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2015年11月30日

タイプがわかればうまくいく! コミュニケーションスキル

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谷益美,枝川義邦総合法令出版 2015-10-22

満足度★★★
付箋数:21

　　「 “コミュニケーションなんて、自然体でやるもんでしょう”
　　もしかするとこんな風に、みなさんも思っていらっしゃる
　　でしょうか。確かに我が身を振り返ってみても、特に何かを
　　学んだわけでもないのに、知らないうちに話せるようになり、
　　対話もできるようになっています。」

しかし本書の著者、谷益美さんは、コミュニケーションは
「準備が8割」で、練習なくしては決して磨かれないと言います。

練習を積み重ねるからこそ、自然にできるようになるのです。

そして、コミュニケーションで大切なのは、相手と自分を
知るための知識を持ち、関係づくりのための「戦略」を立てること。

本書では、まず相手と自分を知るために、
4つの「ソーシャルスタイル」にタイプ分けを行います。

　　・「ドライビング」タイプ
　　　生まれつきのリーダー気質。戦略、勝負が大好きで、
　　　指図されるのが大嫌い。自分の道は自分で決めるタイプ。
　　　褒められなくても平気です。

　　・「エクスプレッシブ」タイプ
　　　仕事も勉強も楽しくなくっちゃ！サプライズが大好きで、
　　　何とかなるさと楽観的。細かいことは気にしない。
　　　やってみてから考えます。

　　・「エミアブル」タイプ
　　　人間関係に波風立てず、常に穏やか。
　　　「困っている人はいないかな、期待されていることは何だろう」
　　　「みんなのためなら頑張れます」というタイプ。

　　・「アナリティカル」タイプ
　　　まずは計画、事前準備。自分の専門を大切に、ミスは少なく確実に。
　　　いつも通りにきちんとやろう。コツコツ継続してこそ価値がある
　　　と考えています。

これはタイプ分けして終わりではなく、
自分や相手のコミュニケーションのクセを知り、
対応のヒントとします。

こういったタイプ別診断で困るのは、初めて合う人タイプ分けです。

しかし、そんなときも「スゴいですね！」と一言かけると、
どのタイプかわかるようです。

「普通でしょ」と返すのは、完璧主義なドライビングタイプ。
「いやいや」と言いつつ、嬉しそうなのがエクスプレッシブタイプ。
否定しつつ、変な言い訳を始めるのがエミアブルタイプ。
「そうですか？」とは反応が薄く響かないアナリティカルタイプ。

但し、完璧に一つのタイプだけに当てはまる人はいないので、
タイプ分けにこだわり過ぎないことも重要です。

次に、本書では相手とどのように対話すべきかの
コミュニケーション戦略を4つのステップで構築します。

　　Step1 前提確認：この人と関わる必要はあるのか？
　　Step2 ゴール設定：どんな成果を生み出したいか？
　　Step3 作戦立案：ゴールに向けて何をすべきか？
　　Step4 振り返り：今後へ向けての学びは何か？

「また会いたい」と言われるようになるために、
相手のタイプを知り、このコミュニケーション戦略に沿って、
関係性を築き上げていきます。

谷さん自身は、年間150本超の研修やコーチングをこなす、
経験から理論を積み上げる実践型の人です。

一方、そのコミュニケーション理論を、脳科学の観点から、
裏付けを行うのが、早稲田大学教授の枝川義邦さん。

本書の方法論は、実践面と理論面の両方から
支えられているので、納得感を持って取り組めそうです。

この本から何を活かすか？

　　「相手の名刺は話題の宝庫」

名刺を受け取ったら、すぐに仕舞わず、
まずはじっくり眺めて、気になったことを聞く。

そうすると、コミュニケーションの糸口になるようです。

まずは、「お名前はなんとお読みするんでしょう？」から。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

2015年11月28日

銀行員が顧客には勧めないけど家族に勧める資産運用術

posted with ヨメレバ

高橋忠寛日本実業出版社 2015-10-22

満足度★★★
付箋数:13

　　「 “おいおい、こんな金融商品、本当に販売してもよいのか？
　　これは少なくとも自分の家族には勧められないな・・・・”
　　そう思いながらも、課せられた仕事のノルマをこなすため、
　　お客さまにはせっせと終身保険や個人年金保険、
　　毎月分配型投資信託を勧めます。お客さまのニーズが
　　あるのだからと無理に自分を納得させながら営業しているのです。
　　そしてその一方で、自分の資産を運用するときには、
　　コストが極めて低いインデックスファンドやETFを
　　活用していたりするわけです。」

本書は、邦銀と外銀の両方を経験した元銀行員の
高橋忠寛さんが、資産運用について指南する本です。

売り手側である銀行の裏事情や銀行員のホンネを明かし、
騙されないために注意するべき点を伝えます。

高橋さんは資産運用に関する考え方の成熟度には、
3つのステージがあると言います。

最初は、「食わず嫌い」の段階。

関心がないから、よく知ろうともしない。

よくわからないから、何となく投資は「怖いもの」という
イメージを持っていて、何も動きません。

ただ、もっとも貴重な「時間」だけが消費される段階です。

次に迎えるのが「興味関心が高まる」段階。

部分的な情報を聞きかじって、「儲けることができるのでは？」
と思うようになり、いろいろな投資方法を実際に試してみます。

タイミングによっては、たまたま儲かることもあり、
「確実に儲けることができる」と勘違いする人も多くなります。

儲けることだけに目が行って、手数料や効率は気にしません。

最後は、「達観した」段階。

ここまで来ると、何度かの大暴落も経験しています。

「確実」と思えていたことが、「確実なものはない」と悟ります。

これまで時間と労力をかけてきたことは、無駄ではなくとも、
必ずしもそれが報われるとは限らないことを知ります。

酸いも甘いも知ってしまったので、かつて程、
投資に衝き動かされることはありませんが、
コストも考えて、淡々と資産運用できるようになります。

高橋さんは、日本人の多くは「食わず嫌い」の段階で、
次に多い層が少し「興味関心が高まる」段階だと言います。

これらの層が、最も金融機関に騙されやすい。

　　「これらの段階の人が、金融機関の営業担当者の言いなりで
　　金融商品を選んでいると、大事な資産を増やすどころか、
　　逆に減らしてしまうはめになる恐れがあります。
　　なぜそうなってしまうのかという実態と、そうならないための
　　対処法について、これから本書でやさしく説明していきます。」

騙されないための本は大きく分けて2種類あります。

一つは、金融商品自体のカラクリを説明して、
買ってはいけない金融商品を警告する本です。

吉本佳生さんの『金融商品にだまされるな！』などが代表ですね。
（紙の本なら『金融広告を読めどれが当たりで、どれがハズレか』を
中古で購入することがオススメ）

もう一つは、金融機関の販売手法や営業担当者のインセンティブを
明らかにして、人に騙されないように警告する本。

本書は、この後者に該当します。

本書は、こういった本を何冊も読んでいる方にとっては、
それほど目新しいことは書かれていませんが、
これから投資を始めようと考えている人にとっては、
比較的安心して読める本だと思います。

この本から何を活かすか？

本書で勧めている投資方法は「コア・サテライト戦略」です。

これは、退屈な資産形成の重要性を理解したうえで、
少しお楽しみ的な要素の入った投資を組み込んだ投資方法。

コアとなる8割程度は、王道的なポートフォリオに投資し、
サテライトとなる2割程度は、自分の好きな投資を楽しみながら
行う方法です。

金融機関の営業担当者のアドバイスを聞いてばかりいると、
このコアとサテライトの割合が逆転してしまうようです。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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灯台の光はなぜ遠くまで届くのか時代を変えたフレネルレンズの軌跡 (ブルーバックス)

2015年11月27日

灯台の光はなぜ遠くまで届くのか

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テレサ・レヴィット講談社 2015-10-21

満足度★★★★
付箋数:22

19世紀初頭の夜の海は全くの闇で、危険そのものでした。

フランスの調査によると、1817年から1820年の間に、
イギリス海峡だけに限っても、毎年100隻近いフランス船が
行方不明になっていました。

そのうち、嵐で行方不明になったのは、わずか数隻で、
残る船のほとんどは、夜間に座礁して沈没していました。

灯台さえあれば、避けられた海難事故です。

当時、海運大国と言われたフランスでさえ、
全土に設置された灯台はわずか20基のみ。

しかも、そのどれもが光が弱く、ほとんど役に立ちませんでした。

灯台の光は数マイルしか届かず、その光が見えた時には
船はすでに難破していることも多かったのです。

ちなみに、トーマス・エジソンさんが白熱電球を発明したのが、
1879年のことですから、当然この時代の光源はランプの光です。

光を少しでも遠くまで届けるには、全方向に均一に進む光を、
一定方向にそろえる必要があります。

当時の灯台に使われていたのは、パラボラ型の反射鏡でした。

しかし、どんなに傷の少ない鏡でも、当時の鏡の質では、
光の半分が吸収され、反射されるのは半分に過ぎませんでした。

そこで、1788年生まれのフランスの物理学者、
オーギュスタン・ジャン・フレネルさんはレンズ方式の
灯台を考案しました。

フレネルさんが光学の研究を始めた当初は、
ピエール＝シモン・ラプラスさんなどの高名な物理学者でも、
光は粒子だと信じていた時代でした。

しかし、フレネルさん光は粒子ではなく波だと主張し、
回析実験によって、波動説が正しいことを実証しました。

そんな後に考案された、レンズ方式の灯台ですが、
開発は困難を極めました。

光の屈折を利用すれば、レンズでも光源から発せられる光を
1つの光束にすることができ、反射鏡よりも圧倒的にロスが少ない
と考えましたが、それを実現するには大きな問題がありました。

できるだけ大量の光を捉え、それらを互いに平行に進ませるには、
非常に大きな角度で屈折するレンズを、
光源の近くに設置しなければなりません。

もともとあらゆる方向に進もうとする光を曲げて、
同じ方向に進ませるには、短い焦点と大きな曲率が必要なのです。

そのためには、端よりも中央がずっと厚いレンズを作る必要があり、
中央が厚くなると、その分損失する光も多くなってしまいます。

また、かなり大きなレンズを光源から離して設置すると、
必要な屈折率を減らせますが、当時そこまで巨大なレンズを
作る技術はありませんでした。

そこで、フレネルさんが考案したのが、
後のフレネルレンズの元になった階段式レンズです。

レンズの湾曲した表面を同心円上で複数に分割し、
平面上に並べて接合したレンズです。

見た目は、ギザキザに見える非常に美しいレンズでした。

フレネルさんは、このレンズの研究を重ね1823年7月25日に、
フランスのコルドゥアン灯台に世界初のフレネルレンズを
設置し公開実験を行いました。

この実験で、フレネルレンズは反射鏡の38倍の光を生み出し、
燃料はわずか半分しか消費しませんでした。

その光は約61km先まで届き、公開実験に詰めかけた船員や
士官たちは、フレネルレンズから発せられる光の輝かしさと
白さに驚愕したと言います。

本書は、フレネルレンズ発明の業績とその後の発展に迫る
ドキュメンタリーです。

フレネルさんの死後の、各国への広がりや歴史上で果たした
役割も魅力的に描かれています。

この本から何を活かすか？

本書の表紙は、一見イラストかと思いましたが、
一等級フレネルレンズを使用した室戸岬灯台の写真でした。

私は本書で、フレネルレンズを初めて知りましたが、
とにかく美しいと感じました。

本書に掲載の表紙以外の写真もカラーにして欲しかった。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

限界費用ゼロ社会―<モノのインターネット>と共有型経済の台頭

2015年11月26日

限界費用ゼロ社会

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ジェレミー・リフキン NHK出版 2015-10-27

満足度★★★★
付箋数:25

　　「私が今、こんなことを言ったらどうだろうか？
　　25年後には、あなたが家を暖め、家電製品を作動させ、
　　職場の機器を動かし、車を走らせ、世界経済を隅々まで
　　駆動させるのに使うエネルギーの大部分も無料に近くなる、と。
　　それは、自宅や仕事場をマイクロ発電所に変え、
　　その場で再生可能エネルギーを採取するシステムを早々と
　　採用した数百万の人にとってはすでに現実だ。」

本書の著者、文明評論家のジェレミー・リフキンさんは、
スマートインフラ革命によってもたらされる、
資本主義が衰退した後の衝撃的な未来図を描き出します。

リフキンさんは、欧州委員会、独メルケル首相をはじめ、
各国首脳や政府高官のアドイザーを務める方。

リフキンさんは、広い視野と鋭い洞察で経済や社会を分析し、
その未来構想を提示する手腕は、世界中から高い評価を得ています。

本書で、経済のパラダイムシフトの原動力となっていると
みなされているのが、「IoT（モノのインターネット）」です。

「IoT」とは、Internet of Thingsの略で、コンピュータなどの
情報・通信機器だけでなく、あらゆるモノがインターネットに
つながったり、相互に通信することによって起こる革新です。

これは史上初のスマートインフラ革命で、IoTによって、
生産性が桁違いに飛躍します。

それは、限界費用（マージナルコスト）が、ほぼゼロの世界。

モノやサービスを1つ追加で生み出すコストが、
限りなくゼロに近くなるということです。

　　「あらゆる産業や職業分野、専門分野の働き手に
　　インテリジェント・テクノロジーが取って代わり、
　　企業が文明世界のビジネス活動の多くをより安く賢く効率的に
　　行えるようになり、財とサービスの生産と流通における
　　労働の限界費用がほぼゼロまで急落したらどうだろう？
　　それも現実になりかけており、すでに世界中のさまざまな
　　産業や専門機関で、何千人もの働き手が
　　インテリジェント・テクノロジーに取って代わられている。」

この限界費用ゼロ社会が更に極限まで進むと、
将来的にモノやサービス自体が無料に近づきます。

つまり、企業はモノやサービスを提供しても利益を
上げられないことを意味します。

これは現在の市場資本主義が根底から覆る大きな転換です。

代わって台頭してくるのが、シェアリングエコノミー。

人々が協働でモノやサービスを生産し、共有し、管理する
協働型コモンズが新しい社会を作ります。

　　第Ⅰ部　資本主義の語られざる歴史
　　第Ⅱ部　限界費用がほぼゼロの社会
　　第Ⅲ部　協働型コモンズの台頭
　　第Ⅳ部　社会関係資本と共有型経済
　　第Ⅴ部　潤沢さの経済

本書では、机上の理論だけでなく、現在進行形の
3Dプリンティングによる、生産消費者（プロシューマー）の台頭や、
教育分野での大規模公開オンライン講座MOOC（ムーク）などの
事例も紹介しつつ、これからの世界の変貌を予測しています。

本文だけで500ページ近くある、読み応えのある大作です。

また、日本の進むべき道を示す、日本版だけに書き下ろした
特別章も最後に設けられています。

ただここでは、ドイツと日本を比較していましたが、
フォルクスワーゲンの排ガス不正事件があったため、
ドイツに関する記述については、少し懐疑的に思えました。

この本から何を活かすか？

MOOC（ムーク）とは、Massive Open Online Coursesの略で、
インターネット上で誰もが基本的に無料で受講できる
大規模なオンライン公開講座です。

無料でスタンフォード大学やハーバード大学などの
名門大学の講義が受けられ、条件を満たせば修了証も
交付されます。

有名なプラットフォームでは「Coursera」や「edX」などがあり、
日本版はJMOOCが提供しているプラットフォームがあります。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

2015年11月25日

自信がない人は一流になれる

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トマス・チャモロ-プリミュージク PHP研究所 2015-10-17

満足度★★★
付箋数:21

　　「キンキンに冷えたコーラが飲みたくてたまらなくなる―
　　そんな経験は誰にでもあるだろう。しかし、コーラが飲みたい
　　という欲求に、生物学的な裏付けはまったくない。
　　世界中でたくさんの人が自信を欲しがっているのもそれと同じで、
　　本当は必要ないのに欲しがっているだけだ。」

本書はハーバード・ビジネス・レビューで好評を得た
ベストセラーの翻訳本。

著者は、ロンドン大学で人気のビジネス心理学の教授、
トマス・チャモロ-プリミュージクさんです。

本書は、あなたの「自信がない悩み」を解決する本です。

自信が持てるようになる自己啓発本ではなく、
自信がないことを肯定できるようになる社会心理学の本です。

一般的には、自分に自信を持つことが成功する秘訣のように
語られることがありますが、プリミュージクさんは、
「根拠のない自信は、ゴミ箱に捨ててしまえ」と言います。

冒頭の引用は、「自信はコカ・コーラと同じ」という喩え。

どんなにコーラが好きな人でも、それが体に良くないことは
大抵の人は自覚していますが、自信となると、
持っていても利点がないと自覚している人は少ないようです。

つまり、自信を持つことは、コーラより厄介なのです。

本書によると、自信があることと、実力があることの
相関係数は「0.3」であると書かれています。

相関係数は0.0～1.0までの間の数字で表され、
数字が大きくなるほど、相関が強くなります。

一般的に相関があると認められるのは、
相関係数0.7以上ですから、自信と実力の間には、
数学的に見ても、あまり相関がないと言えるようです。

また、プリミュージクさんは、自信がないことは、
メリットとして働くことの方が多いとも言います。

　　・自信の低さは、実力を高めるモチベーションになる。

　　・不安な気持ちによって危険に気づき、危険を避けることができる。
　　
　　・自分の能力に自信がないことは、目標達成のために努力する
　　　きっかけになる。その結果、実際に能力がつく可能性も高くなる。

　　・他人の考えに興味を持ち、自分中心ではなく他人中心に考えると、
　　　他人が自分をどう見ているのかがわかり、不安を克服する
　　　助けになる。

ちょっと、下世話な話になりますが、自信がない人は、
「浮気をしない」というメリットもあります。

誰しも、多かれ少なかれ、誘惑に負けそうになることはあっても、
最終的に浮気をしないのは、自信がないからです。

自信のない人は、バレるのが怖い、きっとバレてしまうと考え
思い止まることができます。

一方、自信満々の人は、自分なら隠し通せると確信して、
浮気をするのです。

世間一般で、自信過剰な権力者に浮気が多いのもこのためです。

　　「浮気をしてもバレないという自信、または、たとえバレて
　　捨てられても、すぐに次のいい相手が見つかるという自信が
　　なければ、世の中から浮気をする人も少なくなるだろう。
　　それゆえ、自信のなさは利点ということになる―
　　愚かな決断をするのを妨げる抑止力になるということだ。」

更に、自信がない人の方が長生きするようですから、
キャリアの面でも、結婚生活の面でも、健康面でも
多くの点で自信の低さには利点があるようです。

本書を読むと、自信がないことに自信が持てるようになります。

この本から何を活かすか？

　　社交スキルも自信の有無とは無関係

本書では、自信の低さを社交スキル向上ににつなげる
3つの方法が紹介されていました。

　　方法1）悲観的に現実を見る
　　方法2）自意識を保つ（お酒の席でも）
　　方法3）とにかく準備を怠らない

この3つの方法は、かなり社交スキルに問題がある人でも
有効に機能するようです。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

2015年11月24日

「未来を読む」ビジネス戦略の教科書

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西村行功毎日新聞出版 2015-10-09

満足度★★★
付箋数:23

　　「私は、みなさんに、 “未来を思考するための方法” を
　　提供したいと思っています。未来を思考することができたら、
　　ビジネスとしてどんなことが可能になるでしょうか。

　　・未来に新しい商品やサービスを提供できる（ビジネスチャンス）
　　・未来に起こりえる危機を回避できる（危機管理）

　　要するに、会社が危機を迎える前から対応策を考えることができ、
　　さらに新しいイノベーションを生み出すことができるわけです。」

確かに、未来がわかればビジネスを有利に行うことができますが、
果たして、どのようにして未来を知ることができるのでしょうか？

その手法が、本書で紹介される「シナリオ・プランニング」。

これは、単に未来を予測するだけの手法ではありません。

未来を具体的かつ、論理的なシナリオとして書き出し、
その後の実行できる企業戦略までをつないで考える思考法です。

著者は、グリーンフィールドコンサルティング代表で、
日本のシナリオ・プランニングの第一人者である西村行功さん。

以前、当ブログでは個人向けのシナリオ・プランニングとして、
西村さんの『「10年後の自分」を考える技術』を紹介しましたが、
本書は、企業向けのシナリオ・プランニングです。

この思考法で大切なのは、外部環境を先に考えてから、
自社の強みを考えること。

西村さんは、これを「アウトサイド・イン思考」と呼びます。

　　・社会と消費者はどのように変化するのか？
　　・経済と税制はどのように変化するのか？
　　・政治、政策、規制はどのように変化するのか？
　　・技術はどのように変化するのか？
　　・地球環境はどのように変化するのか？

これらの5つの視点で外部環境を読み解いてから、
自社の強みは何なのかを考えるのです。

そして、未来を洞察するためには、次の4つのポイント押さえます。

1. 未来と正面から向き合う

ここでは未来と正面から向き合わなかった事例として、
2007年にiPhoneが発売された当時のマイクロソフトや、
デジタルカメラに移行しても従来のビジネスモデルから
抜けだせなかったコダックの例が紹介されていました。

2. 未来の粒度を上げる

来るべき未来と正面から向き合った次に必要なことは、
未来観の「粒度」、つまり解像度を上げることです。

そのためには、「かもしれない」と様々な視点で考えて、
その可能性に対して、一歩突っ込んで考えてみることが
勧められていました。

3. 社会の未充足ニーズを探す

社会の未充足のニーズとは、多くの人が自然と諦めていることです。

これは顧客には見えていませんから、アンケート調査をしても
わかりません。

誰もが注目している分野よりも、あまり注目されず、
変化が起きていない領域から未充足のニーズを探します。

4. 複数の未来に対応する

最後に、未来には不確実性がたくさんあるため、
複数のシナリオを考え、それぞれが起きた時の対応策を
事前に考えておきます。

本書では、未来洞察に成功した企業、失敗した企業の
数多くの事例を使って、シナリオ・プランニングの手法を
詳しく解説しています。

この本から何を活かすか？

　　「2階」と「1階」を行ったり来たりする

よく思考法では、「具体」と「抽象」を行き来することが
大切だと言われます。

西村さんは、これを「家」に喩えて、2階を抽象の議論の場、
1階を具体的な議論の場として、2階と1階を行き来するように
思考すると説明しています。

この2階と1階が自在に行き来できるようになると、
マクロな視点とミクロな視点の両方で未来像が
描けるようになるようです。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

2015年11月23日

シンプルだけれど重要なリーダーの仕事

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守屋智敬かんき出版 2015-10-21

満足度★★★
付箋数:24

　　「組織が機能するかどうかの80％以上は、リーダーの力量に
　　かかっている。そもそもリーダーシップとは何か、
　　どう磨きどう発揮するか。この本にはその “原理原則” が
　　シンプルにわかりやすく書かれている。」

これは、ジョンソン・アンド・ジョンソン日本法人元社長、
新将命（あたらしまさみ）さんが本書に寄せた推薦の言葉です。

新さんご自身も、原理原則に則ったリーダー人財育成に
心血を注いでいますが、本書の著者、守屋智敬さんは、
新さんを師と仰いでいる方です。

守屋さんは「人は論理により説得され、感情により動く」という
新さんの理念に強く共感し、内面から行動を変える
アプローチを重視した研修プログラムを開発し、
リーダーシップ研修などを行っています。

本書も、リーダーの内面から変革し、
最高のチームを作るためのリーダーシップ本です。

　　第1章信頼のベースをつくる
　　第2章チームをうまくまとめて動かす
　　第3章仕事を任せる
　　第4章メンバーの感情に寄り添う
　　第5章メンバーの能力をひき出す
　　第6章チームの温度を上げる
　　第7章上司を巻き込んで社内政治を攻略する

メンバーがいるからこそ、チームとしての喜びを感じられる。
メンバーがいるからこそ、新しいことに挑戦できる。
メンバーがいるからこそ、リーダーとして成長させてもらえる。

守屋さんが大切にするのは、メンバーがあってこその
リーダーであるということです。

また、本書で、私が面白いと思ったのは、
「アウェイな空気の楽しみ方」です。

リーダーに任命されて、新しい部署に異動した場合、
メンバーは新しいリーダーを品定めをします。

これは同じチームにいて、その中からリーダーに昇格した場合でも、
今までの上下関係が変わりますから、同じように見られるでしょう。

そこには、「この人は信頼できるのか？」、
「この人について行って大丈夫なのか？」といった、
リーダーの人格を見ようとする空気があります。

そんなアウェイな感じを、ストレスに感じるリーダーも多いでしょう。

しかし、守屋さんは、この最初のなんとも言えない緊張感は
チャンスであると言っています。

　　「1週間もすれば、アウェイ感はなくなります。そう、ほんの数日。
　　その間は、このアウェイな空気を、自分を知るチャンスだと思って
　　楽しんでみてください。」

相手が、あなたのことをよくわかっていない状況というのは、
暗黙の了解がなにもない状態です。

今まで通りのコミュニケーションの取り方では、
お互いに十分な意思疎通がはかれません。

「そういうつもりで話したわけじゃないんだけど・・・」といった
「いつもの」が通用しないことが起こるのです。

それはリーダーにとって、普段、自分が何気なく使っている言葉や、
自分の考え方のクセを客観的に知る貴重な機会になるようです。

アウェイ感をなくして、早く馴染むことだけを考えるのではなく、
自分を知るチャンスと捉えて、ぎこちない感じに向き合うことで、
リーダーとしても成長できるのでしょう。

この本から何を活かすか？

日本の海軍大将だった山本五十六さんの、有名な言葉があります。

　　「やってみせて、言って聞かせて、やらせてみて、
　　ほめてやらねば、人は動かじ。」

本書の章の扉にも書かれていましたが、
この言葉には、次のような続きがあるようです。

　　「話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。
　　やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず。」

人を育てる要素を見事に語った名言ですね。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

2015年11月21日

判断力の基本

問題解決力を劇的に上げる判断力の基本

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鳥原隆志 WAVE出版 2015-10-06

満足度★★★
付箋数:23

あなたは、仕事上で「判断」を下すのが得意な方ですか？

ビジネスでは、限られた時間、そして十分な情報がない中で、
判断を迫られることが多々あります。

しかし、考えて判断したつもりが、後から振り返ると
誤った判断をしていることがあるものです。

本書では、判断に成果が伴わない人の特徴として、
次の3つを挙げています。

1. すぐに判断を下そうとする

　　判断にはスピードが大事ですが、必要なプロセスを取らずに、
　　問題を見つけたら、思いつきや、思い込みだけで即判断すると、
　　失敗する確率が高くなります。

2. あいまいな判断をする
　　
　　このタイプは、頭の中では明確な判断をしているにも関わらず、
　　伝え方があいまいなために、相手に伝わりません。
　　そのため、伝えた方と伝えられた方では、結果の相違が起こります。

3. 他人に影響されやすい

　　根拠があって判断しているのに、自分の判断に自信がないため、
　　他の人の判断の方が正しいと思い、あっけなくその考えに
　　乗り換えるタイプです。

2番のタイプは伝え方の問題ですが、1番と3番の失敗は、
判断の軸を持ち、正しいプロセスを身につけることで解消できます。

その訓練をするのが「インバスケット・トレーニング」。

インバスケットとは、未処理箱のことです。

もともとアメリカの空軍で生まれたトレーニングツールで、
制限時間内に架空の役職・人物になりきり、多くの未処理案件の
処理をおこなうビジネスゲームです。

あなたのメールボックス内に20通の未読メールがあり、
それらすべてに適切な判断を下して、1時間以内に返信する
というイメージです。

本書の著者、鳥原隆志さんは日本のインバスケットの第一人者。

株式会社インバスケット研究所を設立して、国内だけでなく、
海外でもインバスケットの普及活動を行っています。

本書は「判断力検定試験（インバスケット検定）3級」の
公式テキストで、過去に出題された問題が掲載されています。

判断力を鍛えたい方や、インバスケット思考に興味がある方に
ターゲットを絞った内容になっています。

インバスケットにおいて、より早く、正確に判断するためには、
次の4つのプロセスで考えます。

1. 優先順位を決める

　　最初にしなければならないのは、何から判断すべきかを決めること。
　　1つの案件だけを見て、その案件に関してだけ正しい判断を考える
　　スタイルでは、全体を通してみると良い判断ができないのです。

2. 判断のタイミングを見る

　　今判断しなければならないのか、それとも後で判断してもよいのか、
　　それを判断するために、タイミングを見極めます。

3. 判断の適任者を決める

　　実務上ではすべて自分が判断をしようとするのは間違った判断です。
　　上司でも部下でも、一番良い判断ができるのは誰かを考えて、
　　適任者を決定します。

4. 適切な判断の「箱」に入れる

　　最後に判断を下すわけですが、ここではYesかNoを決めるのでは
　　なく、7つの「判断の箱」のどれに入れるイメージで決めます。

　　判断の箱は、「延期」、「承認」、「無視」、「拒否」、
　　「保留」、「一任」、「条件付き承認」の7つあります。

この本から何を活かすか？

　　「実は本書に掲載しているインバスケット問題は、
　　本来のインバスケット問題ではありません。今回の問題には
　　選択肢が用意されていましたね。本来、インバスケットには
　　選択肢はなく、ご自身でどのように処理されるか、
　　どのように判断するかを記述する形式です。」

本書はインバスケットの入門編のため、選択形式になっていますが、
本当の判断力には、自ら選択肢を作り出すことも求められます。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

年収の伸びしろは、休日の過ごし方で決まるズバ抜けて稼ぐ力をつける戦略的オフタイムのコツ34

2015年11月20日

年収の伸びしろは、休日の過ごし方で決まる

posted with ヨメレバ

池本克之朝日新聞出版 2015-10-20

満足度★★★
付箋数:22

あなたは、オフタイムをどう過ごしていますか？

オフタイムの過ごし方で、年収が決まると言われると、
英語を勉強した方がいいのかとか、セミナーに参加すべきかとか、
本を読んだ方がいいのか等と考える方も多いでしょう。

それらを行うことが、ダメな訳ではありません。

この質問で大切なのは、「何を」するかではなく、
「どのように」取り組むかを聞いている点です。

例えば、ゴルフをしてたときのタモリさんの名言があります。

　　「真剣にやれよ！仕事じゃねぇんだぞ！」

休日にゴルフをしていた時に、一緒にプレーしていた人に
タモリさんが言い放ったそうです。

大切なのは、オンとオフを切り替えたり、メリハリを
つけるのではなく、オフでも真剣に取り組むこと。

　　「できる人は、むしろオフタイムの時間価値を重要視する
　　傾向にあります。限られた自分の時間、貴重な自由時間だからこそ、
　　趣味に、好きなことに、真剣に没頭する。
　　弛緩しているだけのオフは、結果として心身のリフレッシュに
　　ならないことを知っているからなのです。」

オフをこのように過ごすことで、その経験がオンにも
フィードバックされ、オンオフどちらも充実した状態になるのです。

このように説くのは、本書の著者、池本克之さん。

池本さんは、これまでドクターシーラボとネットプライスの
社長を歴任し、こらら2社を上場させました。

他にも7社の社外取締役を務め、
また、経営コンサルタントとしても大手からベンチャーまで、
300社以上のコンサルティングを行ってきました。

本書では、その経験を基に、仕事で最高のパフォーマンスを
発揮するための「オフタイム戦略」を紹介しています。

　　Chapter1 「オフ」を活かせば、成長速度は2倍になる
　　Chapter2 仕事のプレッシャーを楽しめる「思考のクセ」の付け方
　　Chapter3 毎日のやる気をブーストする「メンタル・マネジメント」
　　Chapter4 最高のパフォーマンスを維持する「フィジカル・マネジメント」
　　Chapter5 好奇心とマーケティング力を伸ばす「旅の作法」
　　Chapter6 自分の信念と存在意義を伝える「身だしなみ」

実際に池本は休日に何をしているかというと、
ゴルフやマラソン、読書をしたり映画を見るといったことで、
それほど特別なことはしていません。

しかし、そこで「何を考えるか」が大きな差を生むようです。

ゴルフは止まって考えるスポーツですし、
マラソンは自分と向き合う時間の多いスポーツです。

そこで自分とどう対話するかが大切なのでしょう。

私自身は、マラソンはしていませんが、
泳いでいる時が、自分との対話が多くなっていますね。

本書には、仕事のストレスをオフで発散するといった
考えはありません。

なぜなら、仕事にはストレスはつきものなので、
それを発散しても根本的な解決にはならないからです。

むしろ、オフの遊びにもストレスやプレッシャーを
あえて持ち込み、どんな時にでもそれを乗りこなせる
メンタルやフィジカルの強さを作ることを目的としています。

この本から何を活かすか？

オンのスーツもオフの私服も “やや小さめ” を選ぶ

　　「日本人は、なぜか大きめのサイズを着たがる傾向があるように
　　思えます。多くの人がワンサイズ大きい服を着ているように
　　見えるのです。しかし、似合う服、カッコよくセンスよく
　　着られる服を選ぶなら、 “ゆったり着たい” とか、
　　 “大は小を兼ねる” といった発想は捨てましょう。
　　似合う洋服の基本は“小さめのサイズを選ぶ”ことにあります。」

私は、今後、太るかもしれないことを想定して、
少し大きめを選んでいましたが、その考えがダメなんですね。

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上司の9割は部下の成長に無関心「人が育つ現場」を取り戻す処方箋 (PHPビジネス新書)

2015年11月19日

上司の9割は部下の成長に無関心

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前川孝雄 PHP研究所 2015-10-17

満足度★★★
付箋数:22

なぜ、9割もの上司は部下の成長に関心が持てないのか？

その要因は上司側にも部下側にもあります。

まず、上司側の要因としては、上司自身がプレイングマネジャー
であることです。

プレイングマネジャーは、プレーヤーとしての仕事と
マネジャーとしての仕事の両方が要求されます。

　　「部下のマネジメントを行いながら自らの現場の仕事をこなし、
　　さまざまなプロジェクトや会議にも駆り出され、
　　さらには手続き的な業務にも追われているのが “今どきの上司像”
　　なのです。多忙を極める上司たちには、部下の育成に関心を寄せる
　　余裕などありません。」

要するに、上司は忙しすぎて、部下に関心が持てないのです。

このような環境で働く上司にとって、面談などの部下育成は
「やるべきこと」から「やりすごすこと」へと変わっているのです。

次に、部下側の要因で上司が敬遠してしまう要因は、
まったくやる気を感じなかったり、
素直に言うことを聞いてくれない部下が多いことにあります。

若者の価値観が変化しているので、上司が自分の価値観に
照らしあわせると、部下が何を考えているのかわからないのです。

例えば、ひと昔前の常識では、派遣社員よりも正社員に
なった方がいいと考えますが、若い世代にとって
必ずしも正社員がいいとは限らないのです。

正社員になって、残業やプレッシャーが増えるよりも、
働きやすい時間帯に決められた仕事をこなし、
その分だけきちんと給料をもらいたいと考える人も多いのです。

本書は、このように価値観の多様化する時代において、
「人が育つ現場」を取り戻す方法を解説した本です。

著者は、2008年に人材育成の専門家集団FeelWorksを創業以来、
250社以上の企業に「上司力研修」などのプログラムを
提供している前川孝雄さん。

本書では、上司が部下の成長や育成に関心を持てなくなった
原因を分析し、これまでサポートしてきた企業の実例も
踏まえながら、「人が育つ現場」を取り戻す道筋を示します。

　　「よく勘違いされていますが、部下が育つのは、上司が手取り
　　足取り仕事を教えたときではありません。研修したから
　　それだけで人が成長するという類のものでもありません。
　　部下が一番育つのは、以下の三つの条件が揃ったときです。

　　1. 背伸びしなければいけない仕事の機会が与えられる
　　2. 周り（上司や先輩）の協力を仰ぎながらやり遂げる
　　3. 周り（主に上司の介入）によって振り返りをする

　　このことは今も昔も変わらない、人材育成の普遍的な
　　 “在り方” です。」

かつての日本企業では、上司が意識しなくてもこの3つの条件が、
自然と揃ったそうですが、今の時代は、意図的に条件を揃え、
かつ、やり方を変える必要があるようです。

　　第1章「部下の成長に関心が持てない上司」が増えたのはなぜか？
　　第2章それでも、上司が部下育成に関心を持つべき理由
　　第3章「部下を育てられる上司」になるために
　　第4章「人が育つ現場」の作り方
　　Case1 日本郵政株式会社東京支社
　　Case2 株式会社西武開発

本書で示されているのは、現場で多くの仕事を抱える
上司の悩みを理解した上での、解決の処方箋ですから、
気持ち的に共感でき、素直に実行できるように思えました。

この本から何を活かすか？

　　「部下育成は、時間がかかるもの。一朝一夕に成果を感じる
　　ことはできません。しかし、一度その喜びを味わえば
　　やみつきになるほど魅力的な仕事でもあります。」

部下の成長は、上司の指導だけによるものではありません。

しかし、本人以上のその変化を見続けてきた上司だからこそ、
成長した部下の姿を見ると、我が子が成長したような感動が
あるものですね。

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だれもわかってくれない:あなたはなぜ誤解されるのか

2015年11月18日

だれもわかってくれない

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ハイディグラントハルヴァ―ソン,Heidi Grant Halvorson 早川書房 2015-10-22

満足度★★★★
付箋数:24

あなたは、人から誤解されることは多くありませんか？

ニコニコしているつもりなのに、人からは不機嫌に見られる。
一生懸命やっているのに、熱意がないと思われる。
相手のためにアドバイスすると、いつも批判的だと言われる。

誰も自分のことをわかってくれない・・・・。

これは、人と関わって生きていく以上、
多かれ少なかれ誰もが感じることです。

残念なことに、私たちは、自分が思っているように、
他人は見てくれません。

なぜ、そのような「誤解」が生じるのでしょうか？

本書は、この疑問に科学的に答え、その対処方法についても
言及した本です。

　　「本書の目的は、 “他の人が自分を実際にはどのように
　　見ているかを理解し、言葉や行動を（必要なら）変化させること
　　によって、自分が本当に送りたいと思っているシグナルを
　　発信するための方法をお伝えすること” です。
　　私たちの誰もがついつい犯してしまう誤りと、
　　それをどうなくすかについて述べます。」

著者は、社会心理学者で米コロンビア大学ビジネススクールの
モチベーション・サイエンスセンター副所長を務める
ハイディ・グラント・ハルバーソンさん。

実は、私たちは自分で思っているほど、
自分の情報を周りの人には発信していません。

しかも、私たちは次のような思い込みをしています。

　　・人が自分を客観的に見てくれるという思い込み
　　・自分が自分を見るのと同じに、他人も見てくれるという思い込み

自分では情報発信していないのに、他人はわかってくれると
思い込んでいますから、認識のギャップはより大きくなります。

私たちの脳は、他人を見るときに、
できるだけエネルギーを使わず理解しようとする特性があります。

そのため、多くのショートカットや憶測を使います。

この中で最も強く作用するのが、見ると予想していることだけを
見てしまう「確証バイアス」です。

更に、私たちは認識を歪める3つのレンズを通して、
他人を見ているようです。

それが、「信用レンズ」と「パワーレンズ」と「エゴレンズ」です。

これらのレンズを通して他人を見ていると、焦点がズレて
しまうため、ある特定の部分だけがハッキリ見えてしまったり、
本当は見て欲しいところが、ぼやけて見えなかったりするのです。

加えて、見る側のパーソナリティも人の見方に大きく影響します。

依存心と不安感の強い人と、回避的でよそよそ強い人では、
そもそも他人の見方自体が違っているのです。

これらの前提がわかった上で、相手にもっと自分を正しく
見てもらうための工夫が必要があると、ハルバーソンさん言います。

本書では他人から誤解されないための2つのアプローチが
示されていました。

1つ目は、自分に対する印象が間違っているという証拠を
山のようにみせること。

どんなに相手の脳が、認知的なエネルギーを倹約しようと
していても、無視できないくらい圧倒的な証拠を示すのです。

これには、結構思い切った行動も必要となります。

もう1つの方法は、相手が意見を修正したくなるよう仕向けること。

相手の平等で公正でありたいという意識に働きかけたり、
相手の成功にとって欠かせない存在になるような関係性を作ります。

いずれにしても、人から正しく理解してもらうためには、
忍耐と努力と慎重な計画が必要なようです。

この本から何を活かすか？

　　「エゴレンズ」は自分が優位になるようにものごとを見てしまう。

相手の「エゴレンズ」に対処する方法は次の3つです。

　　1.　相手を脅かさないように謙虚に振る舞う
　　2.　相手を肯定する気持ちを伝える
　　3.　共通点を探して、「あいつら」から「自分たち」へ立場を変える

エゴレンズは自分を守るために必要なレンズですが、
これが相手にも働いていることを認識しておく必要があるのです。

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2015年11月17日

ディズニーで学んだ人がグングン伸びる39の方法

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志澤秀一すばる舎 2015-10-20

満足度★★★
付箋数:20

ディズニーランドとディズニーシーが賞賛されるのは、
キャストと呼ばれるスタッフが1人ひとりが生み出す
素晴らしいサービスがあるからです。

サービスの根底にあるのは「リコグニション」という考え。

リコグニション（recognition）とは、認めることや承認を
意味する言葉です。

ディズニーでは「相手を認め、受け入れる」こととして使います。

ゲストに対して、リコグニションしているから、
「ディズニーマジック」と讃えられるホスピタリティが
提供できるのです。

さて、そんなサービスを提供するキャスト達は、
多くのゲストを迎え入れながらも、自発的に成長するといいます。

なぜ、ディズニーのキャストは、自発的に成長するのか？

それは、キャストを育てるリーダーも、チームのメンバー
1人ひとりに対して、リコグニションしているからです。

彼らは、新人キャストをはじめとした後輩たちと太い絆でつながり、
面倒見がよく、教え上手。

そして、リーダー自らが後輩の手本となり、キャストとしての
輝きも放っているようです。

では、ディズニーのリーダー達は、実際にどのようにして
キャストとコミュニケーションを取り、育てているのか？

　　「本書では、その方法を39個にまとめました。
　　彼らが実践する、 “リコグニションに基づいたディズニー流の
　　リーダーシップ” は、普遍的な人間関係のルールに基づいており、
　　極めて自然です。メンバーをグングン成長させ、チームを導いて
　　行くために、まずチームメンバー1人ひとりを “認め、受け入れる
　　（リコグニションする）” ことが重要なのです。」

本書は、ディズニー流のリーダーシップとチームビルディングを
学ぶ本です。

著者は、株式会社文化計画代表の志澤秀一さん。

志澤さんは、大学卒業後、東京ディズニーランド開園準備中の
オリエンタルランドに入社し、キャストの教育インストラクター
として、6000人以上のキャストの受け入れや教育を担当しました。

本書では、ディズニー時代の事例を紹介しながら、
チームメンバーを自主的に成長させるためのノウハウを公開します。

　　Chapter1 相手を認め、受け入れる心の姿勢を整える
　　Chapter2 リーダーの考え方をメンバーに伝える
　　Chapter3 メンバーの長所を引き出すコミュニケーションを行う
　　Chapter4 メンバーが伸びるほめ方と叱り方
　　Chapter5 フィードバック＆質問でメンバーを育てる
　　Chapter6 チームワークを引き出す
　　Chapter7 困難に対処する

本書の中から、ディズニー流の叱り方を紹介します。

リーダーは身だしなみ規定である「ディズニールック」に
違反しているキャストについては、厳しい態度で接するようです。

例えば、前髪が目にかかる長さになっているキャストには、
「今日は帰るか、バックステージの理髪店で切ってもらうか、
どっちにする？」と厳しく接します。

そして、なぜディズニールック違反がダメなのか、
その理由をキャストがわかるまで、本気で向き合って説明します。

　　「◯◯さんは、ディズニーのキャスト。ディズニーのステージに
　　立つ俳優なんだ。たとえば、◯◯さんがどこかの劇場で演劇を
　　見るときに、メイクアップしないで俳優がステージにいたら
　　どう思う？がっかりすると思わない？
　　その劇を観るために5000円も6000円もするチケットを買っていたら、
　　せっかく高いお金を出したのに、と思うでしょ。」

ルールを盾にして叱らず、自分たちがどのように
期待されているかをわかるように教えるのです。

この本から何を活かすか？

　　チームワークを引き出すには、「リーチングアウト」が鍵。

リーチングアウトとは、自分の役割や持ち場だけに固執せず、
領域外でも必要とあれば手を伸ばし、関わっていくこと。

ディズニーでは、「これは私の仕事ではありません」と
言わない姿勢をつくり、チームワークを引き出しているようです。

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2015年11月16日

最強のリーダー育成書君主論

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鈴木博毅 KADOKAWA 2015-10-31

満足度★★★
付箋数:22

著者の鈴木博毅さんから、献本いただきました。
あがとうございます。

本書は、『君主論』からリーダーのあるべき姿を学ぶ本です。

『君主論』とは、1500年代にイタリアのルネサンス時代の
政治思想家ニッコロ・マキアヴェリさんによって著された本です。

マキアヴェリさんは、歴史上の君主や君主国家を分析して、
君主はどうあるべきか、どんな力量が必要であるかを論じました。

『君主論』は、リーダーのための非情の書とも言われ、
目的のために手段を選ばないことを「マキアヴェリズム」と
呼ぶのも、マキアヴェリさんの政治思想に由来しています。

　　「ところが詳しく『君主論』を読み進むと、別の側面があるのに
　　気づきます。この書には、マキアヴェリの正義と理想が
　　密かに込められているのです。彼は祖国イタリアを救ってくれる
　　英雄としての君主を待っていました。
　　乱世の時代に、リーダーは理想を実現するためにあえて冷酷になれ。
　　『君主論』は、よき君主が乱世を救い、戦い抜くための
　　武器でもあるのです。」

権力や地位のある人だけに必要な本と思われている『君主論』を、
本書では一般のビジネスパーソン向けのリーダーシップの本として、
捉え直しています。

マキアヴェリさんが生きた時代が乱世なら、
現代も違った意味での乱世です。

そんな困難な時代に必要なのが、君主の資質を持ったリーダーです。

　　序章　大切なものを守りたければ「君主」になろう。
　　第1章　ケチであれ　冷酷であれ　自ら仕掛けよ
　　第2章　力を求め、力を愛せ
　　第3章　悪を学んで正義を行え
　　第4章　誇り高き鋼の精神を養う
　　第5章　運も人も正しく支配する

本書の中で、私は注目したのは、「冷酷さ」は、
リーダーが養うべきスキルであるという点です。

これは、優しさより冷酷さがいいということではありません。

過剰な優しさや人情は、時には決断できない優柔不断さに
つながり、事態を余計に混乱させることがあります。

リーダーには、必要な時に冷酷になることも必要なのです。

特に、過ちを見ても、勇気を持って罰することができなければ、
組織から秩序や統率が失われてしまいます。

『君主論』では、古代ローマ時代の2人の英雄を比較しています。

1人はカルタゴの将軍、ハンニバルさん。

ハンニバルさんの軍隊は、多くの人種が混在しており、
異郷の地で戦っていたにも関わらず、1度も内輪もめや反乱は
起こらなかったそうです。

これに対比されるのは、ハンニバルさんを倒し戦争を集結させた
ローマの名将スピキオさん。

スピキオさんは、軍事的な天才でしたが、並外れた温情により、
部下を処罰しなかったため、謀反が起こったそうです。

国や時代は異なりますが「泣いて馬謖を斬る」に
通じるところがありますね。

本書を読むと、改めて『君主論』が500年もの間、
読み継がれている理由がわかります。

　　「悠久の歴史と偉人たちの盛衰から、生き方の真髄を汲み取った
　　『君主論』。そのエッセンスは、きっと今のあなたに救いの手を
　　差し伸べてくれます。
　　500年間、リーダーに力と統治力を与え続けた書籍なのですから。
　　世界中の人々が運命と戦うために、読み継いできた書籍なのですから。」

この本から何を活かすか？

本書の巻末付録には「超訳スッキリ読める『君主論』」が
掲載されています。

『君主論』の内容が30数ページにまとまっているので、
10分程度で読むことができて、非常に有り難いですね。

個人的には『君主論 (まんがで読破)』もオススメです。

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マーケット・インテリジェンス論経営者の意思決定をどう支援するか

2015年11月14日

マーケット・インテリジェンス論

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竹内正人日経BP社 2015-10-14

満足度★★★
付箋数:19

　　「本書では、ICT(Information and Communications Technology)
　　調査会社のアナリストの視点から、アナリスト業務に関わる
　　ステークホルダーである、ICT企業、通信事業者、流通チャネル、
　　部品メーカー、ODM(Original Design Manufacturer)、
　　政府・官公庁・外郭団体、ユーザー企業、一般ユーザー、
　　金融機関、報道機関にも言及しながら “Market Intelligence”
　　について論述する。」

著者は、IT専門の調査会社、International Data Corporation
の日本法人IDC Japanの代表を務める竹内正人さん。

タイトルの通り、マーケット・インテリジェンスについて論じる、
かなり硬派な本です。

ところで、「マーケット・インテリジェンス」とは何か？

インターネットで検索してみると、同じような言葉で、
「マーケティング・インテリジェンス」も出てきますが、
言葉としては、「マーケット・インテリジェンス」が正しいようです。

本書では、マーケット・インテリジェンスについて以下の通り
定義します。

　　「市場の動向に関わるデータを体系的・統計的に収集・分析し、
　　その洞察・予測を通して（経営層の）意思決定を支援すること」

ここでのインテリジェンスは、「知能」や「知性」という
意味ではなく、情報を入手する活動の「諜報」という意味で
使われています。

更にもう一段深く掘り下げて考えるために、
マーケット・インテリジェンスの説明の中で使われている、
「洞察」という言葉についても、次のように定義されています。

　　「ビジネス対象とする市場の動向を見通して、自社製品・サービス
　　のビジネス上の課題や価値を関連させて考察すること」

つまり「経営意思決定のための市場調査」を大袈裟にしたものが
マーケット・インテリジェンスというわけです。

市場情報に関しては5つのプロセスで活動を行います。

　　1. 市場データを収集する
　　2. 市場規模と業績を推定する
　　3. 市場の推定値を分析する
　　4. 市場を洞察する
　　5. 市場動向を予測する

また、マーケット・インテリジェンスには、
意思決定を支援する意外にも、次のような使命があります。

　　・ビジネス機会を発見する
　　・戦略立案を支援する

ただし、実際に企業でマーケット・インテリジェンス部門が
設置されたからといって、すぐにこれら全ての使命が
果たせるわけではなく、部門の成長に合わせて段階的に
果たせるようになっていくようです。

　　第1章市場動向を把握する
　　第2章マーケット・インテリジェンスとは
　　第3章マーケット・インテリジェンスを実現するための組織
　　第4章競争優位をどう創るか

正直、読んでいて面白い本ではありません。

しかし、事の大小は別にして、意思決定のための情報収集は
どんな企業でも行われることです。

どのように市場情報を集めるのか、また、集めた情報を
業績改善にどのように活用すべきなのかは、
すべての企業に共通した課題です。

一般のビジネスパーソンには必要ないかもしれませんが、
意思決定する立場の人や、それをサポートする立場の人には、
参考になる本だと思います。

この本から何を活かすか？

　　マーケット・インテリジェンスにどの程度予算を割くべきか？

日本の例ではありませんが、米IDCの調査によると、
　　マーケット・インテリジェンスの支出額＝会社の売上額×0.1％
となっています。

売上1兆円規模の大企業なら10億円の投資ですから、
経営の意思決定とはいえ、かなりの予算が組まれているようです。

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2015年11月13日

日産で学んだ世界で活躍するためのデータ分析の教科書

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柏木吉基日経BP社 2015-10-17

満足度★★★
付箋数:23

　　「誰が見ても分かる “データ” で、筋の通った分かりやすい
　　 “ストーリー” がないと、極めて限られた時間内でゴーサインを
　　もらうことはできない。誰かの思い付きや思い込みで事実と
　　違うことを語ってしまったり、間違った方向性を示してしまうと、
　　関係する人との人間関係も含めて大変な事態になりかねない。」

本書は、実務上の問題解決で必要なデータ分析から、
人を納得させるストーリーを作り、解決策を示すための本です。

個々の純粋なデータ分析方法を学ぶというよりも、
原因を特定し、その原因に対し最も効果的な対策を打つまでの
プロセスがわかるように解説されています。

著者は、日産時代はグローバルマネジャーとして、
データ分析を駆使して、多数のプロジェクトをリードした、
柏木吉基さん。

柏木さんは、ストーリーのあるデータ分析で、
あのカルロス・ゴーンさんや多数の外国人役員を納得させ、
日産のV字回に貢献しました。

現在は、仕事の成果に直結する実務データ分析トレーナーとして
独立して、セミナーなどを行っています。

本書は、柏木さんが2014年4月号から2015年9月号まで
「日経情報ストラテジー」に連載していた、
「間違いだらけのデータ分析」を基に、加筆修正したものです。

本書で与えられた課題は、ある地区の自動車販売店で
の売上悪化の改善です。

ここ1年、あなたの販売店での自動車の売上が目に見えて
悪化しています。

あなたもそうですが、周りの人も、世の中で言われているように、
若者のクルマ離れや少子高齢化が原因と考えていました。

そのため、顧客の訪問回数やダイレクトメールの発送枚数を
増やしてカバーする等、これまで踏襲してきた挽回策を
ひたすら繰り返すだけでした。

しかし、さすがに今の状況が続くことに危機感を持った
販売本部長が、あなたに新たな改善策を出すように指示しました。

提案の締め切りは、1週間後です。

さて、あなたは、いかにしてこの課題に対処すべきなのか？

本書では、この課題に対し、5つのプロセスで解決策を導きます。

　　1. 目的・課題の明確化
　　2. 大まかな現状把握
　　3. 課題ポイントの特定
　　4. 要因の特定
　　5. 方策の検討・実施

この流れに沿って、本書では仮説アプローチを使って、
データ分析を進めます。

課題ポイントを特定するためには、WHAT型仮説を用い、
要因を特定するためには、WHY型仮説を用います。

また、本書はデータ分析の本ですが、特に高度な分析方法や
専門的なデータ分析ソフトは必要としません。

せいぜい使う分析方法は、平均、中央値、標準偏差、
相関係数、回帰分析ぐらいです。

エクセルで普通にできる分析で、フレームワークも使いながら、
筋の通ったストーリーを作ることに重きを置いて解説されています。

メインとなる事例は、「売上の回復」1つだけですが、
これは業種を問わず求められる普遍的な課題ですから、
自動車を他の商品やサービスに置き換えることで、
応用可能だと思います。

この本から何を活かすか？

　　重回帰分析には「マルチコ」に注意。

本書では、さわりだけですが、重回帰分析をするときには、
multicollinearity（多重共線性）に注意することにも、
触れられていました。

マルチコとは、重回帰分析で説明変数同士に相関があると、
適切な分析ができないという問題です。

重回帰分析で使う説明変数は、それぞれが全て相関せず、
互いに独立していることが前提になっていますが、
これが実務においては、一筋縄ではいかない問題です。

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2015年11月12日

本を読む人だけが手にするもの

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藤原和博日本実業出版社 2015-09-30

満足度★★★
付箋数:24

教育改革実践家の藤原和博さんが2013年に出した
『藤原和博の必ず食える1%の人になる方法』では、
「100人に1人の人材」を目指せと書かれていました。

「100人に1人」は難しくても、「10人に1人」なら、
次の3つの条件をクリアするだけで、意外と簡単になれるようです。

まず第一段階は、「パチンコをするか、しないか」。

パチンコをする人と、しない人の決定的な違いは、
時間をマネジメントする発想があるかないかです。

パチンコをしないというだけで、2人に1人の人材になれます。

次の第二段階は「ケイタイゲームをするか、しないか」。

これもタイムマネジメントの問題。

ケイタイゲームをしないことでも、2人に1人の人材に
なれるので、パチンコに加え、ケイタイゲームもしなければ、
1/2×1/2＝1/4で、4人に1人の人材になれます。

そして、第三段階はパチンコやケイタイゲームで
浪費しなかった時間で「読書をするか、しないか」。

ここで、読書をすると、更に2人に1人の人材になれるので、
1/4×1/2＝1/8で、8人に1人のレアな人材になれます。

これが大雑把に言うと、およそ10人に1人の人材というわけです。

ところで、浪費しなかった時間で、読書をすることが、
最も良い選択肢なのでしょうか？

昔から、私たちは親や先生に「本を読みなさい」と
言われ続けてきました。

なぜ、本を読むことがいいことなのか？

それを考えるのが、本書のテーマです。

藤原さんは、成熟社会だからこそ、本を読む意味があると言います。

成熟社会とは、20世紀型の「みんな一緒」という時代から、
「それぞれ1人1人」に変化した時代。

それぞれが自分のオリジナルの幸福論を持つ時代です。

　　「自らの幸福論を構築していくためには、幸福論を紡ぐための
　　教養が必要である。しかし、そうした教養は学校では
　　教えてくれない。 “それぞれ1人1人” の幸福をつかむための
　　軸となる教養は、自分で獲得しなければならない。
　　そのためには、読書が欠かせないというところに行き着くのだ。」

読書は、教養を磨くものであり、人生の糧となる。

だとすると、歴史的名著や古典を読まなければならないのか？

藤原さんは、特に古典に親しむべきといった考えではなく、
普通の小説、エッセイ、ビジネス書、ノンフィクション、
伝記、ドキュメンタリーなど、ジャンルを問わず、
何をどう読むかは自由に考えればいいと言ってます。

ちなみに、藤原さんは小学生の頃に初めて読んだ
学校の課題図書の「名作」が、あまりに暗く、面白くなかったことが
トラウマになって、大人になるまで読書習慣を失っていたそうです。

また、ベストセラー本を読む価値がないと言う方もいますが、
藤原さんにはそういった拘りはありません。

　　「本に対する鑑定眼を磨く方法はあるのだろうか。
　　3000冊以上を読んできていえるのは、どのようなジャンルでも
　　いいから、数にあたることが大切だと思う。
　　結論。なんのことはない、数が勝負なのだ。」

面白いと感じる本は、年齢や経験と共に変化します。

私も昔苦手だった本が、たまたまKindleで配信されていたことで、
読んでみると、思いのほか、面白かったことがあります。

まずは手にとって読んでみて、面白ければ読み続け、
面白くなければ途中でやめる。

無理をしないことが、読書を習慣とする第一歩でしょうか。

この本から何を活かすか？

巻末には藤原さんの薦める「これだけは読んでほしい」
50冊が掲載されていました。

肩肘張らずに読める本が紹介されている印象です。

こういった読書の有用性を説く本には、オススメ本リストが
載っているのが定番ですが、ほとんどの方のリストには、
サイエンス系の本が入っていません。

サイエンス系の本を推すのは成毛眞さんだけですね。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

2015年11月11日

広告コピーってこう書くんだ! 相談室(袋とじつき)

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谷山雅計宣伝会議 2015-10-04

満足度★★★
付箋数:23

単独で読む本ではありません。

先に『広告コピーってこう書くんだ!読本』を読んでください。

2007年に刊行されたコピーライティングのバイブルですが、
コピーに限らず、自分を「発想体質」にするための本なので、
コピーや広告に関わらない人でも、「読まなければ損」と
思える必読本でした。

著者は、東京ガス「ガス・パッ・チョ!」や
資生堂/TSUBAKI「日本の女性は、美しい。」などで知られる
コピーライターの谷山雅計さん。

数々の広告賞を受賞している名コピーライターです。

前著の反響があまりにも大きく、谷山さんが行っている
コピーの授業では、「本は読んだのですが、こういうところを
もっとつっこんで教えてほしい」といった質問や要望が殺到し、
谷山さんは毎回4～6時間かけて答えていたそうです。

本書は、そんなおびただしい数の質問と回答の中から、
谷山さんが「これは広告の仕事を志す多くの人にとって、
意味があるのでは」と感じたテーマを選び、まとめたもの。

タイトルに「相談室」とある通り、コピーの悩みに答える
21本の「Q&A」が掲載されています。

ですから『広告コピーってこう書くんだ!読本』を教科書とすると、
本書はその副読本的な位置づけです。

しかし、本書にはページ数はそれほど割かれていませんが、
「将軍コピー」の書き方を体系的に解説した第2部と、
谷山さんが「ガス・パッ・チョ!」を作ったときの発想ノートが
袋とじ付録として掲載されています。

実は、メインではないものの、これらのパートの方が、
個人的には非常に価値があると思っています。

谷山さんは、コピーを大きく2種類に分類して、
それぞれ「剣豪コピー」と「将軍コピー」と呼んでいます。

剣豪コピーとは、ポスターや新聞に1回掲載されるコピーの中でも、
特に強い力を持っているものを指します。

一方、将軍コピーとは、キャンペーンコピーと呼ばれるもので、
広告キャンペーンの中心に据えて、さまざまな商品やサービス、
メッセージなどを一括にして、企業のイメージを伝えるコピーです。

将軍コピーは、企業の顔として何年も使われることがあり、
谷山さんの代表コピーの1つでもある新潮文庫の「Yonda?」は
16年も使われたそうです。

本書では、将軍コピーを書く際のチェックポイントを8つ挙げ、
はじめて、体系化して詳しく解説しています。

また、「ガス・パッ・チョ!」の発想ノートは、
本当に谷山さんが使った手書きのノートをそのまま掲載しています。

　　「わざわざ袋とじにしたのは、ぼくの手書きノートが、
　　読み取れるレベルとはいえ、あまりに汚いので、
　　そのまま書店に並ぶと “乱丁” と勘違いされる
　　おそれがあるから（笑）。」

これは本物のコピー版ですから、リアルなのはもちろん、
天才コピーライターの頭の中を覗いた感じがします。

谷山さんが言っていた「たくさん散らかす」というのが、
どういうことなのかが、このノートを見るとよくわかりますね。

更に、ノートには、「このときはこう考えたはず」という
谷山さんの解説文付き。

正直、この発想ノートだけでも、クリエイティブな仕事を
生業とする人にとっては、読む価値があると思えました。

この本から何を活かすか？

　　「コピー以外では、どんなことを勉強しておくといいのか？」

谷山さんが、どこに行ってもよく聞かれる質問の1つです。

映画を見たり、新聞を読んだりするなど、
何か間接的に役立つものはないかという意味の質問ですが、
谷山さんは次のように答えています。

　　「基本的には、 “本業がうまくなるには、本業をやるからだ”
　　とぼくは思うんです。」

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資本主義に希望はある―――私たちが直視すべき14の課題

2015年11月10日

資本主義に希望はある

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フィリップ・コトラーダイヤモンド社 2015-10-09

満足度★★★
付箋数:22

本書は、2015年4月に刊行された『Confronting Capitalism』の
邦訳本です。

著者は、「近代のマーケティングの父」とも呼ばれる、
フィリップ・コトラーさん。

80歳を超えてもなお、新しい概念を提唱するなど、
今だに精力的に活動を続けています。

しかし、タイトルにもある通り、本書はマーケティングに
関する本ではありません。

現代の資本主義の課題と向き合い、その未来図を描く本です。

なぜ、コトラーさんが資本主義について語るのか？

コトラーさんは、マーケティングの大家ではありますが、
もともとポール・サミュエルソンさん、フランコ・モジリアーニさん、
ロバート・ソローさんの3人のノーベル経済学賞受賞者に師事した
経済学者でもあります。

そして、本書の冒頭では、コトラーさんが資本主義の本を
書こうと思った理由を5つ挙げています。

第一の理由は、コトラーさん自身が資本主義を
もっとよく理解したいから。

第二の理由は、資本主義は他のあらゆるシステムに比べ、
優れてはいるものの、14の大きな欠点があると認識してるから。

第三の理由は、14の欠点の解決策を提案することにより、
資本主義をより良いものにできると信じているから。

第四の理由は、資本主義について考えるための出発点としては、
なるべく薄い本が求められているから。

これは、ベストセラーになったトマ・ピケティさんの
『21世紀の資本』が700ページ超の本であることを言っています。

第五の理由は、正反対の思想を持つ3人のノーベル経済学賞受賞者
の元で経済学を研究した経歴から、資本主義に対して、
特別な洞察を提供できると考えているから。

個人的には、これらの5つの理由のなかで、
最もコトラーさんの執筆意欲を掻き立てたのは、
ピケティさんの存在のような気がします。

新しい資本主義を語るには、所得格差だけを論じるのではなく、
かつ、簡潔な本にする必要があるとの思いがあるようです。

本書でコトラーさんが挙げ14の欠点は、以下の通りです。

　　1. 資本主義は、根強く残る貧困の解決策をまったく、
　　　またはほとんど示せない。

　　2. 資本主義は、所得と資産の不平等を拡大させる。

　　3. 資本主義は、何十億人もの労働者に生活賃金を
　　　支払うことができない。

　　4. 資本主義は、自動化の進展に直面し、人間の仕事を十分に
　　　確保できなさそうである。

　　5. 資本主義は、企業活動による社会的費用の一部しか
　　　彼らに負担させない。

　　6. 資本主義は、規制がなければ環境および天然資源を搾取する。

　　7. 資本主義は、景気循環を生み出し、経済を不安定にする。

　　8. 資本主義は、個人主義と利己心を重視するため、
　　　共同体と共有資源を犠牲にする。

　　9. 資本主義は、消費者に多額の借金を促し、結果的に
　　　製造業主導型経済から金融業主導型経済へとシフトさせる。

　　10. 資本主義は、政治家と企業を一致団結させ、彼らの利益の
　　　ために大多数の市民の経済的利益を犠牲にする。

　　11. 資本主義は、長期的な投資計画よりも短期的な利益計画に
　　　くみする。

　　12. 資本主義は、製品の品質や安全性、広告の真実性、
　　　反競争的な行為に対する規制を必要とする。

　　13. 資本主義は、GDPの成長だけを重視しがちになる。

　　14. 資本主義は、市場の方程式に社会的価値と幸福を
　　　持ち込む必要性がある。

この本から何を活かすか？

本書で欠点として挙げられている課題は、個人的には、
資本主義が社会を豊かにする源泉とも言える部分もあるので、
そう簡単に解決できるとも思えませんでした。

もちろん、コトラーさん自身もすべてが解決できる見込みは、
非常に小さいと考えています。

しかし、資本主義の未来を信じ、これらの課題を直視し、
喜んで議論することを望んでいるようです。

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コンビニコーヒーは、なぜ高級ホテルより美味いのか (ポプラ新書)

2015年11月09日

コンビニコーヒーは、なぜ高級ホテルより美味いのか

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川島良彰ポプラ社 2015-10-01

満足度★★★
付箋数:25

正直、本書のタイトルになっている、
「コンビニコーヒーは、なぜ高級ホテルより美味いのか」
という点に関しては、想像した範囲の内容でした。

コーヒーの味は「生豆」の質によって決まります。

どんな焙煎、抽出技術を以ってしても、品質の悪い生豆を使うと
それ以上のものにはなりません。

　　「コンビニコーヒーの原価率は、会社によって若干の違いは
　　ありますが、およそ12～13％というところでしょう。
　　1杯100円のコーヒーに12～13円の原価を掛けている計算になります。
　　他方、カフェやレストランの原価率は平均2～3％以下。
　　1杯500円であれば原価は10～15円です。（中略）

　　では、高級ホテルや一流レストランの場合はどうでしょう。
　　コーヒー1杯の原価にコンビニの10倍掛けていると読者の
　　みなさんは思いますか？　
　　たぶん、同等かそれ以下の原料を使っているのが現状です。」

これよりも注目したいのが、著者の川島良彰さんは、
コンビニコーヒーを「フォースウェーブ（第四の波）」と呼び、
コーヒーの新たな時代を切り開くと認識している点です。

　　「いま、コンビニコーヒーが起こしたフォースウェーブは、
　　間違いなくコーヒー業界に大きなインパクトを与えています。
　　この波は、1990年代にスターバックスが日本に上陸した以上の
　　インパクトです。」

ところで、最近注目されている「ブルーボトルコヒー」などの
いわゆるサードウェーブはどうなのでしょうか？

「コーヒー界のアップル」が日本に上陸したと
報道されていたのは、記憶に新しいところろです。

しかし、川島さんは、このサードウェーブについては否定的。

　　「そもそも、アメリカで、 “シアトル系” に続く新しい
　　コーヒー・カルチャー “サードウェーブ” が生まれたのは、
　　日本人がハンドドリップやサイフォンで1杯1杯ていねいに
　　抽出するのを見て驚いたアメリカ西海岸の尖った人たちが、
　　その技術をアメリカに持ち帰ったからです。（中略）

　　しかし、日本人が並んでまで飲みたいと思うこのサードウェーブ
　　コーヒーの抽出技術は実にお粗末で、見かけ重視のやっつけと
　　言われても仕方ない程度です。」

しかも、シアトル系に比べ、かなり浅煎りのサードウェーブ
コーヒーは、日本の軟水とは相性が良くなく、
酸味が強く出て、酸っぱくなってしまう欠点を持ちます。

ちなみに、アメリカと日本ではコーヒーの歴史の積み重ね方が
違うため、ファーストウェーブ、セカンドウェーブという
波の数え方自体も異なるようです。

アメリカでは、1980年代にスペシャルティコーヒー協会が
できたのがファーストウェーブ、1990年代にシアトル系の
エスプレッソ・コーヒーが流行ったのがセカンドウェーブ、
2000年以降、ブルーボトルコヒーなどが出てきたのが、
サードウェーブ。

一方、日本では1950年以降にコーヒーの輸入が再開し自由化
されたのがファーストウェーブ、1970年代にコーヒー専門店の
ブームが起こったのがセカンドウェーブ、1990年以降自家焙煎が
流行り、また、スターバックスが上陸したのがサードウェーブと
数えるようです。

本書は、コーヒー好きの方にとっては、
興味深い内容が満載の、非常に楽しめる本だと思います。

この本から何を活かすか？

　　「おいしいコーヒーを淹れる基本は正確に量ること」

コーヒーは豆のまま、こまめに買い、1週間以内に飲み切る。

そして、コーヒーを淹れる杯数と、計量スプーンで量る豆の杯数を
比例させずに、次のグラム数を基準にすると良いようです。

ペーパードリップを基準にした場合
　　1杯（150ml）： 20グラム
　　2杯（300ml）： 36グラム
　　3杯（450ml）： 48グラム

単純に豆の量を比例して使うと、濃すぎるコーヒーになり、
無駄にコーヒー豆を消費してしまうようですね。

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2015年11月07日

トヨタの段取り

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(株)OJTソリューションズ KADOKAWA 2015-10-09

満足度★★★
付箋数:21

　　「一般的な段取りの目的は、 “ムダをなくす”
　　 “スピードを上げる” “計画通りに進める” といったものが
　　あります。しかし、 “トヨタの段取り” は・・・・

　　 “（ムダをなくす）＋仕事の付加価値を高める” 、
　　 “（スピードを上げる）＋ベストタイミングで仕事を終らせる” 、
　　 “（計画通りに進める）＋問題点を見つけ、仕事の質を高める” 、

　　そう、 “トヨタの段取り” は、付加価値の高い成果を出すための
　　ビジネスツールなのです。」

本書はベストセラーになった『トヨタの片づけ』をはじめとする
トヨタシリーズの1冊。

著者は、個人ではなく、(株)OJTソリューションズという会社です。

この会社は、2002年にトヨタ自動車とリクルートグループによって
設立されたコンサルティング会社です。

トヨタに40年以上務めた技術者がトレーナーとして在籍し、
トヨタ時代の現場経験を活かし、人材育成、現場づくり、
会社づくりを支援しています。

OJTソリューションズの顧客企業は、製造業だけではありません。

他にも食品業、医薬品業、金融業、自治体などにも、
そのノウハウを提供しています。

ですから、本書の段取りの技術は、どんな業界でも、
もちろん工場で働く人、オフィスで働く人を問わず、
仕事の生産性を上げるために活用可能です。

さて、段取りをする上で、最も重要な1つが「ムダ取り」です。

トヨタには、仕事のムダを発見する視点として、
「7つのムダ」という考えがあります。

いずれも用語は、製造業の現場で使われるものですが、
オフィスワークにおいても同しようなムダが発生しています。

　　1. 手持ちのムダ
　　　データの取りまとめが遅れて、企画書作成に着手できないなど。
　　2. 加工のムダ
　　　社内の資料であるにも関わらず、不必要な装飾をしてしまうなど。
　　3. 在庫のムダ
　　　貯めこんでしまった仕事や、不必要なデータなど。
　　4. 動作のムダ
　　　デスク周りが整理できていなく、資料をとるのに時間がかかるなど。
　　5. 運搬のムダ
　　　必要がないのに何度も上司に情報確認するなど。
　　6. つくりすぎのムダ
　　　3製品分でよい詳細資料を10製品分作成するなど。
　　7. 不良・手直しのムダ
　　　やり直しや修正が必要な仕事や、先週と同じミスをするなど。

日常的に、これら7つの視点から見て、ムダをなくすことを習慣に
していると、驚くほど生産性が上がっていくようです。

また、私が本書のトヨタ段取り術で意外だと思ったのは、
「仕事はギリギリまで」着手しないという考え方です。

仕事はできるだけ早く取りかかるべきというのは、
必ずしも正解ではないようです。

トヨタでは、まず仕事を「主作業」、「付随作業」、
「ムダ・例外作業」の3つに分類します。

次に、この中から「ムダ・例外作業」を削減します。

そして、「主作業」に合わせて、それ以外の「付随作業」を
同時に行えるように、仕事の流れを「直列」から「並列」に
並べ変えます。

最後は、デッドラインが決まったら、できるだけ締め切りに
近いタイミングで着手できるように段取りを組みます。

これは、早めに仕上げて寝かせておくのではなく、
必要なタイミングで必要なだけつくるトヨタ方式の
「ジャスト・イン・タイム」の考えに拠るものです。

この本から何を活かすか？

　　資料は「プロセス」を見せる

トヨタでは、資料をA3用紙1枚にまとめる文化があるようですが、
その中でも必ず「思考のプロセス」がわかるようにまとめます。

たった1枚の資料でも、このプロセスがわかるように書かれていると、
仕事の引き継ぎの際に、全体の動きがリアルに伝わるようです。

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2015年11月06日

会議に呼ばれる人はずされる人

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野呂エイシロウ日経BP社 2015-10-08

満足度★★
付箋数:17

　　「ビジネスパーソンにとって最も重要なのは、まずその会議の場に
　　 “呼んでもらうこと” です。会議に呼ばれ、そこで新しい何かを
　　見聞きすること、自分なりに一生懸命考えてみること、
　　周囲の人たちと力を合わせてアイディをまとめること、
　　そして、ときにはコテンパンにやっつけられること・・・・。

　　そうした経験を積めば積むほど、ビジネスパーソンとしての
　　評価は上がり、実力もついてきます。

　　会議に呼ばれる人と、はずされる人では、10年後の評価と実力に
　　圧倒的な差がつきます。だから、会議については、
　　まず “呼ばれる人” になることが大切なのです。」

本書の著者は、放送作家と戦略的PRコンサルタントの
二足の草鞋を履く野呂エイシロウさん。

野呂さんは、年間2000件以上の会議に出席しています。

その中で、「はずされる人」になる道を歩んでいる人を
多く目にするそうです。

「はずされる人」の参加態度として代表的なのが、
「他の人よりいいことを言う」ことに注力しているタイプと、
「なるべく意見を求められたくない」から存在感を消している
タイプです。

全く逆のように見えるこれらの2つのタイプですが、
野呂さんは、どちらも根っこの所はは同じで、
こうした態度をとるのは、自分に自信がない人と指摘します。

本書では、そういった「はずされる人」にないために、
ビジネスパーソンにとって必要な「会議の技術」を紹介します。

一般的に会議といっても、大きく分けて3つの種類があります。

1つ目は、会社のトップが社員に自らの考えを伝達するための、
どちらかと言うと一方通行で進む会議。

経営戦略会議がこのタイプで、あまり工夫のしようはありません。

2つ目は、プレゼンテーションとしての会議。

これは入念に準備して、反論や質問を想定して答えを
用意しておく必要があります。

3つ目が、アイディアを持ち寄って「物事を決める」会議。
ブレインストーミングなどがこのタイプです。

本書で対象とするのは、3つ目の「物事を決める」会議です。

野呂さんは、「会議はバレーボールだ」と考えています。

　　「チーム一丸となってボールを拾い、いかに相手コートに
　　強烈なスパイクを打ち込むか。それが問われるのが会議です。
　　アイディアであるボールが、あちこちに飛んでいってしまっても
　　それを拾い、チームの雰囲気がネガティブになりそうだったら
　　声をかけ合って盛り上げる。そして、一緒に勝利を目指すのです」

ブレインストーミングをするにしても、役割やチームワークが
必要ということです。

では、この会議としてのバレーボールに呼ばれなくなる人は、
どのような人なのでしょうか？

野呂さんは、ダメな人例として、次のような人を挙げています。

　　難しい言葉を使う人、1文が長い人、ギリギリに駆け込む人、
　　最後にひっくり返す人、「えっと」が口癖の人、
　　答えをずらす人、時計を見る人、ペンをクルクル回す人・・・・。

つい、やってしまいがちなことも挙げられていますね。
会議の際には、気をつけましょう。

ただし、野呂さんは年間2000件もの会議に出席するので、
当然、あまり馴染みのない人との会議も多くなります。

そういった会議で成果を出すことがベースにあるので、
本書は私が期待していた内容とは、ちょっと違う会議の技術が
紹介されていました。

この本から何を活かすか？

　　「休憩時間にお尻を洗う」

会議では、短い休憩時間を利用して、気持ちをリフレッシュ
することなど大切です。

本当は、休憩中に顔を洗いたいところですが、
タオルがないので、野呂さんが代わりに洗うのが「お尻」。

ウォシュレットでお尻を洗うと、かなりのリフレッシュ効果が
得られるそうです。

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2015年11月05日

外資系コンサルが教える読書を仕事につなげる技術

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山口周 KADOKAWA 2015-10-17

満足度★★★★
付箋数:24

「外資系コンサル」シリーズの著者、山口周さん。

当ブログでも過去に『外資系コンサルの知的生産術』や、
『外資系コンサルのスライド作成術』などを紹介したことが
あります。

山口さんは、30代で外資系戦略コンサルティングファームに転職し、
40代から組織開発の外資系コンサルティングファームで仕事を
しています。

しかし、山口さんはMBAは持っていないどころか、
これまで、ビジネススクールなどで経営学を体系的に
学んだことは一度もないと言います。

学部と大学院を通じて学んでいたのは美術史。

一般的なコンサルタントの方から比べると、
経営学とは縁のないキャリアを積んでいた山口さんは、
どのようにしてコンサルタントとして成功したのか？

　　「いわゆる “ビジネスから遠い” キャリアを歩んできた筆者が、
　　10年以上コンサルティング業界で仕事をしてこられたのは、
　　ひとえに “読書” を通じての学習のおかげです。」

すべてのことは「独学」で学べる。

実際に、山口さんが外資系コンサルで働き始めた時に、
3年間かけて経営学の定番書、約200冊を読み込んで、
必要な知識を身につけたそうです。

ただし、今から振り返ると、たとえ読む量を1割に減らしても、
9割の効果を得ることができたと思うそうです。

なぜなら、今となっては、どの1割が9割の効果を生む本なのかが、
わかっているからです。

　　「読者の皆さんには、筆者が体験したようなムダな苦労、
　　ムダな読書はしていただきたくないので、試行錯誤の末に
　　たどり着いた “厳選71冊” を、包み隠さず、すべて公開します。」

本書では、巻頭折り込みとして、この71冊のビジネス書を
マンダラ状に配置したマップで紹介しています。

また、山口さんはビジネスパーソンが高い生産性を上げるためには、
2種類の読書が必要であると説きます。

1つは、ビジネスパーソンの基礎体力をつくるためのビジネス書。

ビジネス書は、名著を繰り返し読みます。
狭く深い読み方をして、抜粋や読書ノートは取りません。

ビジネス書は、得た知識はすぐに使う道具なので、
そのまま実践してこそ価値があるからです。

もう1つは、ビジネスパーソンの個性を形成するための
リベラルアーツ＝教養に関連する本です。

こちらは、「3回読み」をして、読書ノートを取ります。

　　1回目　気になった文章全体に、線を引く
　　　　3色ボールペン、ダーマトグラフ、蛍光マーカーを
　　　　場面ごとに使い分け、文章全体に線を引きます。

　　2回目　線を引いた箇所に優先順位をつける
　　　　線を引いた箇所から、転記する箇所を5～9つ選び、付箋を貼る

　　3回目　仕事への「示唆」を書き出す
　　　　選んだ文章と、そこからの気づきを「エバーノート」の転記し、
　　　　転記後にテーマを設定する。

リベラルアーツに関しては、読んだ後は情報という「魚」を
イケス（エバーノート）をつくって、生きたまま泳がせておき、
情況に応じて調達するというイメージです。

そのときに、「抽象化」をすることが、ただの「物知り」で
終わらないためのポイントです。

この本から何を活かすか？

　　1日で専門家になる「超速インプット読書術」

戦略コンサルでは、短期間である分野の知識を集中的に
学ばなければならない機会が多いそうです。

そのときに山口さんが実践したいたのが、
1日で入門書5冊＋専門書5冊の計10冊を読む方法。

午前中に入門書を斜め読みし、午後は専門書を拾い読みします。

期限を1日に限定し、その日はパソコンも携帯もオフにして
集中して1つの分野の本を読み込みます。

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2015年11月04日

わりきりマネジメント

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俣野成敏扶桑社 2015-09-27

満足度★★★
付箋数:22

　　「これからご紹介するのは、 “わりきりマネジャー” になるための
　　具体的なノウハウです。わりきりマネジャーとは、簡単に言えば、
　　やるべき仕事の焦点を絞り、最少の労力で120％の成果を生む
　　マネジャーのことです。」

本書の著者は、『プロフェッショナルサラリーマン』が
ベストセラーになった俣野成敏さん。

俣野さんが本書で紹介するのは、従来の手法と一線を画す
マネジメント方法です。

それを実践するのが「わりきりマネジャー」。
これは従来の「やりくりマネジャー」に対する言葉です。

多くのマネジャーは、時間や労力をなんとか「やりくり」して、
全部こなそうとします。

ここで優先されるのは「効率」。

しかし、いくら効率アップを目指して、それぞれのスピードを上げても、
新しい仕事は次から次へと増え、一向に仕事量は減りません。

常に「忙しい、忙しい」と言っている状態になり、
「やりくり」だけでは、やらなければならない仕事が増えすぎて、
逆にパフォーマンスが落ちることもあります。

これに対し、「わりきりマネジャー」は効率よりも、
「効果」を優先します。

時間は有限であるという事実を出発点に考えます。

注力するのは、仕事を増やさずに、
いかに仕事を減らすかということ。

全部で勝とうと思わずに、選択と集中によって、
平均点よりも総合得点を上げることを目指します。

マネジャーは、いつも上司と部下の板挟みになります。

常に足りない人員で現場を回さなければならず、
人員の補充どころか、更に人員削減になることさえあります。

新しい仕事は増えるのに、「残業時間を減らせ」と会社から
厳命されることもあるでしょう。

そんな矛盾のなかで、マネジャーが生き残っていくのに
必要なスキルが、「わりきり」マネジメントなのです。

個人的には、マネジメントの中でも、とりわけエネルギーを
使うのが「人材育成」だと思います。

本書のわりきりマネジャーは、部下を「2：6：2」に分けます。

あらゆる組織は、メンバーが入れ替わっても、
優秀な2割と、普通の6割と、あまり働かない2割で構成される
という法則です。

自然界のアリの集団の中でも、この構成が見られるため、
「働きアリの法則」とも呼ばれていますね。

本書では、全員をハイパフォーマーにしようという発想は捨て、
組織は生き物なので、こういう比率の構成になってしまうことは、
やむを得ないとわりきります。

その上で、それぞれの層に異なる接し方をします。

　　・上位2割のハイパフォーマーは「放置」
　　・中位6割のミドルパフォーマーは「教育」
　　・下位2割のローパフォーマーは「認知」

個人的には、部下を「2：6：2の法則」と「やる気あり・なし」
でマトリックスを作って分析していたのが興味深かったですね。

「仕事はできるけど、やる気がない部下」は、
金の卵だと思い、大きく育てるつもりで教育する。

反対に、「仕事はできないけど、やる気がある部下」は
仕事を任せると、大惨事になる可能性のある諸刃の剣。

やる気だけを重視して、チャンスを与えないように
注意する必要がようです。

この本から何を活かすか？

本書では、わりきって部下をマネジメントするための
口癖が28個紹介されていました。

その中で、仕事を減らすために最も効果を発揮するのが、
次のフレーズです。

　　「それをやめてみたらどうなるの？」

日頃から仕事が多すぎると思っているマネジャーは、
これを口癖にするといいかもしれません。

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2015年11月03日

心理学的に正しいプレゼン

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スーザン・ワインチェンクイースト・プレス 2015-09-19

満足度★★★
付箋数:24

　　「人に説得力のある意見を効果的に伝えたいなら、
　　人がどのように考え、情報をふるいにかけ、学ぶのか、
　　理解することが求められます。ただ情報を与えれば
　　いいわけではありません。聴衆にあなたのメッセージを記憶させ、
　　それに従って活用させたければ、聴衆の考え方、学び方に合わせて
　　情報を示す必要があります。」

本書は、カリスマ心理学者が心理学をプレゼンテーションに
応用する方法を公開する本です。

著者は、30年以上に渡ってこの分野の研究を続け、
1000社以上の一流企業で教えるスーザン・ワインチェンクさん。

心理学では、「確証バイアス」と呼ぶ心理傾向があります。

人はすでに信じていることの確証となる情報を好む傾向があり、
自分にとって都合のよい証拠を集め、情報を記憶しようとするもの。

何かを信じている気持ちが強いほど、確証バイアスも強くなります。

例えば、熱心なアップル信者が同僚と食事をしていたとします。

同僚は、最近、Androidのスマホを買い換えたらしく、
それがiPhoneに引けを取らず、どれだけ素晴らしいかを
一生懸命にアップル信者に説明しました。

しかし、強力な確証バイアスが働いているアップル信者には、
この説明がまったく耳に入りません。

そもそもiPhone以外のスマホはあり得ないと思っていますから、
その信念に反する情報は、反射的に受け付けられず、
同僚が自慢する最新のスマホを見たいとも思わないのです。

もし、あなたのプレゼンが、Androidのスマホの良さを
力説する立場で、聴衆がアップル信者のような心理状況だったら、
発表するアイディアがどんなに素晴らしくても、情報が選別され、
ほとんど聞き入れられないことでしょう。

では、聴衆が情報を選別せずに、あなたのアイディアが
聞き入れられる情況をつくるには、どのようなプレゼンを
したらよいのでしょうか？

本書では2つのアドバイスが紹介されています。

1つ目は、聴衆が信じていると思うことから話し始めること。

事前に聴衆が何を信じ、何を知っているかを確認し、
聴衆が同意できる内容から話し始めるのです。

先ほどのスマホの例では、最初にiPhoneの素晴らしさを語ってから、
本来伝えたい内容を伝えるのです。

2つ目は、聴衆を驚かせること。

聴衆の選別から逃れるには、意外な情報や体験談を示す方法が
効果的です。

例えば、ある調査ではスマホの販売数の50％以上はAndroidで、
iPhoneは33％にすぎないことを伝えます。

シェアでもiPhoneが圧倒的だと信じている方にとっては、
この情報は驚きで、もう少し話を聞いてみようという心理に
なるようです。

本書ではこのような、記憶させるアプローチ、注意を引きつける
アプローチ、前のめりにさせるアプローチなど全部で99個の
プレゼンに使える心理テクニックを紹介します。

プレゼンと言っても、たくさんの聴衆の前で行うものもあれば、
クライアントに行うプレゼン、社内でのプレゼンなど
いくつものタイプがあります。

全てのタイプのプレゼンで、99のテクニックがどれでも
使えるわけではありませんが、いくつかは必ずフィットする方法が
あると思います。

この本から何を活かすか？

コーヒーを1杯買うと、1つスタンプを押してもらえて、
全部埋まるとコーヒー1杯がタダになるスタンプカードがあります。

　　A ：マスが10個あり、最初から全てのマスが空いている。
　　B ：マスは12個あり、最初から2マスはすでに押されている。

早くいっぱいにしたくなるカードはどっち？

どちらも、10杯買うと1杯無料になるのは同じ条件ですが、
カードAよりもカードBの方が、早くいっぱいにしたくなります。

人には、目標に近づくほど活動の速度を増すという
「目標勾配効果」が働くためです。

プレゼンでもこの効果を利用して、まずはゴールを見せ、
どこまで進んでるかの現在地を示す必要があるようです。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

2015年11月02日

イーロン・マスク未来を創る男

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アシュリー・バンス講談社 2015-09-16