活かす読書

読んだ本を、どう活かすか? セミリタイヤしたikadokuが、週に5冊、ビジネス書・自己啓発本・投資本・ベストセラーなどの本を紹介します。


2015年08月 | ARCHIVE-SELECT | 2015年10月

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超ロジカル思考

満足度★★★★★
付箋数:28

  「あなたが結婚式場の経営者だとして、自社の売上を大きく上げる
  方法を考えてください。また、いくつかのアイディアの中から、
  最もインパクトの大きいアイディアを絞り込んでください。」

この問いに対し、あなたはどのように考えますか?

キャンペーをやる、婚活サイトと提携する、式を派手に演出する、
再婚市場を開拓する、ペットの結婚式ビジネスを始める・・・・

このように頭に浮かんだアイディアを箇条書きにして、
その中から最も大きなインパクトのものを選ぶアプローチを
取っていませんか?

この方法で出てくるアイディアは、自分の頭の中にすでに
答えがある場合に限られます。

しかし、頭の中にあるアイディアを取り出して、
売上げ大きく伸びるくらいなら、もうすでに伸びていても
おかしくありません。

ここで大切なのは、自分の頭の中に存在しない答えに、
いかにアプローチするかです。

それは、現在、自分に見えていないものを見る方法。

まず、問題の構造を解明します。

そのために「結婚式の売上とは何か?」という問いを立てます。

すると、「売上=挙式する組数×1組当りの単価」に分解できます。

ここで「挙式する組数を増やすには何ができるのか」、
「単価を上げるためにできることはないか」という2つの論点が
浮かび上がります。

次に「挙式する組数とは何か?」と深掘りすると、
「挙式する組数=市場全体の挙式組数×当社のシェア」の
2つの要素に更に分解できます。

ここから「市場規模はどれくらいあるのか」、
「それは5年前に比べて増えているのか、減っているのか」
「当社のシェアはどれくらいなのか」などへ論点を広げていけます。

このように問題の構造を解きほぐして、分解した要素から
次々に論点を広げるていくと、今まで見えていなかった
ものが見えてくるようになります。

実際には、構造や新たな論点がわかると、
そこから調査することが可能になる。

例えば、調査してみると、市場全体は縮小しているにも関わらず、
富裕層セグメントでは、挙式する組数も単価も上昇傾向にある
ことなどがわかってきたりします。

本書は、天才たちの「モノの見方」をエクササイズによって
身に付ける本です。

紹介される天才は、ラリー・ペイジさんとセルゲイ・ブリンさん、
孫正義さん、スティーブ・ジョブズさん、ジェフ・ベゾスさん、
フィリップ・コトラーさん、鈴木敏文さんの7名です。

著者は、リーダーシップ開発に強い経営コンサルティング会社、
ヘイコンサルティンググループ代表取締役の高野研一さん。

本書では、次の6つのステップで視野を広げます。

  STEP1 目に見えないもの ← 目に見えるもの
  STEP2 経験のないこと ← 経験したこと
  STEP3 未来 ← 過去
  STEP4 常識の外 ← 常識の中
  STEP5 他人の内面 ← 自分の内面

高野さんは、7人の天才たちが持つ視点や思考法を紹介し、
それを習得するための多数のエクササイズを用意します。

高野さんが日頃さまざまな企業で、ビジネスリーダーを
育成するプログラムで実際に使用しているエクササイズなので、
その効果は折り紙つき。

天才たちのエピソードは、聞いたことがあるものもありますが、
エクササイズで一旦、自分で考えてから高野さんの解説を読むと、
なるほどと膝を打つものばかりです。

斜め読みせずに、真剣にエクササイズに取り組めば、
大きくモノの見方が変わると思います。

この本から何を活かすか?

目に見えないものを見るトレーニング

  「まずノートを1冊買ってもらいたい。そして、毎日そのノートを
  持ち歩き、何か気になったことがあれば、そのノートにかきとめる
  習慣をつけて欲しい。(中略)キーワードだけでも構わない。
  その上で、1日に1回でいいから、そのノートを斜め読みして
  もらいたい。」

これをしばらく続けると、自分の無意識の世界の活動を
意識の世界に引っ張り上げることが可能になるようです。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| 問題解決・ロジカルシンキング・思考法 | 09:40 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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ワーク・ルールズ!

満足度★★★
付箋数:23

世界49カ国以上にわたる企業の「働きがい」を調査・分析する
専門機関「Great Place to Work Institute」。

この組織は1998年から毎年、米フォーチュン誌で、
「働きがいのある会社」ランキングを発表しています。

2014年のグローバルランキングの上位5社は以下の通りです。

  1位 Google(情報技術 インターネットサービスプロバイダー)
  2位 SAS Institute(情報技術 ソフトウェア)
  3位 Netapp(情報技術 ストレージ データ管理)
  4位 W. L. Gore & Associates(製造業 化学)
  5位 Belcorp(小売)

この調査で、初めてグーグルが1位になったのは、
新規株式公開から2年後の2007年のことでした。

当時、グーグルの社員数は、まだ6000人ほど。

その年以降、何度となくグーグルは「最も働きたい会社」として、
繰り返し指名されてきましたが、この間に社員数は6万に増え、
40カ国以上に70ものオフィスを置くようになりました。

いかにしてグーグルは、10倍もの規模に成長しても、
「最も働きたい会社」であり続けているのか?

本書は、グーグルの採用、育成、評価の仕組みを明かす本です。

著者は2006年にグーグルにピープル・オペレーションズ
(人事担当)担当副社長として入社して以来、
社員が6000人から6万人に増えていく過程で、人事システムを
設計し進化させた責任者のラズロ・ボックさんです。

本書で紹介されているグーグルが大切にする「Work Rules」は
10個あります。

  1. 仕事に意味を持たせる
  2. 人を信用する
  3. 自分より優秀な人だけ採用する
  4. 発展的な対話とパフォーマンスのマネジメントを混同しない
  5. 「2本のテール」に注目する
  6. カネを使うところには惜しみなく使う
  7. 報酬は不公平に払う
  8. ナッジ ― きっかけづくり
  9. 高まる期待をマネジメントする
  10. 楽しもう!(そして1.に戻って繰り返し)

このルール中で、5番と8番がわかりにくいので、説明しましょう。

5番の「2本のテール」とは、トップテールとボトムテールの
ことを言います。

これは「正規分布」の両側に伸びる尻尾の部分です。

社員を優秀な順に並べると、平均付近に分布が集中しますが、
一般的な会社では平均付近に対してマネジメントを行います。

しかし、グーグルでは分布が薄い優秀な社員と無能な社員という
2本のテールにこそ、最大のチャンスがあるとして、
人事マネジメントを行うようです。

8番の「ナッジ(nudge)」とは、行動経済学では
「科学的分析に基づいて、人間に『正しい行動』を
とらせようとする戦略」として使われている言葉です。

グーグルでは、このナッジを選択の背中を押すきっかけとして
活用しています。

本書で紹介される人事システムや働き方のルールは、
優秀な人材が集まり、お金のあるグーグルにしかできない
ものではありません。

100%マネはできなくても、一般の会社を人事面から
大きく変革するためのヒントとなる本だと思います。

この本から何を活かすか?

  グーグルの有名な求人広告の裏話

グーグルは2004年にカリフォルニア州のフリーウェイから
少し離れた所に、不可解なパズルを掲載した求人広告を
設置して話題になりました。

しかし、結局、このパズルを解いたことによって
採用された人は1人もいなかったようです。

実際に単独でパズルを解いた人を面接してみると、
グーグルのチームプレーに適していなかったからのようです。

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| 組織・社内教育・コーチング | 06:32 | comments:0 | trackbacks:1 | TOP↑

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人は感情でモノを買う

満足度★★★
付箋数:20

これから信頼関係を深めたいと思っていた人が、あなたに
「大事にしているペットが死んでしまった」と語ったとします。

あなたは、どのように会話を掘り下げていきますか?

掘り下げ方は2通りあります。

1つは、「どんなペット?」、「何年生きたの?」、
「いつ死んじゃったの?」、「どうして死んじゃったの?」
とひたすら事実を聞いていく掘り下げ方。

もう1つは、「それはすごく悲しいよね」、「もういないなんて、
寂しいよね」と相手の感情にフォーカスする掘り下げ方。

どちらの掘り下げ方が、話を聞いてくれると感じるでしょうか?

もちろん、後者の「感情」にフォーカスした聞き方です。

ペットの死を話した人は、ペットが死んでしまった「事実」を
わかってほしいのではなく、そのときの悲しい「感情」を
わかってほしいのです。

本書は「感情ベース」のマーケティングを解説する本。

著者は、ビジネススクールK2アカデミーのオンライン講座で、
マーケティングを中心に起業支援を行っている伊勢隆一郎さん。

本書では、お客様の感情を引き出して共感する「究極の理解」を
使ってマーケティングを成功させる秘訣を公開します。

「究極の理解」とは、相手を100%を超えて理解することを
言いますが、そこまで理解するには4つの段階があります。

  レベル0 相手を理解しようとしないし、理解する気がない
  レベル1 相手を理解しようとしているが、それが伝わっていない
  レベル2 相手を理解しようとしていて、それが伝わっている
  レベル3 理解しようとしていて、それが相手にも伝わっており、
      実際に理解している
  レベル4 相手本人でさえ気づいていないことまで理解している
      奇跡のレベル(究極の理解)

「究極の理解」に達するには、自分の価値観や信念と異なることも、
自分にとって都合の悪いことも、完全に頭の中からすべて外し、
相手をそのまま受け入れることが必要なようです。

本書では、沖縄の離島に在住して、ブログを通じて
「自分が書く筆文字の名刺」を販売していた方の事例が
紹介されていました。

その方は、毎日、ブログに筆文字の画像をアップし、
自分がやっていることについて書いていました。

この方法で筆文字の名刺はあまり売れず、
月3000円ほどの売上でした。

しかし、ブログの趣向を変えることで、
月30万円もの売上になったそうです。

いったい、ブログをどのように変えたのでしょうか?

まず、筆文字の名刺を欲しいと思ってくれる人は
誰なのかを考えました。

最初に思い浮かんだのは、サラリーマンや起業家の男性でした。

次にその人たちがどんな1日を過ごしているかを考えました。

すると、「仕事から帰ってきて、22時半にビールを
プシュッとやりながらパソコンに向かったとき、
筆文字がどうのと言われてもなぁ」ということに気づきました。

そこで、ビールの写真をアップし、「乾杯、今日もお疲れ様です」
という挨拶から始めたり、水着の美しい女性の写真をアップして、
面白おかしくブログを書いたそうです。

筆文字の話は記事の最後にちょこっと書き加える形で。

すると、SEOやコピーライティングに力を入れなくても、
100倍も売れるようになったそうです。

これはお客様の感情を考えて情報発信した例ですが、
本書ではお客様の本当の感情を引き出してストーリーで
売る方法を解説しています。

この本から何を活かすか?

お客様は売られることを嫌う一方、買うことは大好き

  「売るのではなく、 “買わせてあげるのだ” と肝に銘じてください。
  買わせてあげるとは、相手が買う、その決断をサポートする
  ということです。」

自分から買ったと思う場合と、売りつけられたと思う場合は、
その後の信頼関係にも大きく影響しますね。

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| マーケティング・営業 | 06:23 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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GEの口ぐせ

満足度★★★
付箋数:23

アメリカの代表的な株価指数、ダウ・ジョーンズ工業株価平均。

「ダウへ平均」や「ニューヨーク・ダウ」と呼ばれる
この指数は、1896年に経済ニュース通信社のダウ・ジョーンズが、
農業や天然資源などの12銘柄により算出を始めました。

ダウへ平均は、これまで時代に合わせて何度も銘柄の入替を
行ってきました。

直近では、2015年にアップルが加わり、AT&Tが外れています。

少し前だと、ゼネラル・モーターズやシティグループ、
バンク・オブ・アメリカなどが構成銘柄から外れました。

このダウ平均120年の歴史の中で、算出開始時の12銘柄から、
現在の30銘柄まで、唯一、構成銘柄に残っている企業があります。

それが、米ゼネラル・エレクトリック社(GE)です。

GEと言えば、カリスマ経営者、ジャック・ウェルチさんが
CEOを務め、大きく躍進したことで知られています。

日本ではウェルチさん程の知名度はありませんが、
後任のジェフリー・イメルトさんがCEOなってからも、
GEは変革を続け、売上高や利益を伸ばしています。

GEは1878年に設立された世界最大のコングロマリットで、
同社を立ち上げたのは、言わずと知れた発明王の
トーマス・エジソンさんです。

120年以上の歴史があるGEでも、実はこれまで何度も
経営の危機がありました。

しかし、その度に大きな変貌を遂げ、成長を続けています。

事業内容ががらっと変わっても、GEはその精神やDNAを
引き継ぐことで、新しい製品やサービスを出し続けるのです。

そのGEの精神が端的に現れるのが、社内で口ぐせのように
使われるキーワード。

社内用語ですから、著者の安渕聖司さんもGEに入社した頃は、
意味がわからず戸惑ったようですが、この口ぐせこそが、
GEの仕事のエッセンスが詰まった言葉なのです。

  「それこそ最初の頃は、何を言っているのか、
  さっぱりわかりませんでした。ところが次第に言葉の意味が
  わかってくると、それらが極めて本質的な意味をもつものだと
  いうことがわかってきました。
  それらは、GEが123年の歴史の中で、直面してきた課題を
  どうクリアしていったのか、という問題解決の歴史を
  象徴したものでもあったのです。」

アクセスGE、シンプリフィケーション、CAP、CTQ、
アシミレーション、グロースバリュー・・・

これらのキーワードだけ聞いても、何を意味する言葉か
わかりませんが、安渕さんが本書で解説する背景を知ると、
ビジネスを進めていく上で、根幹を問いただす言葉である
ことがわかります。

  第1章 全社戦略
   ~巨大企業がなぜアグレッシブに動き続けられるのか?
  第2章 仕事のやり方
   ~驚くほどスピーディーな仕事は、なぜ実現できるのか?
  第3章 コミュニケーション
   ~なぜ上司に対してストレスが高まらないのか?
  第4章 リーダー育成
   ~GEはなぜ、次々に優秀な人材を輩出できるのか?
  第5章 評価・マネジメント
   ~誰もが納得できる評価が、なぜできるのか?
  第6章 カルチャー
   ~また戻ってきたくなる風土が、なぜできているのか?

この本から何を活かすか?

  「それは、世界が本当に必要としているものか」

GEには、このようにニーズに基づいて、イノベーションを
起こす考えがあります。

これは創業者のエジソンさんが、人の役に立たないものを
創っても無駄と考え、本当に必要とされるものだけを
発明しようとした精神を引き継ぐものです。

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| 仕事術・スキルアップ・キャリア | 12:08 | comments:0 | trackbacks:1 | TOP↑

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世界のエリートに読み継がれているビジネス書38冊

満足度★★★
付箋数:-

本書は、ビジネス名著のまとめ本です。

  「本書でピックアップした38タイトルの書籍はすべて、
  内容の質的にも体系的にも、そして掘り下げ方の深さの面でも、
   “最高峰” のものばかりです。そのほとんどが世界の
  主要ビジネススクールの定番読書リストとして、
  現在でも読み継がれています。本書で取り上げた中の1冊を
  通して読んだだけでも、流行のビジネス書を100冊読むよりも
  多くのことを得られるのは間違いありません。」

本書は2004年に総合法令出版からグローバルタスクフォース著で
刊行された『あらすじで読む 世界のビジネス名著』を元に
増補・改訂された本です。

前著で紹介されたタイトルは28冊でしたが、本書では10冊増えて、
38冊となっています。

10年以上経ってから改訂されていますから、紹介されている本も
さぞ入れ替わったかと思いきや、前回紹介されていて、
今回紹介されていなかったのは、わずか1冊のみでした。

やはり、もともと「ド定番」のみを厳選していたので、
長い年月を経てもその価値は変わらなかったのでしょう。

今回紹介から漏れた1冊とは、G・ベネット・スチュワートさんの
EVA創造の経営』でした。

逆に、今回新たに加わった本は、次の11冊です。

・『第1感
・『なぜ、わかっていても実行できないのか
・『バイアスを排除する経営意思決定
・『ビジネス統計学』(上・下)
・『予想どおりに不合理
・『[新装版] 企業参謀
・『イノベーションの最終解
・『価格戦略論
・『刺さる広告
・『アイデアのちから
・『企業戦略論』(上・中・下)

この10年のうちに刊行され、新定番となった本もありますし、
2004年の時点で定番だったにも関わらず、恐らく紙面の関係で
紹介できなかったであろう本も加わっています。

本書では、「ゼネラルマネジメント」、「論理的思考」、
「技術経営・アントレプレナーシップ」、「ヒト(HR/組織行動)」、
「モノ(マーケティング)」、「カネ(会計・財務)」、「戦略」
の7つの分野に分けて名著が紹介されています。

今回新たに加わった11冊中、6冊が「ゼネラルマネジメント」に
分類される本で、3冊が「モノ(マーケティング)」の本でした。

本書で紹介される名著は、それぞれ8~10ページで概要が
まとめられています。

1ページ目で書籍の概要として、中心となるキーワードを数点挙げ、
「機能別分類」と「キャリア職位別分類」で、その本の
ポジショニングを明らかにしています。

2ページ目以降は、「読み継がれる理由」、「要旨」、
「重要なメッセージ」の3つに分けてその本のエッセンスを抽出。

最後には、目次をツリー化した「体系マップ」が掲載され、
その本の理論構成が一目でわかるように紹介されています。

「キャリア職位別分類」では、入社5年目ぐらいまでの
ジュニアスタッフと、係長から課長までのミドルスタッフ、
そして部長レベル以上のマネジメント層のシニアスタッフの
3つの層に分類し、どの層の人が読むべき本かを示しています。

この本から何を活かすか?

偶然にも、昨日のブログ記事で大前研一さんの『企業参謀』に
ついて触れましたが、同書の「読み継がれている理由」は
次のように紹介されていました。

  「オピニオンリーダーとして現在も活躍中の大前研一氏により
  約40年前に執筆された1975年、1977年発刊の『企業参謀』
  『続企業参謀』を1冊にまとめた新装版。累計発行部数50万部を
  超える。もともとは当時30代のマッキンゼーの新人コンサルタント
  だった大前氏が私的メモとして書き留めていたものを書籍化
  したものであるが、氏の代表作として現在でも読み継がれる
  ロングセラーになっている。」

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| ビジネス一般・ストーリー | 06:15 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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あの人はなぜ、東大卒に勝てるのか

満足度★★★★
付箋数:29

ダイヤモンド社の藤田さんに献本いただきました。
ありがとうございます。

かつて、「頭がいい人」とは、たくさんの知識を
持っている人のことを指しました。

ですから、東大卒のような高学歴であれば、
「頭のいい人」と言われたはずです。

時代は変わって、単なる知識だけならインターネットで
瞬時に調べるられるようになりました。

簡単に知識が手に入れられるようになった時代では、
「頭のいい人」の条件が変わっています。

頭のいい人とは、「学ぶ」ことがうまい人ではなく、
「考える」ことがうまい人。

ところで、あなたは、1日の仕事時間のうち、
どのくらいを「考える」ことに使っていますか?

本書の著者、津田久資さんが研修でこの質問をすると、
「5時間ぐらい」と答える人が多いそうです。

しかし、津田さんは、1日の仕事中に5時間も考えている人は、
まず存在しないと指摘します。

津田さんが定義する「考える」には、フレームワークに
当てはめて戦略を導くことなどは含みません。

それは、フレームワークをオリジナルで考え出した人の、
思考の枠組みを「学んで」、当てはめたに過ぎないからです。

では、考えているとは、どのような状態を指すのか?

  「結論を言おう。人が考えているかどうか決めるのは、
  その人が書いているかどうかである。」

優れた思考力がある人ほど、膨大に書いています。

あの大前研一さんもメモ魔であると自称していました。

大前さんの処女作『企業参謀』も、日々の業務のメモから
生まれたことは有名ですね。

そして、津田さんが、もう1つ本書で定義しているのは、
「言葉とは境界線である」ということ。

考えるためには、書かなければいけませんが、
その書く言葉には、すべてを2分する機能があると
説明されています。

これにより、本書のメインテーマとなる「論理思考」とは、
対象を「言葉」で書いて輪郭をはっきりさせ、
そのうえで、筋道をつけていく発想法と説明されます。

ひらめきの力ではなく、論理思考によって、
発想のスピードを高めるのが本書の目的です。

  第1章 思考のフィールドで勝つ
  第2章 思考の幅を広げる
  第3章 論理的に考える
  第4章 発想率を高める
  第5章 発想の材料を増やす
  第6章 発想の質を高める実践知
  第7章 結論思考の情報収集術
  終章 あの人はなぜ、東大卒に勝てるのか?

ちなみに、本書のタイトルは「東大卒に勝つ」と
なっていますが、津田さん自身は東大卒です。

また、マッキンゼーの思考法が本文中に何度も出てきますが、
津田さんはマッキンゼーではなく、ボスコンの出身です。

しかし、本書を読んでいるとそんな些細なことは、
全く気になりません。

津田さんの論理展開に、グイグイ引きこまれ、
読み終わった時には、今まで知っていたフレームワークの
本当の意味での使い方がわかります。

それは、「考えること」の本質を理解したことに他なりません。

この本から何を活かすか?

パワーポイントの前にワードを起動する

  「僕は “まず文章で書きなさい” と指導するようにしている。
  自分が伝えようとすることを接続詞を使った文章のかたちに
  組み立ててから、スライドに落とし込んでいくようにするのだ。」

イメージだけでプレゼンのスライドを作ってしまうと、
深く考えられていない、浅い内容になってしまうようです。

先に必要なのは、「言葉」で考え尽くすこと。

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| 問題解決・ロジカルシンキング・思考法 | 12:29 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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「辞めさせない」マネジメント

満足度★★★
付箋数:21

  ・昨日まで、笑顔で同僚と楽しそうに働いていた部下が、
   突然、辞めると言ってきた。
  ・入社1年目の部下が、他にやりたいことがあるという理由で、
   辞表を出してきた。
  ・日頃から目をかけて面倒を見てきた部下が、突然、辞めてしまう。
  ・たった1回叱っただけの部下が、メールで退職を申し出てきた。

最近では、どこの会社でも普通に見られる光景です。

実際に厚生労働省が2013年に行った調査では、大卒の約32%が、
新卒として入社した会社を3年以内に辞めているそうです。

この原因の1つは、彼らの「今の会社だけがすべてではない」
という帰属意識の薄さにあります。

これを「最近の若者は・・・・」という、昔から言われている
言葉で終わらせてはいけません。

これからの人口減少の時代、突然辞めるのは20代の特性だと、
何も手を打たずにいると、平均年齢が高い歪な年齢構成の
会社になってしまいます。

  「私は、20代が会社を辞めてしまう原因は、彼らというよりも、
  むしろ上司の側にあると考えています。」

本書の著者、石田淳さんはこのように述べています。

では、上司は部下をどのようにマネジメントすべきなのか?

ここでやってはいけないのが、性格や内面へのアプローチです。

もっと気合を入れてやろう、もっと根性を出させよう、
もっと積極的に仕事をさせよう・・・・

こういった内面への働きかけは、場合によっては相手に苦痛を与え、
かえって辞めていく原因になりかねません。

  「では、上司が部下の何に着目すべきか、
  変えるべきかといえば・・・・。それは “行動” です。」

その行動を変えるための手法が、石田さんが提唱する
「行動科学マネジメント」です。

部下が「望ましい行動」を取った際に、「その行動は良かった」と
認知することで、マネジメントを行います。

例えば、ピアノコンクールに出場して、優勝を狙う子どもが
いるとします。

マネジャーの立場である親がすべきことは、
コンクールの結果をほめることではありません。

親がすべきことは、「毎日の練習」に対する認知です。

優勝に結びつく行動が「毎日2時間、ピアノの練習をすること」
だとすると、その行動ができたことに対し、
「今日もよく頑張ったね!」と言葉をかけるべきなのです。

これは大人でも同じことで、特に20代の若手社員にとっては、
上司に認められることが、働く原動力にもなるのです。

  第1章 突然辞める若手社員
  第2章 なぜ若手社員が「謎の生物」に見えるのか?
  第3章 マネジャーは部下の“何を”見ればいいのか
  第4章 「今いる」部下を変える
  第5章 部下を伸ばすほめ方・叱り方
  第6章 上司はつらいよ

昨日、島宗理さんの『リーダーのための行動分析学入門』を
当ブログで紹介したばかりですが、本書も同じ分野の本です。

目的が本書の場合は、組織のパフォーマンスを上げることではなく、
部下を辞めさせずに育てることですが、最終的に辿り着く所は
同じなのだと思います。

本書の方が、事例や具体的ノウハウは少ないのですが、
教科書的でないのでとっつきやすいですね。

この本から何を活かすか?

  20代にこそ「すぐに」ほめる

望ましい行動を継続させるためには、その行動を認め、
ほめることが必要です。

これを行動科学マネジメントでは、リインフォース(強化)
と呼びますが、特に20代にこそ、すぐにほめる「即時強化」が
有効のようです。

タイミングとしては、「60秒以内」にほめることが理想的。

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| 組織・社内教育・コーチング | 06:25 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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リーダーのための行動分析学入門

満足度★★★
付箋数:25

日本実業出版社の細野さんから献本いただきました。
ありがとうございます。

専門知識があって、仕事も非常にデキるのに、
部下からはプライドが高くて近寄りがたいと思われている
上司がいます。

部下からの評判は、「冷たい」、「部下の仕事に興味がない」
「部下を指導する気がない」など厳しい声があがっています。

しかし、この上司、部下から人望がないことに気づいていて、
そのことが悩みでもあります。

この上司は、自分では人付き合いが苦手だと思っています。

人見知りなので、部下と話をしようにも、
何を言っていいかわかりません。

人望のない自分から、変に話しかけても、
かえって部下が嫌がると考え、極力、必要以外のことは、
話しかけないように努めていました。

この上司は、リーダーとしての「能力」が足りないのでしょうか?
また、変えるべきは、「性格」なのでしょうか?

本書では、個人の「能力や性格」を問題視するのではなく、
「行動」に着目し、それを変えるようにアプローチします。

人見知りな上司でもできる行動を見つけ、
その行動が確実に実行される環境づくりをすすめます。

心理学の一分野である「行動分析学」を使って、
ポジティブな行動マネジメントを行います。

ポジティブな行動マネジメントとは、仕事に対して、
「やらなければならない」と思っている状態から、
「やりたくてやっている」状態に行動を変えていくことです。

そのために、変えるのは行動であって、人や性格ではありません。

問題を行動として捉え、その中から、どの行動を変えるか、
絞り込みます。

ただし、本書は科学としての行動分析学を学ぶための
教科書ではありません。

行動分析学というフレームワークを使って、
リーダーシップについて学ぶ本です。

言い方を変えると、行動分析学を使って組織の
パフォーマンスを上げるための本なのです。

  第1章 企業は行動なり
  第2章 業績をつくる行動公式
  第3章 リーダーシップを原動力に
  第4章 リーダーシップを育てる仕組み
  第5章 よくある疑問や誤解

「入門」とタイトルにありますが、内容はかなり本格的。

著者の島宗理さんは、法政大学文学部心理学科教授を
務めているので、アカデミックな雰囲気があるのかもしれません。

では、学問的な裏付けはあるとしても、
実際に企業で使った実績や事例はあるのか?

本書では、米ピッツバーグに本社を置き、フォーチュン100に
入るグローバル企業にもコンサルテーションを提供している
CLG(Continuous Learning Group)社の事例やノウハウも
紹介しています。

同社はポジティブな行動マネジメントを使って、
エネルギー、鉄道や航空、金融、医療・製薬、食品、小売など、
500以上の顧客企業のコンサルティングを行っています。

本書では、理論と実践の両面から、
職場で使える行動分析学を学ぶことができます。

この本から何を活かすか?

ポジティブな行動マネジメントの「IMPACT」モデル

  I : Identify 業績向上に重要な目標を決める
  M : Measure 業績向上に重要な目標を測定する
  P : Pinpoint Iで決めた目標を達成するために標的行動を選択
  A : Activate 標的行動を引き起こす先行事象を整備
  C : Consequence 標的行動を強化する後続事象を整備
  T : Transfer 標的行動が他の場面で応用されたり、維持、継続
   されるように、随伴性を整備する

これは、CLG社が実際に使っているモデルのようです。

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| リーダーシップ | 06:50 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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教養は「事典」で磨け

満足度★★★
付箋数:19

私たちには、教養を身につけることにおいて、
2つの選択肢が用意されています。

1つは、知らない分野についてまったく知らないままで、
生きていくこと。

もう1つは、知らなかった分野について、字引学問程度でも、
わずかな知識を身につけていくこと。

本来なら、どんな分野においても深い知識を
身につけたいものですが、それは現実的に不可能なことです。

ならば、何も知らず無教養に生きるよりは、
浅くても、文字の上だけでも、知識を身につけたほうが、
人生は豊かになるものです。

では、どのようにして、広く浅い知識を身につけるべきなのか?

  「その道に詳しい人に話を聞くのでも、専門書を読むのでも
  いいだろう。しかし、案外、簡単で挫折せずにすむのは
  辞書や辞典を読むことだと思う。
  どこから何度読んでもいいように作られているし、それに何より、
  そこに一冊あるだけで、いつかその分野に挑戦するのだ
  という気持ちを奮い立たせてくれるからだ。」

本書は、辞書を引くのではなく、読むことを勧める本です。

成毛眞さんは、辞書、辞典、事典、図鑑などを総称して、
本書では「事典」と表現しています。

今は、何でもネット検索してわかる時代と言われています。

学校を卒業してから、一切辞書を引かなくなった。
学生時代でさえ、紙の辞書は使わず電子辞書だった。
わからないことがあれば、スマホでググって調べる。

このような方も多いのではないでしょうか。

果たして、いまさら紙の事典に、Googleに勝る利点は、
あるのでしょうか?

成毛さんはここで、「クリスマスツリー」の例を紹介しています。

いくつかの百科事典や国語辞典でクリスマスツリーの意味を
調べると、12月になって飾られる「もみの木」以外に、
「石油掘削に使うリグ(やぐら)」のことをクリスマスツリーと
呼ぶ説明が出てくるそうです。

しかし、このことをGoogleで知ろうとすると、
検索窓には、クリスマスツリーに並べて「掘削」や「リグ」を
入力する必要があります。

そもそもリグをクリスマスツリーと呼ぶことを知らない人が、
この情報に辿り着くのは至難の業。

つまり、Googleはキーワードを持たない人には、
何も教えてくれないのです。

一方、事典を読む場合は、キーワードを知らなくとも、
ページを開けば、そこに必ず何か知らない情報が書かれていて、
知りたかった情報以外の未知の情報に巡り会える可能性が
高まるのです。

また、成毛さんは本書で、いい事典と悪い事典の
見分け方も解説しています。

  「いい事典と悪い事典の見分け方は簡単だ。
  読んで面白ければ、それはいい事典と言える。」

もちろん、事典には読むだけでなく、調べる機能もありますから、
他には、索引があること、用例が豊かなこと、
サイズは大きいこと、スピン(紐状のしおり)は2本あること、
開いたまま置いておけること、挿絵が多いことが挙げれています。

この本から何を活かすか?

本書には、50冊以上の成毛さんオススメの事典が紹介されています。

その中で、私が気になったのは次の3冊です。

  ・『世界毒舌大辞典
  ・『暗号解読事典
  ・『スター・ウォーズ英和辞典 ジェダイ入門者編

いずれの事典も、実用性はなさそうです。
また、教養を高めるかというと、これも微妙です。

しかし、読み物としては面白そうで、非常に興味をそそられます。

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| 読書法・速読術 | 11:45 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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ドラマ思考のススメ

満足度★★★
付箋数:23

  「本書は、人生はドラマであるという仮説から考えることで、
  戦うのでも逃げるのでもない、 “全体を俯瞰しながらステージを
  演出する” という新しい切り口で、仕事も人生も
  ハッピーエンドのシナリオに書き換える方法を提案します。」

感動プロデューサーである、平野秀典さんは、人やチームの
魅力を引き出すために、本書で「ドラマ思考」を紹介します。

人生をドラマと考えるので、仕事や日常で出会う人は、
みなドラマの共演者です。

ビジネスで出会うお客様は、商品を売りつける相手ではなく、
ドラマを一緒に創る共演者。

職場の上司や同僚、取引先もステージを一緒に創る共演者。

そして、ドラマを盛り上げるために欠かせないのが、
主人公の行く手を阻む「悪役」の存在です。

悪役や意地悪なキャラクターがキャスティングされず、
全員がいい人だけのドラマは、人を惹きつける魅力がありません。

あなたにとって、嫌いな人や苦手な人は、人生をドラマティックに
盛り上げてくれる重要な共演者なのです。

そして、人生というドラマで大切なのは、「日常」こそが、
本番のステージであるということです。

なぜなら、最も多く過ごす時間こそが日常だからです。

すると、毎日が安全で安定した日常だったらどうでしょうか?

何も変化のない、マンネリ化したドラマになってしまいます。

平穏な日もあれば、思いがけないトラブルや、
心を痛めるニュースが飛び込んでくる日もある。

時には、絶体絶命のピンチに遭遇することも。

そして迎えるハッピーエンド。

あなたは、自分の人生の主人公として、ドラマを演じることで、
日常が感動に溢れた、ハッピーな人生を送れるようになるのです。

このように考えるのが、平野さんが本書で伝える
「ドラマ思考」です。

  プロローグ 日常が感動の舞台に変わる
  第1話 人生はドラマ、あなたは主人公
  第2話 ビジネスシーンに感動を生み出す
  第3話 ハッピーエンドの創り方
  エピローグ イッツショータイム

映画監督や脚本家は、ストーリーを考えるときに、
ラストシーンから書く人が多いそうです。

スティーブン・スピルバーグさんも、『未知との遭遇』を
ラストの宇宙人と地球人との音楽によるコンタクトや
巨大な美しい宇宙船が現れるシーンを先に決めてから、
ストーリーを考えたそうです。

私たちも、人生の最後を「ハッピーエンド」を選んでおけば、
失敗するシーンも、挫折するシーンも、停滞するシーンも、
すべてハッピーエンドにつながる序章となるのです。

もし、あなたが人生のテーマをハッピーエンドではなく、
「悲劇」を選んでいたら、逆に成功するシーンも、
幸せになるシーンも、あとに来る悲劇の前触れになってしまいます。

私たちは、人生のテーマとして「ハッピーエンド」を選ぶか、
「悲劇」を選ぶかは、自分で決めることができます。

しかし、無意識のうちに「悲劇」を選んでいる人が多いと
平野さんは指摘します。

本書では、人生というドラマのテーマとして、
意識的にハッピーエンドを選択し、自分という役者の演技を
舞台の外側から見る、演出家の視点も合わせてもつことも
勧めています。

この本から何を活かすか?

  「現代のトップセールスは、お客様と正面から向き合って売る
   “対面セールス” ではなく、お客様とドラマを共演するような
   “共演セールス” へとシフトしています。」

共演セールスでは、同じ方を向いてビジョンを共有するので、
説得されて買ったり、お願いされて買ったりするのではない
お客様との関係性が築けるようです。

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| 成功哲学 | 09:56 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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1行バカ売れ

満足度★★★
付箋数:24

  「 “売れる言葉の法則” は、1世紀近く前から現在にいたるまで、
  アメリカのコピーライターやマーケッターたちによって、
  となえられています。
  ジョン・ケープルズ、デイヴィッド・オグルヴィ、
  クロード・C・ホプキンス、レスター・ワンダーマン、
  ジョセフ・シュガーマン、ダン・F・ケネディなどなど。
  あなたも1冊くらいはすでに読んだことがあるかもしれませんね。
  ひょっとしたら中にはほとんど読んでいるという猛者も
  いらっしゃるかもしれません。
  そんな読書家のあなたはきっと気づいているでしょう。
  実は書いてある内容はどの本を読んでも
  ほとんど違わないということを。」

では、なぜ、コピーライターの川上徹也さんは、
同じテーマの本があるにもかかわらず、本書を書いたのか?

それは、既存の本よりも、もっとわかりやすく
楽しく気軽に読める本が必要だと思ったからです。

川上さんは、販売にかかわる人だけではなく、
「言葉のチカラ」で仕事や人生を変えたいと思っている人が、
数時間で読めて、一生役立つ本を目指して本書を執筆しました。

その内容は、これまで数多く書かれてきた「売るための
コピーライティング」の本を整理して、古今東西の事例と
からめて、キャッチコピー力について解説したものです。

キャッチコピー力は、「受け手の心をつかむ言葉を見つけ、
短く的確に言い表す能力」のことを言います。

実はこの能力、大きく2つに分けられます。

1つは、「言葉を見つける(What to say)」という部分と、
もう1つは、「短く的確に言い表す(How to say)」という部分。

本書では、どう言うかのHow to sayよりも、
より根本的なWhat to sayに重点を置いて解説します。

  序章 バカ売れ1行のための大前提
  第1章 なぜ人は新しい情報が好きなのか?
  第2章 あの掃除機が売っているモノ
  第3章 いくつになってもモテたいのは、なぜ?
  第4章 悩みやコンプレックスの経済効果
  第5章 なぜデメリットを言われると買いたくなるか?
  第6章 思わず反応してしまうキャッチコピー10の型

本書で、私が興味深かったのはバレンタインデーの事例です。

もともとバレンタインデーは、欧米で恋人たちの日として、
カードを贈りあう習慣がありました。

メリーチョコレートは、その習慣を知り、
1985年に日本で初めて、バレンタインセールを行いました。

しかし、結果は3日間で売上たった170円と惨敗。

翌年、メリーチョコレートは諦めずに、
次のキャッチコピーをつけて、再挑戦します。

  「年に1度、女性から男性へ愛の告白を!」

当時は、女性から男性へ告白することが珍しかったので、
このコピーはセンセーショナルを起こしました。

そして、他の菓子メーカーも追随する形で一大ブームとなり、
次第に新しい習慣として定着することになりました。

時代は代わって2013年。

バレンタインで展開している、ある菓子メーカーの
キャンペーンがネットを中心に話題になりました。

  「一目で義理とわかるチョコ」

これはブラックサンダーでお馴染みの有楽製菓が
仕掛けたキャンペーンです。

多くの菓子メーカーが「本命チョコ」に訴求しているのに対し、
ブラックサンダーは、「義理チョコ」であることをアピール。

今の時代、働く女性にとっては、本命チョコよりも、
職場で配る義理チョコの方が頭を悩ます問題だったので、
このコピーが受けたようです。

この本から何を活かすか?

キャッチコピーが、スルーされないポイントは、
「自分と関係がある」と思ってもらうこと。

そのために、本書では、「何を言うか(What to say)」の
5Wが示されていました。

  W1 ニュースを知らせる
  W2 得することを提示する
  W3 欲望を刺激する
  W4 恐怖と不安でやさしく脅す
  W5 信用を売りにつなげる

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| マーケティング・営業 | 06:41 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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人の心を掴む極意

満足度★★★
付箋数:20

海竜社の逸見さんから献本いただきました。ありがとうございます。

80歳を過ぎても、現役のジャーナリスト。

日本を代表するインタビュアー、そして討論の司会者としても
活躍を続ける田原総一朗さんの本です。

これまで、田原さんのインタビューをきっかけに
失脚に追い込まれた首相は3人もいます。

その首相とは、海部俊樹さん、宮沢喜一さん、
橋本龍太郎さんの3名です。

この事実を知っていた麻生太郎さんは、首相だったときに出演した
サンデープロジェクトで、次のように語ったそうです。

  「田原さんのインタビューで何人もの首相がついつい本音を
  しゃべってしまい、失脚している。
  怖い怖い番組だから、私は本音を言いません」

では、なぜ田原さんの前では、インタビュー慣れしている、
国家の首相を務める人物が、つい本音をしゃべってしまうのか?

  「ぼくはテレビ番組のインタビューで、三人の首相を失脚に
  追い込んでいますが、もちろん意図してやったわけではありません。
  自分を曝け出してインタビューしたところ、相手もつい本音で
  答えてしまった結果なのです。」

田原さんが、自分の欠点や弱点を曝け出し、
建て前ではなく本音で語ったからこそ、
相手もそれに応えて、つい本音を漏らしてしまったようです。

田原さんは、インタビューする相手に徹底的に興味を持ちます。
相手に惚れ、とにかく魅力を探ります。
たとえ、それが犯罪者であっても。

そのためには、「ここまで調べてるのか!」と思わせるほど、
徹底的に相手のことを調べます。

それは、相手が本当はどういう話をしたがっているのかを掴むため。

  「こちらがインタビュー前に徹底的に調べてきているという
  真剣さは必ず相手に伝わり、 “ここまで知っているなら、
  もっと深いところまで話そう” という気になるものです。」

田原さんは、時としてインタビューの冒頭で、不躾な質問を
することがありますが、それも相手のことを丹念に
調べたからこそできる技です。

日本の黒幕のひとりとも言われた笹川良一さんへの
インタビューでは、単刀直入、次のように質問したそうです。

  「あなたはいいことばかりやっているのに、非常に評判が悪い。
  なぜそんなに評判が悪いのですか」

こんな失礼な質問でも、田原さんが自分の背景を理解してくれて
いると感じた笹川さんは、面白がって応じてくれました。

ここまで準備してインタビューする田原さんですが、
逆にインタビューされる側の人物が、田原さんについて、
徹底的に調べられたことがあったそうです。

単独インタビューを取り付けた田原さんは、
その人物に約束の時間から1時間以上も待たされました。

田原さんは、秘書に「なぜ、こんなに待たせるのか」と
聞いたところ、次のような返答がありました。

  「実は昨日、田原総一朗に関する資料を1貫目(3.75kg)
  探してこいと言われた。オヤジは今、その資料を
  読んでいるところだ。」

その人物とは、元首相の田中角栄さんです。

本書には、これまで田原さんが会った、歴代の首相をはじめ、
多くの著名人のエピソードが紹介されています。

たくさんの人と会ってきた田原さんが、
そこから学んだ「人生の極意」をまとめています。

  第1章 人の心を掴む極意
  第2章 人の話を聞き出す極意
  第3章 人に強くなる極意
  第4章 動じない心の極意
  第5章 ず太く生きる極意
  第6章 これからの時代を生き抜く極意

この本から何を活かすか?

  途中で話を遮るのは、本音を話てもらうため

田原さんは「朝まで生テレビ!」の討論で、
出演者の発言を途中で遮ると批判されることがあります。

それは、本音を引き出すための演出のようです。

建て前でお茶を濁す発言をして、討論から逃げようとする人には、
「そんなことは聞いていない」と容赦なく話を遮ります。

そして、後からもう一度、話を振って本音を引き出すそうです。

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| コミュニケーション | 10:52 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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頭がいい人の「好かれる」技術

満足度★★★
付箋数:21

あなたは、上司を味方につけていますか?

上司から好かれているのと、嫌われているのでは、
仕事のしやすさが大違いです。

仮に同じミスをしたとしても、好かれているのと、
嫌われているのでは、上司の接し方も大きく違うはずです。

上司は、本来、部下を公平に扱うべきですが、
上司だって人間です。

いくら部下を育てようと思っていても、仕事を頼んだり、
指導したときの部下の態度や返答の仕方によって、
好き嫌いを感じてしまうのです。

実は、上司から好かれる人は、同僚や後輩、
そしてお客様からも好かれることも多いようです。

それはどんな相手からも「感じがいい人」と思われているから。

では、こうした誰にでも好かれる人は、
何か特別な才能があるのでしょうか?

本書の著者、本郷陽二さんは、人に好かれるには、
もって生まれた才能や社交的な性格など必要ないと言います。

  「じつは、どんな人でも “好かれる人” になる力をもっています。
  大切なのは、その力を表現できるかどうかです。
  それは、長い時間かけて訓練などしなくても、
   “よし、今日から好かれる人になろう” と決めて、
  いくつかのポイントをきちんと押さえて実行すればできること。
  ちょっとした努力で、 “一緒にいて心地いい人”
   “感じのいい人” の仲間入りができるのです。」

確かに、同じことを言うにしても、伝え方一つで、
相手に与える印象は大きく異なります。

「自分だったら、こんなふうにされたい」という基準で、
相手にも対応するのが好感をもたれるポイントです。

例えば、上司に反対意見を言う場合。

考え方が違えば、自分の意見として言うべきですが、
その際にも、上司の立場を配慮した言い方が必要です。

「それは違います」と切り出したり、「お言葉を返すようですが」
という言い方では、上司を正面から否定しているので、
それが正論でも、言われた側はカチンときます。

「部長のおっしゃることは、とても重要な対策だと思います。」
と、いったん肯定してから、反対意見に進むのが正解。

しかし、その時もストレートに言い出すのではなく、

  「もし間違っていたらお教えいただきたいのですが、
  このような考え方もできるのではないかと・・・
  いかがでしょうか?」

というように、反論ではないふうを装った言い方をします。

その方が、上司もプライドやメンツを潰されないので、
すんなりと意見を聞いてもらえることが多いようです。

また、完全に上司がミスをしていたり、
間違っている場合も同じです。

ストレートに上司の落ち度を指摘するのではなく、
さりげなくミスに気づいてもらう方法をとります。

  「私の思い違いだと思うのですが、念のため、
  もう一度、確認させていただいてよろしいでしょうか」

この言い方は、上司以外でも取引先やお客様のミスや勘違いを
指摘する際にも役立ちます。

本書は、このようなちょっとした言い回しや態度のヒント集。

少しだけ伝え方を変えるだけで、あなたの好感度は上がり、
周りに味方が増えていくことでしょう。

この本から何を活かすか?

  「前から思っていたんだけど・・・」は魔法の言葉

例えば、まじめな仕事ぶりを褒めるとき。

「◯◯さんってまじめで感心するよ」と言うよりも、
「◯◯さんって、前から思っていたんだけど、まじめだよね。
いつも感心していたんだ」と伝える方が、
よりいっそう相手に気持ちが伝えられるようです。

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| コミュニケーション | 09:37 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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血管年齢を簡単に10歳若くする方法

満足度★★★
付箋数:17

さくら舎さんから献本いただきました。ありがとうございます。

あなたは、実際の年齢より若く見える方ですか?
それとも、老けて見える方ですか?

誰もが、避けることができない老化現象。

ただし、老化の進み具合は個人差があります。

ある人は実際の年齢より若く見えて、ある人は老けて見える。
しかも、その個人差は年齢を重ねるほど大きくなります。

なぜ、同じ年齢でも若く見える人と老けて見える人がいるのか?
その個人差はどこから出てくるのでしょうか?

  「その秘密は血管にあります。すなわち、血管の壁が柔らかく
  弾力性に富んでいる人は、若々しく見えるのです。
  一方、血管の壁が硬く厚くなり、その中(血管壁の内側=内腔)
  も狭く細くなっている人は老けて見えるのです。」

血管は動脈と静脈、毛細血管の3種類に大きく分けられます。

ヒトの身体の中の血管は全長約10万km。
地球を約2周半するほどの長さにも達します。

血管は、身体の多種多様な器官や臓器、60兆個もの細胞に
酸素や栄養を運ぶ血液の通り道。
そして不要となった老廃物を回収・排泄する血液が流れる管。

しかし、血管はゴムホースや土管のようなものではありません。

単なる血液の通り道ではなく、全身に血液をくまなく流すように
きめ細かくコントロールし、ホルモンや自律神経などの刺激を受け、
適宜、拡張と収縮を繰り返す「生きている管」です。

血管は、古い細胞から新しい細胞へ置き換わる新陳代謝を促し、
さまざまな臓器を支える生命線とも言える働きをしています。

  「血管の若さを保つことこそが、私たちの健康と命を支える土台」

つまり、血管は私たちの生命を維持する重要なインフラ。

このインフラの状態が悪くなって、十分に血液が流れなくなると、
臓器や器官の働きが妨げられ、病気を招いてしまうのです。

  「動脈の老化が進行すれば血管の壁が硬く厚くなります。
  そして血管の壁の内側、血液の流れるスペース=内腔も狭く
  なります。これが動脈硬化です。」

動脈硬化と聞くと、若い人には関係のない病気と思われがちですが、
実は血管の老化は子どもの頃から始まっていています。

30代では、かなりの人が軽い動脈硬化になっていて、
40代では、ほとんどすべての人が動脈硬化とも言われます。

この動脈硬化の進行は不可逆的なもので、一旦、進行したら
元には戻らないものと信じられてきました。

しかし、最近の研究では、適度な運動と食生活の改善によって、
動脈硬化を起こした血管が元に戻ることが立証されています。

本書の著者、東京血管クリニック院長の久保 一人さんは、
血管年齢を若く保つ方法、そして一度老化した血管を
若返らせる方法を本書で紹介します。

動脈硬化が恐ろしいのは、「サイレントキラー(静かな殺し屋)」
と呼ばれているところです。

つまり、驚くほど進行していても、無自覚、無症状で、
検査なしで気づくことは、ほとんどありません。

その結果、ある日突然、血管が詰まり、
心筋梗塞や脳卒中といった重大な病気を引き起こします。

本書の血管の若返り法に取り組む前に、健康診断の数値
(血圧、コレステロール値、中性脂肪値、血糖値)からも
血管年齢がおよそわかるようですから、
一度チェックしてみた方が良さそうです。

この本から何を活かすか?

動脈硬化を促進し、血管年齢を上げる主な要因

  1. 喫煙
  2. 高血圧
  3. 脂質異常症
  4. 糖尿病
  5. 肥満

ストレスを抱えていると高血圧の原因にもなるようですから、
疲れを翌日に持ち越さないよう十分な休養と睡眠をとって、
ストレスを溜め込まないようにしたいものです。

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| 科学・生活 | 09:28 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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島耕作の農業論

満足度★★★
付箋数:22

2013年に発表された「農産物輸出額」の国別ランキングです。

  1位 アメリカ 14億1808万ドル
  2位 [    ] 9億3321万ドル
  3位 ドイツ  8億3398万ドル
  4位 ブラジル 8億2108万ドル
  5位 フランス 7億4553万ドル
  6位 中国  6億5246万ドル

農業大国のアメリカの数字が群を抜いていて、
3位以下は、国土が広い国が続いています。

ちなみに、日本は6418万ドルで55位。

さて、このランキングで「2位の国」は、どこでしょうか?

広大な国土を持った、オーストラリアやロシアではありません。
その国は、日本の九州ぐらいの大きさです。

意外にも、農産物輸出額で世界第2位は「オランダ」なのです。

オランダは、花卉(チューリップ等)、じゃがいも、
トマト、たばこの世界シャアは1位、キュウリ、キノコ類、
ビールは2位、チーズは3位、牛肉は4位という農業大国なのです。

しかし、オランダの耕地面積は、日本の4割程度です。

なぜ、広い国土を持たない、オランダの農産物「輸出額」は
多いのでしょうか?

実は、オランダの農産物「生産額」はそれほど多くありません。

生産額の国別ランキングでは、日本の9位に対し、
オランダは37位にしか過ぎないのです。

つまり、オランダは農産物を輸出品と考えて、
狭い国土でも作れて、国際競争力のある品目を政策的に
絞って輸出しているのです。

一方、日本はあらゆる農産物に手を出していて、
その規模が小さい。

日本の農地は、他の農業国に比べて、圧倒的に細切れなので、
農業法人等による大規模農業ができないのです。

日本の農地が細切れになった原因は、戦後の占領下で
GHQの主導で行われた、農地改革です。

土地を持たず大地主に使われる小作人を開放する改革ですが、
地主から安い価格で強制的に土地を買い上げ、それを小作人に
安く売り渡すことで、農地は細切れになってしまったのです。

さて、「島耕作」シリーズの著者、弘兼憲史さんは、
会長 島耕作』の最初のテーマとして「農業」を選びました。

1983年『課長 島耕作』から始まったこのシリーズは、
「部長」、「取締役」、「常務」、「専務」、「社長」と出世して、
2013年からは島耕作の「会長」として活躍が描かれています。

改めて考えてみると、名前が「耕作」ですから、
ここにきて農業をテーマにするのも、必然のように感じます。

弘兼さんは、当時ローソンのCEOだった新浪剛史さんとの
対談から、電機メーカーに勤める島耕作が農業を扱う
ヒントを得たそうです。

  「かねてから私は、農業問題や食料自給率のことが気になって
  いたが、新浪さんとの出会いは『会長 島耕作』のテーマを
  決定する大きなきっかけとなった。
  ― 農業こそが日本の次の産業になる。
  と閃いたのだ。
  そこで島耕作はテコット会長として、財界活動に重きを置き、
  農業問題を担当するという設定とした。」

私は、農業問題にはそれほど興味を持たずに、
本書を手にしましたが、実際に読んでみると、
日本の農業が輸出産業に化ける可能性を感じました。

この本から何を活かすか?

「島耕作」シリーズ、私は『課長』までしか読んでいません。

連載されていた当時20代だった私は、部長以降のシリーズは、
あまり親近感が持てず、読む気になりませんでした。

しかし、自分の年齢が進んだ今なら、部長以降の話も
読めるような気がしてきました。

Kindleでも読めるようなので、まずは当時を思い出すために
課長 島耕作』から順番に読んでみたいと思います。

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| 社会・国家・国際情勢 | 09:13 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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初歩からわかる数学的ロジカルシンキング

満足度★★★★
付箋数:25

株式会社SCCの角井さんから献本いただきました。
ありがとうございます。

雑誌でよく見かける広告に、次のようなものがあります。

  「この財布が金運を呼び、お金持ちになりました」
  「このブレスを付けて、ダイエットに成功しました」
  「このストーンを買って、モテモテになりました」

お金・ダイエット・恋愛で成功間違いなしと称する、
怪しいグッズや情報を販売する広告には、
必ず成功者の体験談が写真付きで掲載されています。

これらの広告は、「この壺のおかげで幸せになった」と同じ、
一種の霊感商法ですね。

ほとんどの人が、広告を見ただけで怪しいと感じると思いますが、
数学的にどこが間違い(詐欺)なのか指摘できますか?

これらの広告では、「十分条件と必要条件の関係」を
誤魔化しているのです。

「PならばQである」と言える時の、Pが十分条件でQが必要条件。

「人間ならば哺乳類である」という場合は、
人間が十分条件で、哺乳類が必要条件となります。

哺乳類という大きな領域の中に、人間という小さな領域が
完全に含まれから命題として成立します。

広告では、あたかも「財布を買えばお金持ちになる」ように
書かれていますが、財布を買うことが大きな領域で、
お金持ちになることは、その中に含まれた小さな領域の
関係にはなっていません。

要するに、財布を買った人の中には、
偶然お金持ちになった人がいるかもしれませんが、
お金持ちにならなかった反例がたくさん存在するのです。

こららの広告には引っ掛からなかった人でも、
お医者さんに、次のように言われたらどうでしょうか?

  「あなたの病気は手術をすれば必ず治ります。
  ですからあなたは手術を受ける必要があります。」

実は、ここでも十分条件と必要条件のすり替えが起こっています。

もちろん、お医者さんは詐欺をしようと思って
言っているわけではありませんが、このように十分条件と
必要条件のすり替えは、相手を思うように誘導するための
常套手段ですから、注意する必要があるのです。

この「怪しげな壺を買わなくてもすむ方法」は、
本書の第2章の中で解説されています。

本書は、ロジカルシンキング力を鍛える本です。

ロジカルシンキングには、できるだけわかりやすく説明する
コミュニケーション能力の側面と、正しいことが明白な結論を導く
問題解決能力の側面の2つがあります。

著者の永野裕之さんは、この2つを身につけるためには、
「数学」が最も適していると考えています。

そこで本書では、数学的な切り口から、
ロジカルシンキングについて解説します。

ただし、数学的と言っても、中学数学の基本的な部分だけしか
使わないので、本書は決して難しくはありません。

私が本書を気に入ったのは、各章の最後に「練習問題」が
豊富に掲載されている点です。

読んで理解するだけでなく、実際に手や頭を動かして、
楽しみながら、数学的ロジカルシンキング力を
身につけられるのが有り難いですね。

この本から何を活かすか?

本書では、数学者の秋山仁さんが『数学に恋したくなる話』の中で
挙げている「理系大学進学に必要な能力」が紹介されていました。

  1. 自分の靴を揃えて指定されている自分の靴箱にしまえる
  2. 知らない単語の意味を、辞書を引いて調べることができる
  3. カレーライスが作れる(レシピを見てもよい)
  4. 最寄り駅から自宅までの地図が書ける

これを永野さんが翻訳すると、1は「1対1の概念」、
2は「順序関係の理解」、3は「手順を整理し実行&観察」、
4は「抽象能力」ということになるようです。

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| 問題解決・ロジカルシンキング・思考法 | 10:03 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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プロフェッショナル シンキング

満足度★★★
付箋数:24

最初に、本書の第1章「準備運動」で紹介されてた、
例題を紹介します。

  ある会社の営業担当として働くAさんは、顧客企業から
  「こんなニーズに合う商品が欲しい」とリクエストされました。

  Aさんは、上司であるB部長に相談することにしました。

  するとB部長からは、「そのニーズには、わが社のXという
  商品があてはまるから、それを提案しろ」と言われました。

  しかしAさんは、顧客企業がこれまでの商品にはかならずしも
  満足しておらず、新しい商品を求めているのではないかとも
  考えています。

  さて、あなたがAさんだとしたら、B部長にどう対応しますか?

いかにもありそうな事例で、Aさんが若手なら、
納得していなくても、「わかりました」と言ってしまいそうです。

B部長は、自社の取り扱っている製品ファイルが頭の中に
入っていて、顧客情報をインプットそたところ、
Xという製品が最適という結論が出てきたと推察されます。

この結論は、B部長の経験から、現在の解決策の範囲内で
導かれたものです。

B部長は、「顧客企業は、なぜその要望をしているのか、
本当にXでよいのか」というところまでは、考えていない
可能性があります。

ここでAさんに必要なのは、B部長への質問です。

  「なぜXが、この場合の顧客企業の課題解決に合致していると
  考えられるのでしょうか?」

本来の目的は、顧客企業の問題を解決することですから、
その点を考えた上で、Xが最善なのかを判断すべきです。

ここでB部長からは、次のような返答がありました。

  「Xがよいに決まっている。君は何もわかっていない。
  言われたとおりにしたまえ。あの企業のことは私のほうが
  よく知っているのだ。」

このようにB部長から言われたら、あなたならどうしますか?

ここで大切なのが、「思考逃避」に陥らないこと。

先輩・上司・顧客の言うことに対して、言われたことを
鵜呑みにして摩擦をなくそうと考えてはいけません。

「それは本当に、顧客のためになるのか」と自問し、
常に目的志向、課題解決思考で考える必要があるのです。

そもそものところで言うと、顧客企業から、
こんなニーズに合う商品が欲しいとリクエストされたときに、
なぜそのようなニーズが生まれたのかを詳しく聞いて、
そのニーズを深掘りしておくことが、問題解決には欠かせません。

健全なる疑いの目をもって、真の課題を探る思考習慣が
必要なのです。

本書では、このような準備運動から始まり、
BBT大学の3名の執筆陣が、未来を見通す思考力を鍛える方法を
紹介します。

本書の枠組みを示す、1・2章と9章の執筆を担当するのが、
BBT大学経営学部長の宇田左近さん。

3章~5章までは、プラットフォーム戦略などで有名な
平野敦士カールさんが担当します。

6章~8章はBBT大学でマーケティングの講義を担当している
菅野誠二さんが3つの思考アプローチ法を解説します。

ちなみに、大前研一さんは本書の監修ですから、
直接本文は執筆はしておらず、冒頭の2ページで
「刊行によせて」を書いているのみです。

この本から何を活かすか?

  アナロジーとパクリの違い

パクリとは、先行しているビジネスモデルをアレンジせずに
そのまま真似て移植すること。

一方、アナロジーとは、他業種のさまざまな成功事例の
エッセンスを一旦抽象化してヒントを得る思考法。

これからの時代は、ビジネスそのものを単にパクるのではなく、
複数のビジネスのエッセンスを組み合わせて、
独自の価値を付加することが求められているようです。

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| 問題解決・ロジカルシンキング・思考法 | 08:47 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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心臓外科医がキャリアを捨ててCEOになった理由

満足度★★★
付箋数:22

転職の世界には「35歳限界説」という言葉があります。

しかし、本書は39歳から本当のキャリアを歩んだ女性の話しです。

その女性とは、米国法人テルモハートの社長兼CEOを務めた
野尻知里さんです。

もともと野尻さんは、京都大学医学部を卒業し、
心臓外科医としてのキャリアを歩んでいましたが、
米国留学からの帰国後、人工心臓の研究を続けたいという
思いが強くなり、医療機器の製造・販売の大手メーカーの
テルモに転職します。

手術で救えない重篤な心臓病患者を救う道は、
心臓移植と人工心臓を用いた治療の2つしかありません。

野尻さんが、テルモに転職を決断した当時、
心臓移植はまだ一般的ではありませんでした。

そこで野尻さんは、高性能な人工心臓を開発し、
外科手術で救えない人を1人でも多く助けようと決心したのです。

心臓外科医からテルモへの転職は、周囲からキャリアダウン
とも言われました。

  「心臓の機能が弱くなったり、心臓に疾患を抱えたりした
  患者さんを手術で救うのには限界があるが、人工心臓があれば
  今よりもっとたくさんの患者さんを救うことができる。
  心臓外科医の道を捨ててでも開発に取り組む価値は十分にある
  ― 私はそう考え、医師から研究者に “路線変更” をしたのです」

実は、野尻さんが心臓外科医としての道を歩むまでも、
ずいぶん紆余曲折がありました。

京大理学部に入学するも、当時、女性では卒業後の進路が、
学校の先生か、お茶くみしかないと言われ、医学部を再受験。

京大医学部を卒業後は、心臓外科を志していましたが、
最初は「女性である」という理由で、希望する医局に
採用してもらえなかったそうです。

それでも、いくつかの病院に勤め、夢を諦めず追い続けた結果、
念願の心臓外科医のキャリアを歩んでいるところでした。

野尻さんが、キャリアと格闘していた当時は、
今の時代よりも、至るところで「女性としての壁」が
高く立ちはだかっていました。

そうした経験をもとに野尻さんは、
本書で「女性が成功するための6ヶ条」をまとめています。

  第1条 頑張りは男性の3割増しで
  第2条 「男のような女」にはなるな
  第3条 上司にかわいがられる部下になれ
  第4条 上司と衝突を恐れるな
  第5条 「女性として」の前に「人間として」どう働くかを考えよ
  第6条 仕事を辞めたくなったら、理由を書き出して分析せよ

野尻さんは、一度、ワクワクすることを見つけたら、
その道に進むことには抑えきれない性格です。

それが、原動力となり、実際に心臓外科医から、
メーカーの人工心臓開発のチームリーダーに転身し、
更にはCEOにまで登り詰めました。

野尻さんの「未来は、何歳からでも変えられる」という信念は、
今、キャリアを変えるかどうか思いきれず迷っている人の
背中を押してくれるはずです。

この本から何を活かすか?

野尻さんの母校は、府立北野高校ですが、
その先輩には、手塚治虫さんがいます。

手塚さんと言えば、医師免許を持っている漫画家で、
名作『ブラック・ジャック』を生み出しました。

手塚さんが北野高校で講演を行った際には、
医師と漫画家のどちらの道を選択するか決断した時の
エピソードなどを語ったそうです。

野尻さんが、心臓外科医のキャリアを捨てる決断をする際にも、
手塚さんの講演の言葉が影響しているのでしょう。

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| 仕事術・スキルアップ・キャリア | 09:21 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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トヨタの自分で考える力

満足度★★★
付箋数:24

「考える力」は、どうのようにしたら鍛えられるのか?

大切なのは、「今、ここが考える力を使うところ」と
場面を特定した上で、考え方を身につけこと。

それを再現できるのが、ストーリー形式の本です。

本書は原マサヒコさんが、トヨタ在籍時代に身につけた思考法を
ストーリー形式で学べる本です。

  「トヨタの現場では、よく言われている “口グセ” がありました。
  これらは、トヨタのDNAとも言えるのですが、現場で働く人が
   “自分の頭で考える” ための強力なガイド、思考の型としての
  役割を果たしていました。」

本書で紹介される「思考の型」は、次の5つです。

  1. 改善思考
   知恵を出しながら、現状を少しでも良いものに変えていく考え方

  2. 横展思考
   発想や行動をズラして、無駄を省き新しいアイディアを生む思考

  3. 現場思考
   現場を最優先に理解して答えを見出そうという考え方

  4. 真因思考
   表面上の出来事ではなく、本質を見極めて対応する考え方

  5. 行動思考
   まず動くことで新たな思考を生み出していこうという考え方

本書では、こららの思考の型を実際にどんな場面で使うのか、
それをどのように使うのかを流れの中で学びます。

ストーリーの舞台は、キングコンピュータの営業部。

同社は昨今のクラウド化の波に乗り、サーバーの売り上げを
伸ばしてきましたが、ここ数年は頭打ちになっています。

主人公は大野翔太という入社8年目の中堅社員です。

ある日、翔太が朝早く出勤して探しものをしていると、
紺色のジャンパーを羽織って、手にモップを持った
50歳前後の見知らぬ男性に声を掛けられます。

  「そもそも、キミの仕事でそんなにたくさんの資料が
  いるとは思えないけどね」

清掃業者の人と思しき男性に、突然こんなことを言われた翔太は、
ムッとして不要な資料の処分を押し付けます。

しかし、その日の朝礼で、驚くべきことがわかりました。

翔太が清掃業者と思い込んでいた男性が、
実は新しく着任した営業統括の金城取締役という人物だったのです。

青くなった翔太は、すぐに今朝の無礼を詫びに、
金城取締役の取締役室を訪れました。

翔太は、金城取締役からなぜここに来たのかを問われます。

  「はい、謝りにです。今朝、失礼な対応をしてしまいましたので」

金城取締役は、翔太の目を凝視して答えました。

  「ああ、それなんだけど、キミはクビにさせてもらうよ」

突然のクビ宣告に翔太はパニックになり、なんとかクビに
ならないように懇願します。

  「本当に申し訳ありませんでした。なんとかならないでしょうか」

しばらく押し黙った金城取締役は、ゆっくりと口を開きました。

  「わかった。条件がある。
  クビが嫌だったら、私の言う通りに仕事を進めていくこと」

実は、この金城取締役は元トヨタマン。

この日を境に、翔太をはじめ営業部の面々は、
金城取締役からトヨタ流の思考法を学んでいくことになります。

この本から何を活かすか?

  「 “生産性が高い” というのは、 “頑張っている” という
  ことではないよ。 “頑張っていないのに、成果物の価値が高い”
  ってことだ」

これはストーリーの中での金城取締役の言葉。

ビジネスでは、常に生産性が問われます。

生産性を高めようと、頑張って量をこなそうとする人もいますが、
それは大きな間違えだと金城取締役は指摘しています。

頑張るのではなく、逆に「自分がラクになることを考える」
のが、生産性を高めるために必要なこと。

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| 問題解決・ロジカルシンキング・思考法 | 07:04 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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グーグル検索だけでお金持ちになる方法

満足度★★★
付箋数:24

光文社の坂口さんから献本いただきました。ありがとうございます。

あなたの利用できる最大の「武器」は何でしょうか?

例えば、自分の身につけた専門知識だったり、
これまで築き上げた人脈を挙げる人もいるでしょう。

しかし、もっと手軽に誰もが使えて、使い方によっては、
圧倒的な効果がある「武器」があります。

それが「検索」です。

「いやいや、検索なんか毎日普通にしているけど・・・」
という方も多いでしょう。

でも、それは本当の検索の仕方を知らないのです。

  「ネット検索で、なんでもできる」

本書では、15歳の少年がネット検索を駆使して膵臓がんを
早期発見できる検査方法を発明したエピソードや、
マイホームをゼロ円で建てる方法をネット検索で見つけた
過程などが紹介されています。

本書は、午堂登紀雄さんの『貧乏人が激怒する』シリーズの
第3弾です。

第1弾の『新しいお金の常識』では、常識を疑う方法、
第2弾の『ブラック日本の真実』では、情弱から脱出する方法が
解説されていました。

第3弾となる本書では、「検索」を利用して人生を豊かにする
マネー戦略の数々を公開します。

もちろん、ただ闇雲に「検索」すれば、
勝手にお金持ちになれるわけではありません。

「ネットで検索し」、「それを基に考え」、「行動する」、
この3点をセットで行い、自らをお金持ちに導きます。

ところで、誰もが毎日行っている検索で、
お金持ちになる人と、そうでない人の情報格差が、
本当に生まれるのでしょうか?

ポイントは、検索するキーワードにあります。

調べたいことをキーワードにして検索するのが、普通の使い方。

しかし、常識の範囲内のキーワード検索では、
出てくる結果も想定の範囲内です。

そこで、午堂さんは、ありえないと思われるキーワードの
組み合わせや、欲望をそのままストレートに検索することを
勧めています。

それによって見つかるのは、一部の人だけに見えている
局所的なバブル(稼ぐ機会)です。

この局所バブルは、ほとんどの場合、マーケットが小さく、
チャンスの扉が開いている時間も短い。

オイシイ状態は長くは続かず、いつかはバブルが
弾けてしまうのです。

例えば、国が政策として行っている各種の補助金や助成金の制度。

申請することによってお金がもらえるので、
条件に合いさえすれば、オイシイことは間違いありません。

しかし、政府は普及の目的を果たしたと判断すれば、
そのほとんどが終了することとなります。

こういった自分を有利にしてくれる補助金の制度は、
自ら情報を取りに行き、結果として自分に得かどうか
判断して利用する必要があるのです。

本書は、検索を駆使して、国や企業のつくった仕組みや
ひずみを利用して、利益を得る具体的な方法を解説します。

この本から何を活かすか?

本書で午堂さんが激推ししているのが、「確定拠出年金(DC)」です。

目を皿のようにして探しても、DCをやらない理由は
まったく見当たらないとまで言います。

  「(DCの)内容を理解できるかどうかが “国家に奪われるだけの
  弱い人” で終わるか、 “経済的自立への扉を開けることが
  できる強い人” になれるかのリトマス試験紙になり得る。」

税金の面では間違いなく有利な確定拠出年金ですが、
その仕組みが理解しにくいことは確かです。

午堂さんは、検索を使って国策であるDCを理解することが、
国家が仕掛ける収奪戦に負けないことの第一歩と説明しています。

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| IT・ネット | 06:27 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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なぜ賢いお金持ちに「デブ」はいないのか?

満足度★★★
付箋数:20

  「世の中には、賢いお金持ちと、残念なお金持ちがいます。
  両者の差は見た目でわかります。
  賢いお金持ちは、体型がスマートです。デブはいません。
  お金持ちにもデブはいる? たしかに、そうですね。
  だらしない体型をしていても、お金を持っている人はいます。
  しかし、デブなお金持ちは、今、お金持ちであるにすぎません。
  長い目で見れば、間違いなく資産を失います。」

著者の田口智隆さんは、あるポイントを見ると、
その人が将来、お金持ちになれない人がどうかわかるそうです。

そのポイントとは、「ビュッフェ(食べ放題)」の食べ方。
あなたは、次のような食べ方をしていませんか?

  ・元をとるために、お腹いっぱいになるまで食べまくる。
  ・ちょっとずつ全種類を皿に盛る。
  ・3回以上、料理を取りに席を立つ。
  ・ローストビーフや寿司など、高価な食べ物を何度も取りに行く。

もし、あなたが、ここに挙げたように、
払った料金の元を取ろうとする食べ方をしているなら、
お金持ちになれる可能性は低いようです。

  「ホテルやレストランのビュッフェで私と食事をともにした
  お金持ちは、みんな “食べたいものを、食べられる分だけ
  無理せず食べる” という事実です。
  食べ放題だからといって、料理を皿に山盛りにする人や、
  片っ端からすべての料理を載せてくる人はまずいません。
  料理を取りに行くのも1~2回程度。食べることに夢中になるよりも、
  同席する人との会話を楽しんでいます。
  実に、スマートな食事の仕方をしているのです。」

賢いお金持ちは、自己管理がしっかりできているということ。

田口さんは、自分自身さえ管理できない人が、
資産やリスクを管理して、お金持ちになれる訳がないと
考えています。

本書では、食事、パートナー選び、お金の使い方、人づき合い、
仕事の進め方の5つの分野で、賢いお金持ちが絶対やらない
行動を解説します。

まずは、次の「賢いお金持ち度チェックシート」で
現在の習慣を自己診断してみましょう。

  □ 「食べたくないもの」でもしっかり食べる
  □ 重要な話には夜の酒席を設けるようにしている
  □ 貯金を趣味にしている
  □ 住むなら断然「持ち家」だと思う
  □ 「快適さ」を求めるよりも「節約」に重きを置く
  □ 「この人とはつき合いたくない」と思ってもつき合ってみる
  □ いつも「普通の会社員です」と自己紹介している
  □ つねに居心地のいい人たちとつき合っていたい
  □ 何かのグループに所属して人脈を広げたい
  □ SNSで自分の実績をガンガン発信している
  □ 「不得意なこと」でも克服すべきだと思う
  □ 稼ぐなら、まず資格取得だと考えている
  □ 具体的な数字より「勢い」や「ノリ」を重視して判断する
  □ メールは「即レス」するし、それは当たり前だ
  □ オンとオフの境は、きっちり分けている

全15項目の内、チェックが「3コ以下はお金持ち度:高」、
「4~7コはお金持ち度:中」、「8コ以上はお金持ち度:低」です。

ちなみに、私は「4コ」チェックが入りました。

この本から何を活かすか?

  「極端なことをいえば、 “虫歯をつくること” と
   “借金をつくること” はイコールです。
  歯のメンテナンスを怠れば虫歯ができるのと同じで、
  好きなように買い物をして、お金の管理をしなければ、
  雪だるま式に借金は膨らんでいきます。」

私は、これまで全く意識していませんでしたが、
歯の定期健診に行っていないことに気づきました。

痛いとか、被せ物が外れるなどがなければ、
今までは歯医者さんに行っていませんでしたが、
定期検診も行ってみようと思います。

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| マネー一般 | 06:16 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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ニッポンの貧困

満足度★★★
付箋数:25

日経BP社さんから献本いただきました。ありがとうございます。

日本が抱える最大の課題は何か?

この問に対して、少子高齢化、経済成長、エネルギー問題など、
人によって違う答えが返ってくると思います。

  「日本の最大の問題を “貧困” と答える人は多くないだろう。
  だがこの国で増殖を続ける貧困は、ほかの問題に勝るとも
  劣らない大問題だ。少なくとも私はそう思っている。」

著者の中川雅之さんは、このように語ります。

では、日本の「貧困」とは、どのレベルのことを言い、
どの程度の規模なのでしょうか?

本書が根拠としているのは、厚生労働省が2014年7月に
まとめた「国民生活基礎調査」です。

この調査によると、日本の「相対的貧困率」は16.1%。

これは生きていくために最低限必要と考えられる食料や
生活必需品を購入するためのお金がない「絶対的貧困」とは
異なる定義です。

「相対的貧困率」とは国民を所得順に並べて、
真ん中の順位の人の半分以下しか所得がない人の比率。

先の調査では、可処分所得が年122万円に満たない人の
割合なので、ざっくり言うと月10万円以下で生活している人。

これが国民のおよそ6人に1人の割合で、
日本の相対的貧困者数は約2000万人です。

近い将来は、これが3000万人にもなると言われているようです。

この相対的貧困に陥る原因で、中川さんが注目しているのは
「教育」です。

  「(貧困に陥る様々な原因)その中で恐らく最も多くの人を
  困窮させやすくしている大きな仕組みについて触れたい。
  それが “教育” だ。本来は人を困窮させない仕組みのはずだが、
   “稼ぐ力の育成” という観点を失った教育投資は、
  大げさに言えば、貧困の温床にさえなり得る。我々は何のために
  学びの機会を欲するのか。本質的な議論が求められる。」

そして、本書の最も特徴的なところは、貧困対策を進めるべき
理由を倫理や善意ではなく、経済合理性に求めていることです。

  「貧困投資はペイする」

本書では、最強外資と言われる、あのゴールドマン・サックスが
貧困に投資する事例を紹介します。

ゴールドマン・サックスが開いたシンポジウムでは、
貧困投資は1人当り7000万円~1億円の社会的利益を生むとの
発表がありました。

職業訓練など一切対策せずに、20歳から65歳まで生活保護を
受給した場合のコストは約6000万円。

一方、職業訓練を2年間実施して費用を500万円かけても、
仮に正規雇用で65歳まで勤めると4500万円程度の
税金を収めるので、費用を引いても4000万円のプラスになります。

つまり、貧困投資でマイナス6000万円がプラス4000万円に
転ずるため、社会的利益が1億円になるという計算です。

本書は貧困対策を慈善ではなく、投資という視点から
レポートしていますから、これまで慈善ではなかなか共感
できなかった人でも、興味を持って読むことができます。

この本から何を活かすか?

本書の日本学生支援機構理事長へのインタビューでは、
「最も奨学金返還の延滞率が低い」学校が明かされていました。

その学校とは、「高等専門学校」。

  「高等専門学校の子どもたちは5年間必至に勉強して、
  手に職を付けて、社会に巣立って、引っ張りだこになります。
  ですから延滞しない。」

へたな高校や大学より、高専に子どもを進学させるのが、
親としても子供の将来に、最も安心できるのかもしれません。

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| 社会・国家・国際情勢 | 08:21 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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ボスコン流 どんな時代でも食っていける「戦略思考」

満足度★★★
付箋数:23

著者の牧野知弘さんは、かつて三井不動産のホテル会社に
出向した経験があるそうです。

当時、ホテルのホの字もわからない素人同然の牧野さんに
本社が命じたのは、「建物設備管理費を30%削減せよ」
という指令でした。

実は牧野さんが出向する前から、ホテル会社の業績は厳しく、
「経費削減」は先達によって、日々大変な努力が行われていた
項目でした。

  「あんた、本社の役員にいじめられているだけだよ」

新任部長の牧野さんが、本社役員の脅かしに屈して、
建物設備管理費30%削減にOKしたという噂が
ホテル会社の中では広まったそうです。

それまでも厳しい業者との折衝をしながら3年間で5%ほどの
経費削減を実現してきた担当部門としては、
「できるわけがない」目標に対して、シラけるばかりでした。

しかし、一見無謀とも思える状況の中で、
牧野さんはわずか半年で、建物設備管理費35%削減に
成功します。

牧野さんは、一体、どのようにして経費削減に成功したのか?

ホテルの素人だった牧野さんは、次のような勝手な理論を
作りあげました。

  「ホテルといってもオフィスビルなどと同じ建物、
  シティだってビジネスだって所詮は同じ建物」

この自説をホテル会社の技術部長に話すと、
かなり冷ややかな返答があったそうです。

  「全然違いますよ。建物のグレードそのものが違う。
  シティホテルは手間暇がかかるのだよ。お客様もいろいろな
  種類の方がいるのだから設備対応も大変なのだよ」

この切れ味の悪い返答を牧野さんは面白いと思い、
勝手な理論を更に深堀りしていきます。

全国にあった15のホテルのうちもっとも設備管理費が低い
ビジネスタイプのホテルをモデルにして、
各設備の設備管理費用や監視業務機能に関わる費用などを
ずらりと並べ、データに横串を刺してみました。

するとモデルから逸脱する数値が出てきたので、
その金額と内容を徹底的に精査。

実際にモデルに沿って適正な設備管理体系を新たに
構築しなおしてみると、多くのホテルが「昔ながらの慣習」や
慣行で管理業務をやっているところが多かったのです。

結果、ホテル会社の常識では到底実現不可能だった課題を
全く違う角度から眺めることで、35%もの経費削減を
実現したのです。

  「素人だってできるのです。勝手理論。
  ボスコンで教わった “なんでもやってやろう” の
  チャレンジ精神と “どうやったらできるのだろう” と
  常にゴールに向かっていく貪欲な精神のもたらした幸運でした。」

本書では、牧野さんがボストン・コンサルティング・グループで
どのようにして戦略思考を身につけたのか、
そして、他業界でそれをどのように活用したのかが語られます。

  第1章 ボスコンから受けた強烈な洗礼
  第2章 戦略立案のための切り口の見つけ方
  第3章 戦略および処方箋の考え方・つくり方
  第4章 決断の手法
  第5章 アフターフォローがビジネスの盛衰を決める

この本から何を活かすか?

  ボスコン流スライド作成術

ボスコンでは文字の多いスライドを作成すると、
事前のミーティングなどでは一発で却下されるそうです。

良しとされるスライドの構成は次の通りです。

  1. 結論を1行で書く(タイトル)
  2. 大きなグラフで見せる
  3. 理由の説明を最後に入れる

1枚のスライドに「意図」と「意思」を込め、
読ませるのではなく、見せてわかるように作成するようです。

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| 問題解決・ロジカルシンキング・思考法 | 06:43 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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この方法で生きのびよ!

満足度★★★
付箋数:21

著者、ビジネス戦略コンサルタントの鈴木博毅さんから
献本いただきました。ありがとうございます。

  「 “歴史は繰り返す” とは有名な言葉です。
  それが100%真実でないとしても、 “繰り返し出現する
  何らかの出来事” は必ずあるものです。
  本書では、ビジネスと私たちの日常生活にスポットを当て、
  どんなことが繰り返し起こるのか、単に過去の出来事を
  知るだけでなく、何を、どう選択すべきなのかを分析・解説
  していきます。」

本書は、これからの時代の生きのび方を、歴史から学ぶ本です。

例えば、1900年代初めのニューヨーク。

当時は、自動車が市販化されて10年ほど経っていましたが、
移動の中心手段は「馬」でした。

1日あたり数千トンの馬糞や膨大な尿が路上に垂れ流され、
街中が驚くほどひどい臭いに満ちた状態でしたが、
当時の人々にとっては、それが当たり前の光景でした。

ジャーナリストとして働いていたマーク・サリバンさんは、
30年後に当時を振り返って語ったそうです。

  「街中でめったに馬を見ることのない時代が来るなど、
  とうてい信じられない予言に思えた」

発売当初の自動車は、高価で多くの欠点を持っていたため、
市民に普及することなど、誰にも想像できなかったのです。

しかし、1908年にT型フォードが発売されると、
時代が急速に動き始めます。

高価で使えないと思われていた自動車が、
街から馬を消滅させ始めたのです。

ニューヨークで起こったのは「代替」という社会変化でした。

  「 “代替” とは、ほかの人やモノで置き替えられることです。
  置き替わる側(進出側)と、置き替えられる側(消滅側)は、
  運命のカードの裏表のような存在であり、演劇の幸運な主人公と
  悲劇の主人公のごとき違いがあります。」

すべての人と産業は、いつかは「代替」に直面します。
今ある日常が、永遠に続くと考えてはいけないのです。

これからの時代、私たちが生き残っていくには、
常に新しい役割を追求し、生存範囲を広げていく
必要があるようです。

本書では、このように社会を大きく変化させる要因を
「5つの氷山」として表現しています。

  「氷山は、冷たい海の中に浮かび、時代の変化とともに
  私たちの乗る船にゆっくりと近づいてきます。
  静かに忍び寄る “変化” は、やがて私たちが乗る船の
  前提条件を大きく変えてしまいます。
  5つの氷山が船に当たると “巨大な変化” が引き起こされ、
  沈むことなど想像もできなかった船さえ簡単に沈没させて
  しまうのです。」

鈴木さんの言う「氷山」は、いわゆるパラダイムシフトを
意味し、「船」は、私たちが所属している組織や、
ビジネスの枠組みを表しています。

  氷山1「代替」=社会を一変する力
  氷山2「新芽」=過去と決別した成果
  氷山3「非常識」=変化に対応する思考
  氷山4「拡散」=足枷を解放した効果
  氷山5「増殖」=拡大を続ける構造

歴史の中で、繰り返しやってくる氷山の特性を知っていれば、
避ける事もできますし、場合によっては氷山に乗って進むことも
できるようです。

この本から何を活かすか?

「氷山の接近=時代の変化」の兆しは、
次の5つのシーンなどから感じ取れるようです。

  ・だれかが、日常の買い物で何かの代替品を買い始めたとき
  ・だれかが、やるべきだった役割を手離したとき
  ・だれかが、新しい世界観を社会に投げかけたとき
  ・だれかが、解決のため新しい何かを持ち込んだとき
  ・だれかが、同じ思いを抱く者を増やし始めたとき

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| 社会・国家・国際情勢 | 06:07 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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グチの教科書

満足度★★★
付箋数:22

   「グチにも良いグチと悪いグチがあります。
  グチはありたい状況と現在の状況に差があると言ってしまうもの。
  そうであれば、単に差を感じてストレスの発散をするためだけに
  言うのではなく、少しでもありたい状況や、次の成果に
  つなげられるように言った方がずっと良いのです。」

言葉は人生を作ります。

良いグチを言うか、悪いグチを言うかで、自分の人生が
大きく変わり、グチを聞いた他人の人生にも影響を与えます。

たがかグチだと侮ってはいけません。

  「グチを征するものは人生を征する」

どうせグチるなら、仕事で成果が出て、人生を良い方向に変える
良いグチを言いましょう、というのが本書のコンセプトです。

著者は産業カウンセラーの原祐美子さんです。

例えば、あなたが1週間かけて準備した資料を上司に
提出したところ次のように言われたとします。

  「この資料、図も入っていないし、言葉も足りない。
  わかりにくいよ。やり直して」

かなり労力をかけて、やっと作った資料のダメ出しですから、
誰もが少しはグチりたくなるシチュエーションです。

この場面で、本書では2種類のグチ例が示されています。

  A 「図を入れろなんて言われてないし、わかりにくいって
   人それぞれじゃん。あの上司になってから本当についていないな」

  B 「あー。ダメ出しされた。結構頑張ったのにな・・・・。
   でも、見た人がわかりにく資料じゃしかたないな。
   図を入れたらもっと良くなるかな」

同じ状況でのグチですが、圧倒的に良いのは、「B」のグチです。

ありたい状況が言えていて、次につながる言葉があるからです。

本書では、グチが出るメカニズムを説明し、
ネガティブなグチをポジティブに言い換えるコツを紹介します。

そのうえで、グチが出やすい「仕事で」、「人間関係で」、
「自分自身へ」、「世の中に対して」の4つのシーンで、
正しいグチリ方を解説します。

この中で、「人間関係のグチり方」のポイントは次の通りです。

  1. 「親しき仲にも礼儀なし」にしない
  2. 自分のルールに従ってもらうなら「お願い」
  3. 相手の理解できる言葉と受け取りやすい内容で
  4. 「相手のため」と「自分のため」を混同しない
  5. つかず離れず、自立する 陰湿なグチになる前に気づこう
  6. 思い込みを外す
  7. 相手への愛を見つけて、その愛を表現する
  8. 嫌だと感じる言葉・態度の裏にある相手の真意をはかる
  9. ダメージコントロールをする(グチったら、良いことも言う)
  10. 本人に直接言って、最後は笑い合おう

人間関係のグチり方では、我が家でよくあるパターンの事例が
紹介されていました。

  例)わかめの味噌汁が朝食に出て

  悪いグチ 「うちっていつもわかめのお味噌汁ばっかり」

  良いグチ 「今度、なすとたまねぎの入ったお味噌汁を
       作ってもらいたいな」

我が家では、妻が作ってくれた料理に対して、
娘と私が口を揃えて「また、これ?」的なことを言ってしまい、
険悪になることもしばしば。

出された料理の否定をするのではなく、今度作って欲しい
料理を言うようにすると、丸く収まるんですね。

娘共々、気をつけたいと思います。

この本から何を活かすか?

  仕事でグチを言う前に意識すべきこと

仕事に関するネガティブなグチは、次の2点を意識するだけで、
かなりグチの発生が抑えられるようです。

  ・どんな仕事にも終わり(期限)があること
  ・仕事は組織の利益を優先する場であること

言われてみると、当然のことかもしれませんが、
感情的になっている時は、こういった仕事の前提が
忘れられているのでしょう。

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| 交渉術・伝える力・論理・人脈 | 05:59 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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それちょっと、数字で説明してくれる?と言われて困らない できる人のデータ・統計術

満足度★★★
付箋数:17

ビジネスでは、「数字を使って説明」することが求められます。

なぜ、数字やデータはビジネスで必要なのでしょうか?

例えば、あなたが大企業の社長になったことを想像してみましょう。

社員が数名しかいなかった頃は、部下の働きや業績を
実際に見てまわり、知ることができました。

しかし、大きな組織になると、実際に見てまわることだけでは、
会社全体の状況を把握することが難しくなります。

もし、東京に本社があって、全国、あるいは世界中に支店が
ある場合は、全支店の状況を同時に把握することは不可能です。

また、商品やサービスが増え、ビジネスの仕組みが複雑に
なればなるほど、1人ですべて把握して、管理することは
困難になります。

そんなときに、頼るべきなのは「数字・データ」なのです。

数字を見ると、どの支店の成績がいいのか悪いのか、
あるいは、どの商品が売れていて、どの商品が売れていないのか
など簡単にわかります。

報告する側からすると、数字、数字としつこく求められる
イメージがあるかもしれませんが、数字で語ることは、
組織を効率よく動かす上で、大きなメリットがあるのです。

本書の著者、柏木吉基さんは、次の3点を数字を使うことの
メリットとして挙げています。

  1. 数字は、人を動かす一番の説得材料になる
  2. リーダー・管理職になるなら、「数字」が必須
  3. 数字は、曖昧さをなくし、コミュニケーションを円滑にする

2番めの項目は、メリットというより、組織にいる以上、
数字の報告から逃れられないことを言っているわけですが、
数字は組織にとって必要なコミュニケーションの道具であり、
人や組織を動かす強力なツールになっているということです。

ところでデータを使う場合、「データ整理」と「データ分析」
の違いを確認しておく必要があります。

データ整理とは、過去の売り上げの結果などを整理したもので、
あくまで現状把握だけに留まっているデータの使い方。

よく見かける、支店ごとに売り上げを示したグラフは、
データ整理に当たります。

一方、データ分析は、具体的な目的があり、その目的に
必要な情報を深堀りし、一般則を導き出します。

一般則は他の地域や将来の予測など、汎用的に使え、
問題解決や経営改善に活かすことができるのです。

本書では、実務に必要なデータの見方や分析の仕方はもちろん、
ロジカルシンキングを使って、データの意味をどのように
読み取るかを解説します。

  プロローグ ビジネスに数字やデータはなぜ必要か
  第1章 ロジカルシンキングとデータ分析で課題を解決
  第2章 仮説で「当たり」をつけろ
  第3章 「平均」と「標準偏差」で“課題ポイント”を特定する
  第4章 「相関」で課題の“要因”を特定する
  第5章 理解と承認を得て人を動かすための伝え方

本書で紹介されるデータ分析は、平均と標準偏差と相関関数
くらいですから、決して難しくはありません。

実際には平均しか使えないという人も多いですから、
これからデータ分析を学ぶ方は、これぐらいのレベルから
始めるのがいいと思います。

また、エクセルで使う関数やパワーポイントのまとめ方なども
簡単に紹介されています。

この本から何を活かすか?

標準偏差は、どのような場合でも、データのバラつきを
示すことができるのでしょうか?

実は、標準偏差は、規模が異なるものを
そのまま比較することはできません。

規模の違いを統一して、バラつき度合いを相対的に示す
指標として「変動係数」があります。

  変動係数 = 標準偏差 ÷ 平均値

変動係数は%で表示され、実務上は他との相対比較するための
指標として用いられます。

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| 数学 | 06:16 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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