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マネジャーのロジカルな対話術

満足度★★★
付箋数:21

あなたの職場では、上司と部下による、
実のある「対話」が行われていますか?

 上司「◯◯君、最近、残業が多いようだね」
 部下「ええ、仕事が立て込んでいまして…」
 上司「キャンペーン企画の締切は大丈夫かい?」
 部下「ええ、まあ何とか…」
 上司「じゃあ、しっかりやってくださいよ」
 部下「はい…」

これは日本の職場でありがちな表面的な会話です。

この会話では、上司は部下の抱える問題の
原因がまったく理解できていませんし、
その対応策も示されていません。

そもそも上司は、部下が抱えている問題が
何なのかさえ、分かっていないことでしょう。

単に「ひと声かけました」という程度の、
「なあなあ」の対話です。

それでは、問題の原因や対策を明確にする
次のようなやり取りはどうでしょうか?

 上司「◯◯君、先月と比べて残業時間が35時間
    増えています。原因を説明してください」
 部下「来月キャンペーン企画の締切が迫って
    いるところに、予算申請書類の不備が
    見つかり、やり直しになりまして…」
 上司「◯◯君のミスが原因ということですね。
    ちゃんと報告してもらわないと困ります」
 部下「すみません…」
 上司「キャンペーン企画と予算申請のうち、
    他のメンバーに応援をお願いできそう
    なのはどちらですか?」
 部下「キャンペーン企画のほうでしょうか…」
 上司「わかりました。では至急、△△君に
    応援してもらうよう指示しておきます」
 部下「ありがとうございます…」

最初の会話に比べると、「なあなあ」な
状態は解消されいますが、弁護士が詰問して
いるような印象を与えます。

部下からすると、「言うことはわかるけど、
こっちにも事情があるし…」と感情的には、
納得できていないかもしれません。

本書では、「なあなあ」でもなく「詰問調」
でもないロジカルな部下との対話の仕方を
学びます。

目指すのは、上司と部下が「対話」によって
合意形成し、協創を実現することです。

以前の日本の職場には阿吽の呼吸が通じる
「ハイコンテクストな関係」がありました。

しかし、現代の日本の職場は、
メンバー同士の関係性が希薄になった、
「ローコンテクストな関係」に変貌しました。

もはや、部下には以心伝心では伝わりません。

そこで必要なのが上司と部下の対話型の
コミュニケーションです。

マネジャーには、ロジカルで、
かつ、感情的にも納得できる対話術が
求められています。

上司と部下の対話は大きく分けると
3つのプロセスで進みます。

 1. 導入

  話しやすい場を作って、部下を対話に誘う。
  本論に入る前に、前提条件や制約条件、
  足りない情報を確認する。

 2. 意見交換

  イシューを明確にする。主張は論拠とセットに
  して、発展的な意見を引き出す。
  コンフリクトを解消し、論点の漏れがないかも
  確認する。

 3. 合意・まとめ

  対話を収束に促し、決定基準を確認して、
  解決策を決定する。対話のプロセスと結果を
  振り返る。

本書では、この3段階のプロセスに沿って、
マネジャーが身につけるべき対話の技術が
解説されています。

具体的な対話例が多く掲載されているので、
かなり実践しやす本だと思います。

この本から何を活かすか?

  「マネジャーは、自分の主張を明確にする
  必要があります。(中略)ただし、部下との
  対話では、マネジャーが最初に主張するのは
  避けるべきです。」

立場が上のマネジャーが最初に主張すると、
部下は対立しないように、当たり障りのない
ことしか口にしません。

マネジャーは、最初は自分の主張を押し殺し、
聞き役に回る必要があるようです。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.
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