活かす読書

読んだ本を、どう活かすか? セミリタイヤしたikadokuが、週に5冊、ビジネス書・自己啓発本・投資本・ベストセラーなどの本を紹介します。


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世界で活躍する人は、どんな戦略思考をしているのか?

世界で活躍する人は、どんな戦略思考をしているのか?世界で活躍する人は、どんな戦略思考をしているのか?
(2015/03/21)
塩野 誠

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kindle版 世界で活躍する人は、どんな戦略思考をしているのか? (中経出版)

満足度★★★★
付箋数:25

塩野誠さんと言えば、ライブドアに在籍していた時に、
堀江貴文さんの下でニッポン放送買収等を担当した方です。

現在は株式会社経営共創基盤(IGPI)の取締役マネージング
ディレクター・パートナーを務めています。

本書はそんな塩野さんが、「プロとして生きていくために、
どこまで何を知っていたらいいのでしょうか?」
という質問に対する回答として書いた本です。

かなりターゲットとする読者を絞って書いていますが、
そこに当てはまれば、グッとくる本だと思います。

ですから、購入前には必ず「はじめに」目を通しましょう。

  「本書は非常に限られた読者を対象にしています。対象としない
  読者の方にご購入いただき、経済的にご迷惑をおかけしたり、
  レビューで星一つの評価をされる前にご説明と免責を行います。
  対象者は、次の通りです。」

塩野さんの対象読者と免責の説明は、
実に10ページ以上に渡り書かれています。

説明や免責の部分を除外して、対象読者のみ列記すると
以下の通りになります。

  ・日本のGDPと雇用の3割のグローバルな競争をしている
  ビジネスにおいて、そのまた数パーセント程度のトップクラスの
  高度知識人材として仕事をしたい人

  ・知識集約型産業において、研究者ではなくマネジメント側で
  仕事をしたい人

  ・特定の企業の中だけで通用する知識やスキルではなく横移動が
  可能な汎用的な知識やスキルによって仕事をしたい人

  ・トップクラスの仕事をしたい若い人、または若い人と
  同じくらい柔軟な人

  ・ビジネス書をたくさん読んできたけど、どれも同じことが
  書いてあると思うのでそろそろ読むのをやめたい人

  ・高度知識人材としてビジネスで価値を出していくための
  基礎として「何を」「どれくらい」知っておくべきか知りたい人

  ・MBAや戦略系コンサルティング会社に過度に恐れや期待を
  抱きたくない人

  ・リーダーになる覚悟がある人

かなり沢山の条件が出てきましたが、現在の職種たスキル、
役職に関係なく、上昇志向の強い人を対象としています。

  「本書の目的は、筆者のような凡人の戦力化にあります。
  人間の7割程度は能力に大きな差はありませんので、
  後は心構えの問題です。本書は凡人がトップクラスの
  ジェネラリストになるために必要な技術を一生懸命にコツコツと
  努力することによって学ぶことを想定しています。」

説明されている内容は、世界における日本の位置の話に始まり、
名刺交換や会食でのビジネスマナー、服装、出張の準備、デスク周り、
学習の仕方、プレゼンテーション、リーダーシップ、
メディアリテラシー、企業評価、コーポレートファイナンス等々。

1人のビジネスパーソンとして必要な、非常に基本的なことから、
海外企業と資本・業務提携ができる高度なレベルの話まで、
広く書かれています。

横に広範囲なのではなく、縦のレベル差が大きいということです。

まさに「凡人をトップクラス人材に」という言葉に偽りなしですが、
一気に吸収できる内容ではありませんから、自分の成長と共に
長く付き合っていく本だと思います。

この本から何を活かすか?

  地図を逆さにしてみる

  「知らないうちに強い先入観を植え付けられていることがあります。
  例えば地図の見方です。地球は丸いので本来は地図はどこから見ても
  よいはずです。(中略)例えば日本と中国、韓国といった国を
  いつもあなたが見ている地図を逆さにしてみると、少し感じ方が
  変わってきます。」

実際にやってみると、ただ逆さまにしただけで、
いつもと全然違う印象を受けますね。

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| 仕事術・スキルアップ・キャリア | 13:30 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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グロービスMBAで教えている プレゼンの技術

グロービスMBAで教えている プレゼンの技術---人を動かす勝利の方程式グロービスMBAで教えている プレゼンの技術---人を動かす勝利の方程式
(2014/09/27)
グロービス

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満足度★★★
付箋数:21

一般のビジネスパーソンでも、プレゼン技術の向上が
求められる時代になりました。

その背景には、プレゼン用のソフトが進化したこと、
海外の名プレゼンが手軽に見られるようになったこと、
営業シーンでは、細密な提案が求められるようになったこと
などのビジネス環境の変化があります。

このような状況から、以前よりプレゼン技術が必要になっている
にも関わらず、実際のビジネスパーソン自身のスキル、経験値は
あまり向上していないようです。

本書はそのギャップを埋めるための、プレゼンの教科書。

グロービスがビジネススクールや企業研修で実施している
「ビジネス・プレゼンテーション」クラスの内容を元に
一般のビジネスパーソン向けにまとめられた本です。

  「スティーブ・ジョブズやオバマ大統領のようなカリスマによる
  ヘビー級のプレゼンは誰しもができるものではありません。
  けれど、一定の思考プロセス、取り組みを経れば、
  いかなるビジネスパーソンであっても、日常的なプレゼンを
  上達させることは可能と私たちは考えています。」

プレゼンは、一部才能のある人だけがやるショーではありません。

セオリーを身につけ、練習を積めば、普通のビジネスパーソンでも
習得可能なスキルなのです。

プレゼンで重要なスキルは、その場で臨機応変に対応すること
ではありません。

事前の準備にもセオリーやスキルがあり、むしろこちらの方が
「良いプレゼン」を行うためには重要なのです。

そして、この事前準備にはスライド作りだけでなく、
目的を精密に考えて聴き手について取材することも含まれるのです。

本書が目指す「良いプレゼン」とは、聴き手がプレゼンを行う人の
目論見どおり「動く」プレゼンです。

それでは、「良いプレゼン」を行うためには、
どのような事前準備が必要なのでしょうか?

本書では次の3ステップで準備を行います。

  ステップ1 目的を押さえる
   良いプレゼンは人が動くプレゼンですから、最初に聴き手が
   どんな状態になって欲しいのかを考えます。

  ステップ2 聴き手を理解する
   相手がどのような人かを知らなければ、目指す状態に
   効果的に導けないので、聴き手の情報を集めます

  ステップ3 聴き手の導き方を決める

  ステップ3-1 何を伝えるかを考える
   聴き手が何を求めているかを考え、伝えたい内容をどのような
   表現で言うかを決めます。

  ステップ3-2 どのように伝えるかを考える
   どのような順番で話題やメッセージを展開するかの
   「ストーリーライン」を決めます。

本書ではこの事前準備を中心に、スライド作りと演出、
練習とリハーサルのやり方まで解説します。

各章の冒頭には「ストーリー」が掲載されていますから、
ビジネスシーンとして、イメージしやすい作りになっています。

また、ストーリーとは別にプレゼン失敗例も
掲載されているので、避けるべき失敗も
事前にわかるので有り難いですね。

国内MBAプログラムとして多くのビジネスパーソンを
育ててきたグロービスのノウハウが詰め込まれた一冊です。

この本から何を活かすか?

  「ストーリーラインの原則」

ストーリーラインを設計する場合、話題を出す順番と
時間配分に気をつけなければなりませんが、
原則とすべき考え方は次の2点のようです。

  1. プレゼン全体を通じて聴き手が主に知りたいことに、
   できるだけ速く到達する

  2. プレゼン全体で聴き手の関心の高いことに、
   なるべく多くの時間を割く

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| 交渉術・伝える力・論理・人脈 | 06:24 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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吹けば飛ぶよな日本経済

吹けば飛ぶよな日本経済 破綻後の新しい国をつくる吹けば飛ぶよな日本経済 破綻後の新しい国をつくる
(2015/03/26)
藤巻健史

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満足度★★
付箋数:15

フジマキさんも、政治家らしくなったなぁ~。
これが本書を読んだ私の感想です。

ハイパーインフレが起こり、日本経済が破綻するという
シナリオを一貫して主張する藤巻健史さん。

新しい本を出す度に、アマゾンのレビューでは酷評が
数多く書き込まれますが、本人はそんなのどこ吹く風。

三橋貴明さんや上念司さんなどの新しい世代の論客からは、
「マッキーが、またオオカミが来ると叫んでる」と
馬鹿にされていますが、それでも全然へっちゃらです。

それぐらいの批判に耐える神経がないと政治家は務まりません。

さて、私が今回、フジマキさんを政治家らしいと思ったのは、
本書の「執筆協力者」として、長男の藤巻けんたさんの
名前が出ていたことです。

今までも、けんたさんの名前はちょくちょく出ていましたが、
それはあくまでもネタとしてのエピソード紹介でした。

フジマキさんが手書きの「藤巻プロパガンダ」を発行していた頃、
けんたさんのエピソードは、「長男K」としてその名が、
金融業界で有名になった程でした。

しかし、本書ではネタとして登場するのではなく、
けんたさんの政治活動を応援するために名前が出ています。

実はけんたさん、2014年の衆議院議員選挙で、
千葉2区から維新の党より出馬して、落選しました。

現在は次の選挙に向けて千葉県を中心に政治活動を
行っているそうですから、本書の執筆協力者として
名前が出ることが、知名度アップにつながるのでしょう。

親バカと言うより、政治家が、自分の子も孫も政治家に
しようとする日本の伝統(?)を引き継いでいる感じです。

さて、本書の内容はいつもと同じですが、目次は以下の通りです。

  序章 この危機に言わずにはいられない
  第1章 世界の背中が遠くなる
  第2章 吹けば飛ぶような日本経済
  第3章 異次元の量的緩和の末路
  第4章 ハードランディングに備えよ
  第5章 日本経済「失敗の本質」
  第6章 ハードランディング後の新しい国

ちなみに、いつも同じ内容で危機感を煽っていることについては、
次のように書かれています。

  「私は財政危機をテーマに本を出し続けてきました。
  警告のつもりだったのです。折しも “首都圏に大地震が迫っている”
  といった本が数多く出回ったこともあり、 “地震本と一緒。
  いたずらに財政破綻の不安をあおりまくっている” と
  避難されたものです。私はそれも甘んじて受け入れてきました。
  財政に関する危機説が広まれば、国民のみなさんが
   “自分で自分を守る” 対処法を自ら考えてくれると思ったからです。
  しかも、地震はどんなに危機感をあおっても “防止することは
  できない” のに対し、 “財政破綻/ハイパーインフレ” の方は
  政治家や国民の多くが早い段階で危機意識を持ってもらえば、
  防止することができたはずなのです。
   “財政破綻/ハイパーインフレ” は人災なのです。」

この本から何を活かすか?

フジマキさんがモルガン銀行を辞めてから15年。

かつてフジマキさんが、本当に「伝説のトレーダー」と
呼ばれていたことを知る人も少なくなってきました。

そこで今回はマスコミに発表された主要外資金融機関の
1997年3月期の損益表を掲載して、当時を振り返っています。

  「年間232億円。ほかの外銀、外資系証券、外資系信託銀行の
  利益に比べて、段違いに多かったのがおわかりかと思います。
  当時のモルガン銀行は貸付を業務として行っていませんでしたから、
  利益を生み出すのは、為替の対顧客ビジネス部門と、
  私のやっていた自己勘定取引だけでした。コストを考えると
  対顧客の為替ビジネスは収支がトントンでしたから、
  私1人で稼いだ利益から様々なコストを引いた金額が232億円
  だったということです。」

今のフジマキさんしか知らないと、毎年ものすごい利益を
上げていたことは、想像がつかないかもしれませんね。

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| 経済・行動経済学 | 06:18 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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納得させる話力

納得させる話力納得させる話力
(2015/03/21)
土田 晃之

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満足度★★★
付箋数:24

今では、すっかり「ひな壇芸人」という言葉が世間で定着
しましたが、その言葉を広めたのが、土田晃之さんです。

土田さんの言葉には非常に説得力があり、
トーク番組では話を振られると、的確なコメントを返すので、
素人の私から見ても、安定感があるように感じます。

ひな壇できっちり仕事をする職人といった佇まいですね。

さて、本書は「お悩み相談形式」で土田さんが、
一般のサラリーマンからの質問に答える本です。

月刊「EX大衆」にて2013年1月号~2015年5月号まで
連載していた2つのコーナーの記事に加筆・修正したもの。

  質問)
  「説明がヘタで困っています。一生懸命説明しているのですが、
  なかなか相手に自分が伝えたいことが伝わりません。
   “何を言いたいのかわからない” と言われてしまうこともあります。
  どうしたらもっとわかりやすく人に説明できるでしょうか」
  (33歳・メーカー勤務)

  土田さんの回答)
  「たぶん、プレゼンとか説明がへたな人は、 “付属” が多いんですよ。
  上島(竜兵)さんとかもそうですけど、単純に説明が多い。
  そこまで説明する必要もないんです。あれこれ付属の説明を
  付けすぎるから、肝心なことが相手に伝わらない。
  この話の何が大事で、何がいらないかっていうのを考えて
  しゃべらないと、相手から “この人、何が言いたいの?” って
  思われてしまいます。」

上島さんの例を出して説明しているのが、
イメージしやすいところです。

土田さんは、あるエピソードをトークとして完成させる場合、
最初に自分が出た番組のオンエアを見て、フリ、途中の説明、
接続詞など、削れる言葉はないかチェックするそうです。

そうして3つぐらいの番組で、このチェックを繰り返して、
いつ振られても使えるエピソードとして話を固めます。

また、コンビで活動していた頃は、他の芸人さんのネタを
全部文字起こしして、ネタを分解して、笑いの構造を
研究していたこともあるとか。

やはり長く活躍している芸人さんは、しっかりした考えのもと、
努力して基礎となる下地を作っているものなんですね。

自分の番組を何度も繰り返し見ることでは、
明石家さんまさんが有名です。

よく、「自分好き」のネタとして扱われていますが、
さんまさんの頭の中では、土田さん同様、シミュレーションや
笑いの蒸留作業が行われているのかもしれません。

その自分をチェックする作業を繰り返しているからこそ、
お笑い怪獣として、長くトップでいられるのだと思います。

本書では、トーク術以外にも、交渉術、コミュニケーション術、
プレゼン術など芸人として培ってきた、土田さん独自の
ノウハウや考え方が披露されています。

プライベートで使える浮気がバレた時の切り抜け方から、
ビジネスでも使えるプレゼンで緊張しない方法まで
わかりやすく説明されています。

タレントさんの本としてはクオリティが高く、
タイトルの通り、「納得させる力」のある本だと思います。

この本から何を活かすか?

  「とりあえず知っている知識を持ちだして、
  そこから自分の得意な話にすり替える」

これが土田さんの「知っているように話す」鉄板テクニック。

例えば、まったく関心のない「美容」の話を振られても、
まずは自分の知っている知識で話を持ちだします。

そこから「肌」の話題、次に「家電」へと自分の得意な分野へ
話をすり替えていきます。

ただし、出だしの話題で少しでも話せるように、
自分の関心のない分野についても、必要最低限のデータは
頭にインプットしておく必要があるようです。

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| コミュニケーション | 08:03 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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フレームワークで人は動く

フレームワークで人は動く 「変革のプロ」が使いこなす18の武器フレームワークで人は動く 「変革のプロ」が使いこなす18の武器
(2014/10/07)
清水久三子

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kindle版 フレームワークで人は動く 「変革のプロ」が使いこなす18の武器 (朝日新聞出版)

満足度★★★
付箋数:23

  「ビジネスで用いるフレームワークには “コト(事)系” と
   “ヒト(人)系” の2つのタイプがあることをご存じでしょうか。
  一般的にフレームワークといった時にイメージされるのは
   “コト系” のほうなのですが、じつは、コト系とヒト系を
  上手に組み合わせる(使いこなす)ことができて初めて、
   “フレームワークで人は動く” となりえるのです。」

本書の著者、清水久三子さんは企業変革のプロとして、
企業統合や新制度導入のコンサルティングを行ってきました。

清水さんは、コト系とヒト系の両方のフレームワークを駆使して、
企業変革を行ってきたといいます。

清水さんが、コト系フレームワークと分類するのは、
いわゆるロジカルシンキングやラテラルシンキングで使う
フレームワークで、物事を整理・分析するのに役立ちます。

ロジックツリー、SWOT、3C、5フォース、バリューチェーンなど
よくあるフレームワーク本で紹介されているのがコト系です。

では、ヒト系フレームワークとは、どのようなものなのでしょうか?

あまりイメージできない方も、多いのではないでしょうか。

  「ヒト系フレームワークは、通常、クライアントにも見せることが
  少ないため、 “門外不出” のフレームワークといっても
  よいかもしれません。本書ではこの “隠された武器” に力点を置き、
   “人を動かす” ノウハウを読者の皆さんにご紹介していきます。」

ヒト系フレームワークは、人を巻き込むのに役立つもので、
心理学、チーム力学、組織理論などの領域で作られたものです。

これらの領域で考えられたものは、フレームワークというより、
「◯◯モデル」のような概念として考えられたものが多く、
ビジネスの現場で使っている人は少ないように思えます。

本書では、ヒト系フレームワークとコト系フレームワークの
使い分けをイメージできるように、「物語」を挿入して解説します。

物語では、ある企業の改革に関わる3人の主人公が登場し、
改革のステージごとに、使うフレームワークを紹介します。

  ステージ1. 「企画」&「布陣」
  ステージ2. 「計画」&「組閣」
  ステージ3. 「実行」&「展開」

各ステージでは2つのことを行っていますが、前に書かれている
「企画」、「計画」、「実行」はコト系のフレームワークを使います。

後ろに書かれた「布陣」、「組閣」、「展開」を行う時に
使うのがヒト系フレームワークです。

では、本書の特徴であるヒト系フレームワークを紹介します。

  ・利害関係者の関係をつかむ「ステークホルダーマップ」
  ・人を巻き込む計画を立てる「マンツーリンググリッド」
  ・仲間がどんなキャラなのかを知る「ハーマンモデル」
  ・メンバーに適した役割を決める「ベルビンロール」
  ・雨を降らせて、地を固める「タックマンモデル」
  ・人の感情や期待値を管理する「変革受容モデル」
  ・人の心にどう届けるか「コミュニケーション・フレームワーク」
  ・プロジェクトのドラマづくり「3つのボード」

さすがに、門外不出だけあって、ヒト系フレームワークは
聞いたことのないものばかりでした。

ただし、ヒト系フレームワークの位置付けや、
使う場面はわかりましたが、実際の使い方については、
あまり詳しく書かれていないので、本書はすぐに真似して使える
タイプの本ではないように思えます。

この本から何を活かすか?

  「ハーマンモデルのタイプ分けは、“誰に何をやってもらうか”
  を決めるチーム編成の際に活用することができます。
  簡易的に自分のハーマンモデルを調べられるWebサイトなども
  あるため、変革などのプロジェクトを始める際には
  メンバー全員でやってみることをお勧めします。」

ということで、無料で診断できるサイトを探してみました。

  ・ハーマンモデル診断
  ・5分でわかるプレゼン相手の「利き脳タイプ」


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| 組織・社内教育・コーチング | 11:09 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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勝てる「資料」をスピーディーに作るたった1つの原則

勝てる「資料」をスピーディーに作るたった1つの原則 (マイナビ新書)勝てる「資料」をスピーディーに作るたった1つの原則 (マイナビ新書)
(2015/03/24)
喜多 あおい

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満足度★★★
付箋数:20

  「スピーディーに勝つ資料を作成することは本書の大きな
  テーマです。仕事には、締切がつきものです。
  この締切がスピーディーに資料を作成するためにとても重要
  だと私は考えています。
  テレビ業界はいつもあわただしく、私もいつも時間に追われ、
  締切に追われ、それと格闘する毎日を送っています。
  ですからスピーディーに資料を作るということは、常に重要課題です。」

本書はテレビ番組リサーチャーの第一人者、喜多あおいさんによる
勝てる資料をスピーディーに作るテクニックの指南本です。

ところで、「テレビ番組リサーチャー」という職業をご存知ですか?

私は本書を読むまで、そのような職業が
存在することさえ知りませんでした。

  「私たちリサーチャーは、テレビ番組に必要なさまざまな
  情報を収集し、提供しています。情報バラエティ、クイズ番組、
  ドラマまで、現在のテレビ業界で番組作りには欠かせない
  存在となっています。
  テレビ番組リサーチャーは、情報をさまざまなソースから
  幅広く網羅的に収集し、それを迅速に分類、吟味して最終的に
  レポートにまとめ、それを企画会議の場でクライアントである
  番組制作者(プロデューサー)や演出家(ディレクター)らに
  プレゼンテーションを行います。」

リサーチャーは、テレビ番組のネタ集めのプロなんですね。

ただし、ネタを集めるだけでなく、素速くまとめて
企画が通るようにプレゼンするところまでが仕事です。

喜多さんが手がけた番組は、「行列のできる法律相談所」、
「ジョブチューン」、「ハケンの品格」、「超タイムショック」
など多数。

さて、本書のタイトルにもなっている、勝てる資料を
スピーディーに作る「たった1つの原則」とは何か?

それは、「読まずに見せる資料」を作ること。

  「それは一見しただけで中身が魅力的に感じられる
   “見せる資料” を作ること。一見しただけで思わず読んでみたい
  という気持ちにさせる資料を作ること。これに尽きます。
  がんばって読まなければ理解されない “読ませる資料” では
  勝つことはおぼつかないのです。」

では、「見せる資料」とはどのような資料なのでしょうか?

それが本書で解説されるメインとなる部分です。

本書では、タイトルとサブタイトルのつけ方、
文字の配置やフォント、余白や罫線の使い方、
写真や図表の挿入など、資料の構成を含め、
20個のテクニックが紹介されています。

ただし、そのテクニックの前に、見せる資料を
具現化させる心得、「9ヶ条の戦略」が説明されています。

  第1条 「勝つ資料」で闘え!
  第2条 説得して、納得させるのが「勝つ資料」
  第3条 初手はクライアントのニーズ確認
  第4条 網羅した情報が資料のベースになる
  第5条 情報の取捨選択は分類して判断
  第6条 「フィット」&「パワー」で構成を決める
  第7条 自分が言いたいことから言ってはいけない
  第8条 情報の罠に注意せよ! イマドキのコンプライアンスの心得
  第9条 固有名詞と数字で勝負せよ!

本書で紹介されるテクニックの多くは、特殊なものではなく、
一般的に言われていることです。

しかし、それらを漏れなくスピーディーにこなせるよに
仕組みにしているところが、プロなのでしょう。

この本から何を活かすか?

  5つの情報ソースに当たる順番も重要

意外と思われるかもしれませんが、プロは情報集めのために
インターネットの検索から始めません。

  書籍 → 新聞 → 雑誌 → インターネット → 人間

すぐに調べられて便利なインターネットは、
様々なレベルの情報が玉石混交であるため、
リサーチする優先順位は高くないようです。

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| ノウハウ本 | 06:22 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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巨大な夢をかなえる方法

巨大な夢をかなえる方法 世界を変えた12人の卒業式スピーチ巨大な夢をかなえる方法 世界を変えた12人の卒業式スピーチ
(2015/03/11)
ジェフ・ベゾス、ディック・コストロ 他

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満足度★★★
付箋数:23

アメリカで大学の卒業式は一大イベントです。

貧しい家庭の出身ながら奨学金で大学に通った人も大勢いて、
卒業生は、その一族にとっては大きな誇りです。

ですから大学の卒業式には、一族の英雄を讃えようと、
入りきれないくらいの家族が押し寄せます。

1万人の学生に対し、2万人以上の家族がキャンパスを埋め尽くし、
ロックスターのコンサートに参加しているような熱気さえ
感じることもあると言います。

大学側も、そんな何万人もの聴衆を前に、
誰に卒業生向けのコメンスメント・スピーチ(祝賀スピーチ)を
依頼するのか、力を入れて人選を行います。

大統領、政治家、経営者、ノーベル賞受賞者、作家、俳優など、
卒業生や大学と縁が深く、模範となるような人選びますから、
選ばれる側にとっても、卒業式の講演を依頼されることは、
非常に名誉なことなのです。

本読は、世界を変えた12人が、これから社会人になる
卒業生に向けて行った、一世一代のコメンスメント・スピーチを
まとめたものです。

ちなみに、コメンスメント・スピーチと言えば、2005年に
スティーブ・ジョブズさんが、スタンフォード大学で行った
講演が有名ですが、本書には掲載されていません。

本書の12名は、次の3つの基準で選定し、本人または大学に
許可をもらってスピーチを掲載しています。

  1. 世界中の人々に大きなインパクトを与えた人物であること
  2. 日本との関わりが深いこと
  3. 講演内容の評価が高いこと

これらの基準で選ばれたのは、ジェフ・ベゾスさん、
ラリー・ペイジさん、ジェリー・ヤンさん、ディック・コストロさん、
シェリル・サンドバーグさん、ジャック・マーさん、イーロン・マスクさん、
サルマン・カーンさん、トム・ハンクスさん、メリル・ストリープさん、
マーティン・スコセッシさん、チャールズ・マンガーさんの12名。

  「まずはこの状況をツイートしなくては! ちょっと待ってくださいね。
  すぐ終わりますから・・・・。私はツイートのプロですからね。」

こう言って母校ミシガン大学でスピーチをツイートすることから
始めたのは、ツイッターCEOのディック・コストロさん。

  「本日の卒業式には男性も参列されていますね。
  いつも私たち女性を応援してくださっている男性の方々。
  今日は周りに男性が少なくて、ちょっと居心地が悪いのでは
  ないでしょうか。皆さん、どうぞ深呼吸してください。
  それから幸いなことに、男性トイレは空いていますから、
  ご心配なく。」

これは名門「女子大」のバーナード大学で行われた、
世界で最も影響力のある女性リーダーの1人と言われる、
フェイスブックCOOのシェリル・サンドバーグさんのスピーチです。

いずれのスピーチも、気が利いて機知に富んだ冒頭から、
一気に聴衆の心をつかみ、そこから人生の成功の秘訣を語ります。

時間にすると、およそ10分から20分程度の講演ですが、
その短い時間の中に、講演者の叡智が凝縮されています。

名講演を文字で見ると、改めてその内容の深さが伝わってきます。

この本から何を活かすか?

グーグルのラリー・ペイジさんは、かつて次のように言いました。

  「もし自分が財産を何かのために遺すとしたら、
  慈善事業に寄付するよりも、イーロン・マスク氏に譲ると思う。
  彼なら未来を変えてくれると信じているからだ。」

ウォーレン・バフェットさんと二人三脚でバークシャー・ハサウェイ
を成長させてきた、チャールズ・マンガーさんも、
イーロン・マスクさんにつては、「本物の天才だ」と
手放しで絶賛しているそうです。

そのマスクさんのカリフォルニア工科大学でのスピーチは、
次のように始まります。

  「 “クレイジーな人” と紹介されなくてよかったです。
  ご配慮いただき、ありがとうございます。」

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| 仕事術・スキルアップ・キャリア | 06:12 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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アップル、アマゾン、グーグルのイノベーション戦略

アップル、アマゾン、グーグルのイノベーション戦略アップル、アマゾン、グーグルのイノベーション戦略
(2015/03/12)
雨宮 寛二

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満足度★★★
付箋数:24

  「本書の目的は、イノベーションの戦略と法則に焦点をあて、
  アップル、アマゾン、グーグル3社の革新性を解明したうえで、
  こうした革新的な企業がなぜ米国で断続的に生まれるのか、
  その要因を論じることにある。」

著者は、2012年に『アップル、アマゾン、グーグルの競争戦略
を刊行している雨宮寛二さん。

今回はイノベーションに特化して書かれています。

  序 章 「創造的破壊」を可能にするアントレプレナー
  第1章 この世に起こっている企業活動はイノベーションで説明できる
  第2章 非連続的イノベーションから連続的イノベーションへと
     シフトするアップルのイノベーション
  第3章 ウェブ進化によるアマゾンのイノベーション
  第4章 オープン・プラットフォームにより世界征服を目指す
     グーグルのイノベーション
  第5章 アップル、アマゾン、グーグルはなぜ米国から生まれるのか

そもそもイノベーションには、過去の延長線上にない
画期的な革新をもたらす「非連続的」なイノベーションと、
既存製品やサービスの改良や改善を積み重ねる「連続的」な
イノベーションの2種類があります。

この非連続的イノベーションと連続的イノベーションは
通常、トレードオフの関係にあります。

スティーブ・ジョブズさん時代のアップルは、
非連続的イノベーションで革新的な製品を生み出しながら、
その裏では既存の製品の改良を重ねる連続的イノベーションも
同時に行える両利きの企業でした。

そのため、大企業が陥る「イノベーションのジレンマ」に
陥らなかったようです。

しかし、CEOがティム・クックさんに代わってから、
アップルは連続的イノベーションだけの企業になって
しまったので、これ以上の成長力を望むことはできないと
分析されています。

ちなみにアップルのイノベーションはクローズ戦略で、
高い利益率を生み出すことで支えられてきました。

このアップルのイノベーションと対照的なアプローチを
行うのがグーグルです。

例えば、グーグルはアンドロイドのソースを公開することで、
モバイル市場でオープン・プラットフォームを構築しました。

グーグルはウェブ検索事業をコアビジネスとしていますが、
「70対20対10のルール」によって、様々な分野に進出し、
イノベーションを生み出しています。

それは自社のリソース配分をコアビジネスに70%、
有望な成長プロジェクトに20%、残り10%を新たなアイディアに
分配するというルールです。

一方、アマゾンは、これら2社とは一線を画しながら、
イノベーションに対し、独特のアプローチをとります。

利益よりIT投資を優先させ、パーソナライゼーションや
レコメンデーション機能を生み出しました。

また、既存の書籍事業を駆逐する可能性のあった
電子書籍事業をキンドルを製品化することで推し進めます。

更に本業以外のサプライチェーンの構築において、
ロボットによる物流の自動化とネットワーク化によって
革新的なオペレーションを生み出しています。

1社だけ見ても十分に面白いイノベーションに対する戦略が、
3社を比較することで、それぞれのイノベーションの独自性が
際立って見えてきます。

この本から何を活かすか?

雨宮さんは、革新的な企業が米国で断続的に生まれる要因として、
次の3点を挙げて説明しています。

  1. 歴史的背景 ― 建国以来、非連続的イノベーションを求める
   文化がある

  2. 国民性 ― 集団や組織より個人主義や英雄を賞賛する気質がある

  3. 社会制度 ― 企業家を資金面で支えるベンチャーキャピタルの
   存在と制度が確立している

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| 経営・戦略 | 08:59 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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頭がいい人の「論理思考」の磨き方

頭がいい人の「論理思考」の磨き方頭がいい人の「論理思考」の磨き方
(2015/03/18)
渡辺 パコ

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kindle版 頭がいい人の「論理思考」の磨き方

満足度★★★★
付箋数:24

  「本書は2001年に刊行した『論理力を鍛えるトレーニングブック』と
  2002年に刊行した『<意思伝達編 >論理力を鍛えるトレーニングブック
  から核になる部分を抜粋し、一部、加筆・修正したものだ。
  再編集にあたって、15年以上前の原稿を再度じっくり読むことに
  なったが、解説やメッセージの面ではまったく修正する必要を
  感じなかった。一部の事例などは、時代に合わせて変更したが、
  変更箇所は多くない。論理思考という人間の知性の基本的な機能は、
  時代を超えて普遍的なのだ。」

本書はグロービス・マネジメント・スクール講師、
渡辺パコさんのベストセラー2冊を1冊にまとめたお得な本です。

第Ⅰ部では、論理思考ができるようにトレーニングを行い、
第Ⅱ部では、論理的に整理された思考を、明確に表現することを
中心にトレーニングを行います。

ビジネスで求められるのは、論理的なコミュニケーションですから、
この2つはセットで身に付けるべき能力だと思います。

論理思考で重要なのは、「イシューの特定」。

これを最初にやっておかないと、的外れな結論が出てしまい、
努力が実を結ばないことになります。

イシューは、「いま、考えるべきこと」であり、
通常は「▲▲は××なのか?」という疑問形で表します。

ところで、論理思考では、なぜ「問題」や「課題」という
日本語を使わずに、「イシュー」という言葉を使うのでしょうか?

  「日本語で使い慣れた言葉は、意味の外延がついていて、
  意味が不明確になりがちだからだ。」

渡辺さんは、日本語で表現した場合とイシューという言葉を
使った場合の違いを、次のような例を挙げて説明します。

  「いま議論している◯◯は新事業の実現可能性についてだ」

ここで「◯◯」の所に「問題」という日本語を入れると、
新事業の実現に「問題がある」というニュアンスが
出てきてしまいます。

実現できるかどうかを検討しているのに、あたかも新事業に
障害があるとか、その障害について検討するような
印象になってしまいます。

この「◯◯」の所を「イシュー」にすると、障害がある・ないの
ニュアンスは消え、実現できるかできないかを公平に考えることが
できるようになるのです。

とは言え、実際の思考の際には、イシューを最初から完全に
特定することは難しいので、その場合は無理をしてひとつに
絞り込むのではなく、一旦、仮のイシューを立てておきます。

その仮のイシューを元に、思考を深めながら、
中盤までに完全に特定することを目指します。

本書では、イシューと結論を押さえるためのトレーニングとして、
次のような演習問題が掲載されていました。

  【課題】
  あなたの親しい友人が「ビジネスの実力をつけるためにMBAを
  とろうと思っている」と話し、あなたのアドバイスを求めています。
  あなたはMBAについて「MBAは米国などの経営学修士で、欧米では
  MBAをとることが経営者へのパスポート」という程度のことは
  知っていますが、それ以上の詳しいことは知りません。
  そこでまずMBAについて友人に聞くことから始めて、どのように
  アドバイスしたらいいかを考えようと思っています。

  【設問】
  1. この場合のあなたのメインイシューは何か?
  2. メインイシューについて考えるための、サブイシューとしては
   どのようなことがあげられるか?

この本から何を活かすか?

本書ではバーチャル受講生の回答を元に解説するスタイルで
進みますが、先の演習問題の模範解答は次の通りです。

  【メインイシュー】
  MBAをとろうと思っている友人に対し、アドバイスすべき内容は何か?

  【サブイシュー】
  ・MBAとは、いったいどのようなものなのか?
  ・MBAをとることのメリットは何か?
  ・デメリットは何か?
  ・実際に取得可能なのか?
  ・ビジネスの実力をつけるために、ほかに方法はないのか?

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| 問題解決・ロジカルシンキング・思考法 | 09:10 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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「日本でいちばん大切にしたい会社」がわかる100の指標

「日本でいちばん大切にしたい会社」がわかる100の指標 (朝日新書)「日本でいちばん大切にしたい会社」がわかる100の指標 (朝日新書)
(2015/03/13)
坂本光司、坂本光司研究室 他

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満足度★★★
付箋数:20

  「人をトコトン大切にする “いい会社” が飛躍的に増加すれば、
  わが国企業ばかりか、わが国そのものが、再び世界の人々が
  羨望するようないい国になれるのです。
  とはいえ、 “いい会社” といってもイメージとしてはある程度
  理解できているものの、具体的にはどういう会社か。
  どう経営をすすめればいいのか・どこをどのくらい
  改善すればいいのか・・・・・といったことについては、
  正直わかりにくいと思います。」

トコトン人を大切にする会社は、業績も良くなる。

本書は、あなたの勤めている会社(あるいは経営している会社)が
「いい会社」かどうか採点できる本です。

著者は『日本でいちばん大切にしたい会社』の坂本光司さんと
坂本さんの研究室のみなさんです。

坂本さんが判定基準として定めた指標は、
10項目×10指標=100指標、つまり100点満点です。

  1. 社員に関する指標
  2. 社外社員(仕入先・協力企業等)に関する指標
  3. 現在顧客と未来顧客に関する指標
  4. 高齢者・女性・障がい者に関する指標
  5. 経営者に関する指標
  6. 社員の確保・育成・評価に関する指標
  7. 福利厚生等に関する指標
  8. 社会貢献活動に関する指標
  9. 中長期経営計画・経営理念等に関する指標
  10.経営全般に関する指標

この指標は、これまで坂本さんが全国各地7000社を超える企業の
現地調査を行い、その中で好不況、円高円安に限らず、
安定して高い業績を残している企業に共通する点を抽出して
設定したものです。

世間ではイメージだけでブラック企業・ホワイト企業と
言われますが、本書の指標を使うと誰でも採点できますから、
本当にブラックなのか、ホワイトなのかがわかります。

2011年から行っている「日本でいちばん大切にしたい会社」
大賞受賞企業の大半は75点以上。

もし、この指標で自己診断して50点以下なら、
外部環境や競合に問題があるのではなく、
会社の内部に改善すべき点が多いということです。

それでは、「社員に関する指標」の中身、10指標を見てみましょう。

  01. 過去5年以上、社員数が維持・増加している
  02. 過去5年以上、人員整理等(リストラ)は一切していない
  03. 過去5年間平均の、正社員の転職的離職率は3%以下である
  04. 過去5年以上、重大な労働災害は発生していない
  05. 定期的に労働条件や就業環境等に関する社員満足度調査を
   外部に依頼し、その満足度は常に70%以上である
  06. 毎年、経営者または部門の最高責任者が、社員一人一人の
   要望を聞くために個別面談を勤務中に実施している
  07. 過去5年以上サービス残業は一切させていない
  08. 社員が自社株を保有できる制度があり、血縁のない
   社員出身の取締役がいる
  09. 財務内容等主要な経営情報は全社員に毎月公開し、
   理解を深めている
  10. 社員一人当たりの月間平均所定外労働時間は10時間以下である

これから就職・転職しようと考えている企業や、
長期の株式投資先として考えている起業があれば、
本書の指標はその事前診断として使えそうです。

外部から100指標全てを調査するのは難しいかもしれませんが、
わかる指標だけに限定して調べても、
企業を比較する際には便利だと思います。

この本から何を活かすか?

  「社員の多くが、子供や後輩に自社への入社を
  すすめたいと思っているか?」

これが本書の99番目の指標です。

本書の冒頭で紹介されていた3社(いずれも匿名)は、
いずれもこの指標が「◯」になっていました。

自分の勤めている会社の満足度が、
相当高くないと、「◯」にならない指標だと思います。

就活する場合は、これだけても先に聞いておいた方が、
いいかもしれませんね。

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| 投資 | 09:27 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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クリエイティブコンサルタントの思考の技術

クリエイティブコンサルタントの思考の技術クリエイティブコンサルタントの思考の技術
(2015/03/18)
ケヴィン ダンカン

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満足度★★★
付箋数:21

  「 “誰だってクリエイティブになれる”  “誰もが優れた
  アイディアを持っている” といった言葉をよく耳にします。
  いずれにしても、はっきりと言えるのは、
   “場当たり的にアイディアを出す”  “とにかく奇抜な
  アイディアを出す” といったやり方に効果はありません。
  本物の独創性とは、秩序の中で生まれるものです。
  どの方向に向かうかをはっきりと意識していなければ、
  いいアイディアは生まれません。」

著者は、英国でテレビやラジオのコメンテーターとしても
活躍する、経験豊富なクリエイティブコンサルタントの
ケヴィン・ダンカンさん。

ダンカンさんは、シェル、ノキア、ロンドン証券取引所、
ディスカバリーチャンネルなど多数のクライアントを抱える
売れっ子コンサルタントです。

本書はそんなダンカンさんが、アイディアの生み出し方から
実行に移すまでの技術を、5つのステップで解説します。

最初のステップでは、アイディアを生み出す準備をします。

アイディアは、多すぎても少なすぎてもいけないので、
本当に使えるものを適量だけ生み出す必要があります。

そのためには、アイディアを生み出す流れを確認し、
ミーティングの場所、時間、人選、ルールを決め、
事前の宿題なども準備します。

次のステップでは、原型となるアイディアを生み出します。

創造的で優れたアイディアは、厳しい制約の中で生まれます。

ですから、より想像力を巡らせて、かつ現実的なアイディアを
引き出すために、あえて制約という「枠」の中で考えます。

このステップでは、10のテクニックを使って
ミーティングの活性化を図り、アイディアを生み出します。

3番目のステップでは、アイディアを発展させカタチにします。

ここでは5つのテクニックを使って、アイディアの原型を
更に発展させ、その中から、本当に問題解決できる
アイディアにまで育て上げます。

4番目のステップでは、アイディアを見極めます。

アイディアを思いつくことができない人が大勢いるので、
当然、アイディアの良し悪しを見極められない人も多いはず。

ここではアイディアの中から、実現の可能性や冒険度、
会社にもたらす効果などを考えてランク付けし、
アイディアを選別します。

最後のステップでは、アイディアを実行に移します。

世の中には、素晴らしいアイディアを持っていても、
それを実行に移そうとしない人がたくさんいます。
それだけ、アイディアを実行に移すのは大変な作業です。

ここでは、実現に向けて必要なエネルギー量を調べ、
関係者を巻き込みながら、優先順位とプロセスを明確にして
できるだけ早くとりかかります。

本書は、これらの5つのステップをイメージしやすい
図解入りで解説しています。

使われている図の一部は、ダンカンさんの前著
図解思考50のルール』から説明する内容を変えて
流用されているようです。

図の使い方もアイディアと同じで、常に新しいものを
発明すればいいというものではなく、新たな状況のもとで、
新たな使い方を見つけることが、効率的な方法だからです。

この本から何を活かすか?

  「よく知らないものを何かに喩えると、理解が深まる
  ということがあります。反対に、よく知っている何かのことを、
  よく知らないものだと考えるようにすることも、
  創造的な思考を働かせるうえで有効です。」

よく知っているものを、その先入観を捨てて、
「奇妙だ」、「疑わしい」という見方をすれば、
あらためて好奇心が湧いて、より深い理解ができるように
なるそうです。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| アイディア・発想法・企画 | 09:45 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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NASA式 最強組織の法則

NASA式 最強組織の法則NASA式 最強組織の法則
(2015/03/06)
ロッド・パイル

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満足度★★★
付箋数:18

よく「◯◯式」というタイトルのビジネス書がありますが、
本書は、その手のビジネス書ではありません。

タイトルからすると、NASA(アメリカ航空宇宙局)の組織力を
ビジネスに活かす本のようなイメージを持つかもしれませんが、
本書は純粋にNASAのイノベーションの歴史を綴った本です。

原題は「Innovation the NASA Way」。

著者はNASAのジョンソン宇宙センターにてリーダーシップ研修の
指導経験を持つロッド・パイルさんです。

NASA出身の方ではありませんが、ヒストリーチャンネルや
ディスカバリーチャンネルでNASAに関するドキュメンタリーを
いくつも作成していますから、かなりNASAに精通した方です。

本書では50年にわたるNASAの宇宙事業を「ミッション」、
「課題」、「ストーリー」、「解決方法」、「イノベーション」
という構成で振り返ります。

これまでのNASAのプロジェクトにおける挑戦と改革の歴史が、
入念な取材によって、詳細に語られます。

  「We choose go to the moon.(我々は月へ行くことを選ぶ)」

1962年9月12日にライス大学でケネディ大統領が、
かの有名な演説を行った時、NASAは設立されてから
僅か3年しか経っていない組織でした。

  「それは無謀な目標だった。当時も言われていたが、
  エンジニアたちは、自分たちが何を知らないかさえ
  わかっていなかった。金属合金や加工設備、手順、そのほか
  さまざまなことが構想段階にもなかった。
  それにもかかわらず、1969年中頃には有人月面着陸が達成された。」

これは、かつてのNASAが大胆で、果敢で、かつ情熱的
だったからこそ成し得た偉業です。

本書ではNASAのイノベーションでも有名なものから、
世間ではあまり知られていないものまで詳しく紹介します。

NASAがこれまで宇宙を目指して開発してきた技術は、
副産物として、社会にも様々な恩恵がもたらされてきました。

過去の輝かしい業績に比べると、最近のNASAは多少色褪せて
見えるかもしれませんが、その困難にチャレンジする精神は、
新しい形で、新しい世代に引き継がれつつあります。

  「新しく、素晴らしいものが生まれてきている。
  自分たちがNASAの代わりになろうと、数多くの民間の企業家たちが
  飛び込んできたのだ。その中で一番目立つ存在が、
  スペースXのイーロン・マスクだ。
   “インターネット長者が資金を出した民間企業が、ロケットを
  作るだって? そして宇宙船も? それで宇宙飛行士を運べるか?
  無理に決まっている!” という発言が、とてもそんなことを
  言いそうにない人の口からでていたころに、マスクはきわめて不利な
  状況の中を強引に突き進み、自分の夢を実現したのである。」

NASAは、当初、誰もが無理だと言っていた、
月面に人類を送り届けるミッションを見事に達成しました。

一方、マスクさんは究極の目標として、火星に移住することを
掲げており、これもまた、現在の常識では不可能に思えます。

しかし、月を目指していた頃、NASAが持っていた
大胆で、果敢で、情熱的なところを
マスクさんは備えているので、実現の期待も高まります。

この本から何を活かすか?

NASAの設計思想で有名なのが「冗長化」です。

絶対に失敗できない環境下でのミッションにおいては、
システムの一部に何らかの障害が発生した場合に備えて、
予備装置を平常時からバックアップとして用意します。

冗長性が確保できない場合は、重量制限を守りつつも、
システムに過剰な性能を持たせて高い信頼度を確保します。

NASAで発展した冗長性を持たせた設計思想は、
現代の高度にネットワーク化された現代社会においては、
より重要な役割を占めるようになってきています。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| 科学・生活 | 12:09 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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問題解決ラボ

問題解決ラボ――「あったらいいな」をかたちにする「ひらめき」の技術問題解決ラボ――「あったらいいな」をかたちにする「ひらめき」の技術
(2015/02/27)
佐藤 オオキ

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kindle版 問題解決ラボ

満足度★★★★
付箋数:26

デザインオフィス「nendo(ネンド)」代表の佐藤オオキさん。

佐藤さんは、国内ではロッテやエステー、海外ではコカ・コーラや
ルイ・ヴィトンなどのデザインを手掛ける気鋭のデザイナーです。

NHKの「プロフェッショナル 仕事の流儀」などにも出演して、
大きな話題のとなりました。

佐藤さんがデザインするのは、「箸」などの小さな生活雑貨から、
家具、家電製品、パッケージや企業ロゴ、企業のブランディング、
果ては駅前開発などの総合デザインまで多岐にわたります。

現在は世界中の約70社と300以上ものプロジェクトを
同時に進めているといいます。

なぜ佐藤さんは、こんなにもたくさんのアイディアを
次から次へと生み出すことができるのでしょうか?

佐藤さんにとって、デザインとは「問題解決」することです。

問題は、「新しい視点」を提供することで解決されます。

  「こうした新しい視点での問題解決に必要なものこそ、
   “デザイン目線” で考える、ということ。
  今までさんざん悩んでいた問題には全然違う側面があると
  気づくことができ、アイディアが “詰まり” なく出てくる
  体質になり、問題解決の新しい道筋が見つかって・・・・と、
  真の課題、本当の答えにたどり着くことができるようになります。」

本書では、問題解決のための「デザイン目線」の持ち方が、
5つの章に分けて紹介されています。

  第1章 デザイン目線で考えると、正しい「問い」が見えてくる
  第2章 デザイン目線で考えると、ありそうでなかった「アイディア」
     が見えてくる
  第3章 デザイン目線で考えると、ホントの「解決法」が見えてくる
  第4章 デザイン目線で考えると、刺さる「メッセージ」が見えてくる
  第5章 デザイン目線で考えると、見えない「価値」が見えてくる

普通この手の本では、本文に問題解決のノウハウが書かれ、
各節や章末にコラムとしてエッセイ的な内容が掲載されている
ことが多いと思いますが、本書ではそれが逆転しています。

つまり、本文がデザインにまつわるエッセイで、
各節の最後にコラムっぽくデザイン目線を持つための技が
紹介されています。

全体的に軽いタッチで書かれていて、
文章にも佐藤さんの持つセンスの良さが感じられます。

本書を読む限り、佐藤さんからは、次々と問題解決を
しているように見えます。

それでは、デザイン目線さえ持てば、
どんな問題でも解決できるようになるのでしょうか?

  「実はそういうことではありません。残念ながら、1つの方法で
  どんな問題でも解決できるほど、世の中は甘くないんですね。

  では、どういうことなのか?

  それは “問題を必ず解決する方法を見つける” のではなく、
   “必ず解決できる問題を見つける” こと。
  そういう問題は必ず解決できますからね(笑)。

  言うなれば、答えを見ながら、それに合っている問題を
  算数のドリルの中から探す感じ。

   “3” になるための問題をどれにしようかな、と。
  そう考えると、 “1+1+1” でも “4-1” でも “6÷2” でも
  いいことがわかります。」

この発想自体がモノゴトを「オモテ面」だけでなく「ウラ面」
にも注目するデザイン目線を持っているこということですね。

これは、デザイナーに限らず、すべてのビジネスパーソンに
必要な視点だと思います。

この本から何を活かすか?

  「思いつきは、お隣さんの頭の中で成長する」

佐藤さんは、「ちょっとした思いつき」でも、思いついたら
まず「誰かに言ってみる」ことを勧めています。

相手が求めていても求めていなくても、とにかく口にする。

すると「たしかにそれはどうでもいい話だけど、
それはこれに通じるよね」と誰かが言ってくれる場合がある。

口にすることで、聞いた誰かが、自分の思いつきを
膨らませてくれる可能性が広がるようです。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| アイディア・発想法・企画 | 09:50 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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ビジネスエリートの「これはすごい!」を集めた 外資系投資銀行のエクセル仕事術---数字力が一気に高まる基本スキル

ビジネスエリートの「これはすごい!」を集めた 外資系投資銀行のエクセル仕事術---数字力が一気に高まる基本スキルビジネスエリートの「これはすごい!」を集めた 外資系投資銀行のエクセル仕事術---数字力が一気に高まる基本スキル
(2015/02/20)
熊野 整

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満足度★★★
付箋数:20

昨日紹介した本は、「エクセルが使える程度」に
ビジネスで「英語」を使えるようにすることを目指した本でしたが、
本日紹介するのは、エクセルそのものの使い方の本です。

  「本書は、いわゆるエクセルの技術指南書ではありません。
  マクロはもちろんのこと、関数すら1度も登場しません。
  また、難しい財務会計の計算も出てきません。
  そのかわり、 “エクセルの基本ルールを作ること”
  “基本ルールはチーム全員で徹底すること” の大切さを
  伝えることに注力しています。」

著者の熊野整さんは、ボストン大学卒業後、投資銀行の
モルガン・スタンレー証券に入社し、
エクセルの基礎を徹底的に叩きこまれたそうです。

投資銀行では、大型M&Aのような案件で、買収価格の検討や
企業価値の分析、長期的な収益のシミュレーションなどを
行いますが、これらの作業は担当者のエクセルによる手作業。

1ヶ所でも計算を間違えたら、数十億円の金額のズレが
生じるので、見やすく、ミスなく、素速く計算することが
徹底されているそうです。

まず、投資銀行のエクセルでは、見やすさにトコトンこだわります。

それには正しいフォーマットのルールを決めます。

例えば、行の高さは「18」で、フォントは英数字が「Arial」、
日本語は「MS P ゴシック」と統一。

直接入力する数字のベタ打ちは「青」、計算式の数字は「黒」と
色分けします。

ちなみに、この数字の色分けは、モルガン・スタンレーだけでなく
投資銀行業界では共通のルールになっているそうです。

次に、投資銀行では絶対にミスをしないように、
次の3つのポイントを徹底します。

  1. シンプルでわかりやすい計算の徹底
  2. 計算チェックの徹底
  3. チームワークの徹底

この中でも、計算のチェックは超重要で、「F2」キーを使って
セルに入力されている計算式を表示させたり、参照元と参照先の
「トレース」機能も多用します。

余りにも「F2」キーを押してチェックする回数が多いため、
間違って隣の「F1」を押してしまわないように、
「F1」キーはキーボードから抜いておくのがスタンダードだとか。

また、投資銀行では速いエクセルが求められるので、
ショートカットキーを覚えて使い込みます。

特に本書では「Alt」キーの使い方が詳しく解説されていました。

これらの基本的技術をベースに収益シミュレーションや、
感応度分析を行います。

ここではエクセルに打ち込む前に、分析する企業の収益構成を
ツリー状にまとめて、利益を生み出す要因「バリュードライバー」
を明らかにします。

このバリュードライバーを変えて、「普通ケース」、
「楽観ケース」、「悲観ケース」の最低3パーターンの
シミュレーションを作ります。

俺のイタリアン、マクドナルド、東京ディズニーリゾート
など6ケースのシミュレーション事例が紹介されていました。

個人的には、エクセルの体裁を整えたりショートカットキーの
解説はシンプルにして、収益シミュレーションの説明に
もっとページを割いて欲しかったところです。

この本から何を活かすか?

本書で繰り返し述べられているのは、
「エクセルの基本ルールを社内で徹底することの大切さ」です。

本書で紹介されている、見やすく、ミスなく、素速く計算する
ルールは、個人でやっても効果はありますが、
チーム全員が統一してやってこそ、本領を発揮します。

その意味では、本書は会社で回し読みしたり、
チーム全員に配ると、より効果が期待できると思います。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.


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| ノウハウ本 | 07:43 | comments:1 | trackbacks:0 | TOP↑

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忙しい人の TOEIC®テストとビジネス英語の同時学習法

忙しい人の TOEIC®テストとビジネス英語の同時学習法忙しい人の TOEIC®テストとビジネス英語の同時学習法
(2015/03/13)
嬉野 克也

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満足度★★★
付箋数:20

本書の目標は、「仕事で英語が使える」ようになることです。

どの程度、英語が使えるようになることを目指すかというと、
「Excelが使える程度」です。

  「突然ですが、あなたは仕事でExcelが使えますか?
   “まあまあ”  “ぼちぼち”・・・・。
  今あなたが思い浮かべた答え、それこそが、あなたが仕事で
  英語を使うときに目指すべきレベルです。
  きっと多くの人が、 “Excelの全部の機能を知っているわけでは
  ないけれど、自分の仕事の範囲内では支障なく使える” 
  と考えたのではないでしょうか。」

ですから、目指すメインはビジネス英語で、その指標として
TOEICテストを使います。

ただし、TOEIC対策をすることが同時にビジネス英語力も
高めますから、TOEICのスコアUPとビジネス英語習得を
同時に実現できるというわけです。

著者の嬉野克也さんは、アラフォーになってから一念発起して
英語学習を始めた方です。

留学経験もなく、外資系企業の勤務でもありません。
学生時代に英語が好きで、一生懸命勉強していた方でもありません。

仕事ではコールセンターの管理を担当し、会社でも英語の必要性に
迫られることはなかったそうです。

それが36歳のときからオンライン英会話を徹底的に活用し
短期間でTOEICスコア900点を突破するようになり、
社内でも英語を使う仕事を担当するようになりました。

オンライン英会話の活用法については、2013年8月に刊行された
オンライン英会話の教科書』に詳しく書かれています。

本書では忙しいビジネスパーソン向けに、会議や電話、
メールでも困らないビジネス英語を身につける方法を紹介します。

「オンライン英会話」、「TOEIC」、「スマホ」の
3つのアイテムが本書の英語学習の柱です。

ところで、「Excelが使える程度の英語」とはTOEICの
スコアにすると何点ぐらいなのでしょうか?

  「僕が実際に職場などで会った、英語を問題なく使う人たちの
  スコアの平均から、妥当だと思う目標スコアがTOEIC800点です。
  (中略)たとえTOEICで900点取ったとしても、いきなりスムーズに
  仕事で英語を使いこなせるわけではありません。
  僕の経験からも、仕事で英語をうまく使えるようになるには、
  現場で実際に英語を使う経験を重ねていくしかないと実感しています。
  TOEIC800点というスコアは、あくまでもそのための目安ですから、
  絶対的なものではありません。」

目標はあくまで、Excelが使える程度の英語ですから、
無理にTOEIC900点以上のスコアを目指す必要はありません。

TOEICは800点ぐらいまでのスコアは、
勉強時間に比例して順調に上がりやすいですが、
そこから先は、より時間がかかるようになるからです。

本書ではTOEICで800点前後取れるようになった後は、
仕事で使いながら英語のスキルを伸ばしていくことを基本とします。

ただし、それでもTOEICで900点を突破することが会社での
アピールになる人や、どうしても900点以上取りたい人へ向けては、
1つの章を割いて、「集中コース」として解説しています。

  第1章 「いつか英語で仕事がしたい!」それが英語学習の原動力
  第2章 項目別、ビジネススキルとしての英語学習戦略
  第3章 1年半でTOEIC800点の目標達成!四半期毎の学習スケジュール
  第4章 TOEICで900点突破を狙うあなたのための集中コース
  第5章 英語を仕事で使うために大切なこと

この本から何を活かすか?

嬉野さんは、会社の同僚と一緒に英語を学ぶと、
仕事にも英語にもメリットがあると述べています。

  メリット1. 実務にカスタマイズした実践的な練習ができる
  メリット2. 業務で使う英語のスタンダードが作れる
  メリット3. それぞれの社員の英語の得意なところ、
       苦手なところがわかり、業務上のサポートがしやすくなる
  メリット4. 仕事と英語の連動が、モチベーション継続につながる
  メリット5. 社員と会社の間で、英語スキルと学習状況がシェアできる

英語を身につけた先まで見越しているのがいいですね。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.


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| 勉強法 | 06:34 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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東大医学部生だけが知る 超・知的生産法

東大医学部生だけが知る 超・知的生産法 (角川新書)東大医学部生だけが知る 超・知的生産法 (角川新書)
(2015/03/07)
岩波 邦明

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kindle版 東大医学部生だけが知る 超・知的生産法 (角川新書)

満足度★★
付箋数:18

本書は、2桁×2桁の暗算方法「ゴースト暗算」の開発で
有名になった、東大医学部卒の教育プロデューサー
岩波邦明さんによる知的生産力向上のヒントが書かれた本です。

ちなみに、ゴースト暗算とは、丸覚えするのではなく、
トレーニングして身に付ける速算方法です。

6時間ほどの訓練で誰でも99×99までの暗算が
できるようになるそうで、「お魚型のプレート」を頭の中に
イメージすることが、小学生に受けたのでしょう。

ゴースト暗算については、マスコミにも取り上げられ、
トレーニング本も刊行されています。

  『6時間でできる!2ケタ×2ケタの暗算―岩波メソッドゴースト暗算

ゴースト暗算の効果はわかりませんが、岩波さんには、
東大の看板を使って商売する才能はあると思います。

さて、本書で解説される知的生産力アップの方法は、
タイトルには「東大医学部生だけが知る」と書かれていますが、
岩波さん自身の経験に基づくノウハウです。

東大理Ⅲに合格した時の体験と医学部の卒業試験を乗り切った
経験がベースになっています。

  第1章 「集中の瞬発力」を身につける方法
  第2章 「継続」できる集中力はこうして身につけられる
  第3章 「時間」と「脳」の効果的な使い方
  第4章 環境改善とプライミング効果
  第5章 ワンランク上のパフォーマンスを獲得するために

岩波さんは、知的生産力の柱を「持ち時間」、「集中に入る力」、
「集中を持続する力」の3本と考えています。

岩波さんは、この3本の柱に対し、どのようにアプローチするかを
中心に解説します。

  「集中とは、 “対象に意識を向ける” だけではなく、
   “他を切り捨てる” こととの両面で成り立つものです。
  つまり、集中状態をすばやくつくり出すには、目標となる対象に
  意識を向けるだけでは不十分であり、その他のことを意識的に
  シャットアウトする必要があるわけです。」

例えば、「ゲーム」が勉強や仕事の妨げになる場合は、
1日1時間までといった「制限」をするのではなく、
集中しなければならない期間は完全に「遮断」することを
すすめています。

「制限」では、余計に気になって集中力を削いでしまうので、
視界に入らにように徹底してシャットアウトするのです。

また、生産性を上げるために、「1日の振り返りをしない」ことを
推奨しているのはユニークでした。

  「1日の終わりに “その日を振り返らない” ようにすることです。
  うまくいった日もうまくいかなかった日もそうです。
  1日の終わりや次の日の朝などにその日や前の日を振り返っても
  メリットはそれほどないものです。
  なぜなら、うまくいった日には慢心してしまい、
  うまくいかなかった日にはやる気を失ってしまうからです。」

具体的なノウハウよりも、知的生産力アップに向けての
心構え的なアドバイスが多く書かれていました。

本書で紹介される方法は、一般的なビジネスでの活動より、
受験や試験対策といった特殊な環境下の方が、
効果があるように感じました。

この本から何を活かすか?

  強制的に「〆切効果」を使う方法

物理的な〆切があると、生産性は上がるものです。

本書ではパソコンを使って、物理的なタイムリミットを
設定する方法が紹介されていました。

  「ノートパソコンで “1時間分”  “3時間分” といった
  一定量だけを充電して、コンセントは持たずに近くの喫茶店や
  図書館などに行って作業する。
  その際、バッテリーの充電量は、やろうと思っている仕事量から
  計算して、それに合わせておく――というものです。」

無駄なネット検索などしていると、あっという間にバッテリーを
消耗するので、この方法だと集中してやるしかありませんね。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.


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| 勉強法 | 08:35 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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勝負する男のロジカル着こなし術

勝負する男のロジカル着こなし術勝負する男のロジカル着こなし術
(2015/04/09)
吉田 泰則

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kindle版 勝負する男のロジカル着こなし術

満足度★★★
付箋数:20

本書に編集協力したライターの高橋学さんから献本いただきました。
ありがとうございます。

  「ビジネス書を読む、英会話学校に通う、ビジネスセミナーに
  参加する・・・・。みなさんが、日常的に実践している
  自己投資と同じように、洋服も捉えてみてください。
  洋服の良い点は、替えた瞬間から結果が出ることにあります。
  ダイエットを始めても、目に見える効果が出るまでには
  数ヶ月かかるはずです。英会話などのスキルを身につけるには、
  さらに年単位の努力が必要になります。
  それに対して服装は、相手と場所に合ったモノを選ぶだけでいい。
  たったそれだけで、周囲があなたに抱く印象は変わり、
  それがあなたの内面にも自信を与えてくれるようになる。」

著者は元伊勢丹メンズ館のカリスマバイヤーの吉田泰則さん。

本書は、服装をあなたの武器にするための本です。

男性だと、ファッションに苦手意識を持っていたり、
服装に無頓着な方も多いことでしょう。

洋服のことを考えるのは面倒で、買いに行くのも億劫。
そして何より、「自分にはセンスがない」と諦めている。

しかし、そんな方でも見た目で大きく印象が変わることは
知っていますから、手間をかけずに相手に好印象を
与えられれば有り難いはずです。

ビジネスでも服装に足を引っ張られるより、
服装が味方して、相手に信頼できる印象を与えられれば心強い。

  「私は洋服嫌いのみなさんを、無理やり洋服好きに変えたい
  わけではありません。みなさんが着こなしに気を配ることで、
  仕事相手に与える印象を高め、良好な関係を構築できる一助に
  なればいいのです。極論すれば、ファッションについて
  嫌いなままでも構わないのです。大切なのは、たとえ嫌いでも
  苦手意識を持っていても、うまく使いこなして印象を
  良くすることです。」

では、これまで服装に無関心で、全くセンスがないのに、
相手に好印象を与えるコーディネートなどできるのでしょうか?

吉田さんは、着こなしに「センスは不要」と言います。
むしろビジネスではセンスが邪魔になることもあり得る。

それでは、着こなしには、一体、何が必要なのでしょうか?

  「それはルールを知ることと、ロジカルに考えることです。」

まず、ビジネスシーンで着る服装の「やっていいこと」と
「やってはいけないこと」のルールを知ります。

次に無数にある選択肢の中から、洋服を道筋立てて
ロジカルに洋服を選びます。

  1. 相手と場所を想定する
  2. 相手と場所にふさわしい洋服を選ぶ
  3. 選択した洋服を、ルールに基いて正しく着る

このように洋服選びはセンスではなく、ルール&ロジカルだと
説明されると、私のようにファッションに興味がない人でも、
やってみようという気になりますね。

特に、ファッション誌が部屋に置いてあるだけでも
気恥ずかしいと感じる方でも、本書なら他のビジネス書と一緒に
書棚に並べても違和感はないはずです。

本書は、ファッションに興味が無い男性にこそ、
手元に置いておくと助けになる本だと思います。

この本から何を活かすか?

私が本書ですぐに真似してみようと思ったのが、
「ミラノまくり」と呼ばれる、野暮ったくならない
シャツの腕まくり方法です。

  「まずカフスの2倍ほどの幅で大きくまくる。さらにもう1回
  折り返す。このふた折り目では、カフスを全て覆わず、
  端が2~3cm見えるように残すことがポイントです。
  最後に、残したカフスの端の両角が三角形になるように、
  逆に少し折り返して完成です。」

文字だけだとわかりにくかもしれませんが、
本書では写真付きで解説されていますから、
「おやじさんの腕まくり」との違いは一目瞭然です。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.


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| ビジネス一般・ストーリー | 06:23 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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優秀なプレーヤーは、なぜ優秀なマネージャーになれないのか?

優秀なプレーヤーは、なぜ優秀なマネージャーになれないのか?優秀なプレーヤーは、なぜ優秀なマネージャーになれないのか?
(2015/03/13)
柴田 励司

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満足度★★★
付箋数:23

もし、あなたが優秀なプレーヤーだったら、
マネージャーになるときに、優秀でなかった人より、
苦労するかもしれません。

それはなぜか?

一般的には優れたプレーヤーが昇進してマネージャーになります。

しかし、そこには今までの考え方を180度変えなければ
ならない大きな違いが2つあるからです。

今までとは反対の考えをするのですから、個人として優秀な
プレーヤーだった人ほど、そのギャップが大きくなるのです。

1つ目は、自分でプレーせずに、チームの中にデキる人を増やし、
結果を出していくこと。

今までは、自分でやってしまえばよかったので、
チームのメンバーが自分のように動けていないのを見ると
より大きなストレスを感じてしまうのです。

2つ目は、プレーヤーのときは、必要な資質を備え、
特定のスキルを磨くことで結果を出すことができましたが、
優れたマネージャーになるためには、ある特定の資質や
スキルを向上させれば良いというものがない点です。

巷に溢れる「リーダーシップ本」や「マネジメント本」には、
マネージャーが備えるべき資質やスキルについて
書かれている本が多く見られますが、
本書の著者、柴田励司さんの考えは異なります。

  「この本で、私が皆さんに提供したいのは “優れたマネージャー
  とは可変である” という考えです。
  つまり従来型の優れたマネージャー像と違って、これとこれを
  クリアした優れたプレーヤーが優れたマネージャーの資格者である、
  という固定概念を壊しましょうという話しです。」

これは、柴田さんオリジナルのマネージャー論ではありません。

優れたマネージャーのモデルは1つではなく、
状況に応じてスタイルを変えるべきだと提唱したのは、
ポール・ハーシィさんとケネス・H・ブランチャードさんです。

これはリーダーシップ条件適応理論で、通称SL理論と呼ばれます。

SL理論は部下の成熟度によって、有効なリーダーシップの
スタイルが異なるという考えですが、柴田さんはこれに加え、
事業環境やメンバーのスタイルの違いを意識するよう提唱します。

  優秀なプレーヤーで終わる人は、自分を元気にする
  優秀なマネージャーとなる人は、チームを元気にする

  優秀なプレーヤーで終わる人は、自分を守る
  優秀なマネージャーとなる人は、まわりを守る

  優秀なプレーヤーで終わる人は、会議を軽く考える
  優秀なマネージャーとなる人は、会議術を心得ている

  優秀なプレーヤーで終わる人は、やり続ける
  優秀なマネージャーとなる人は、止める術を知っている

  優秀なプレーヤーで終わる人は、想定内に強い
  優秀なマネージャーとなる人は、想定外に強い

本書では、このように優秀なプレーヤーで終わってしまう人と、
優秀なマネージャーに転換できる人を40項目で比較します。

また、自分のマネジメントスタイルを客観視できるように、
マネージャーが可変させるべき4つのスタイルも紹介されています。

これはコンサルティング会社IIOSS社が開発した
マネジメント診断の考え方です。

本書は既にマネージャーになっている方にとっては、
「べからず集」のようにも使える本です。

この本から何を活かすか?

  「メールが来たら、電話で処理する。
  メールが来てメールで返していたら、永遠に続く。」

メールは記録として残りますから、後から根拠が必要となる
用件についてはメールの方がいいでしょう。

しかし、話せば一発で終わることを延々とメールで
やりとりしても時間のムダです。

ここは状況によって使い分けることが肝心だと思います。

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| リーダーシップ | 06:25 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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海外大型M&A 大失敗の内幕

海外大型M&A 大失敗の内幕海外大型M&A 大失敗の内幕
(2015/04/08)
有森 隆

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満足度★★★
付箋数:21

さくら舎さんから献本いただきました。ありがとうございます。

なぜ、日本企業による海外の大型M&Aは大失敗することが多いのか?

M&Aには様々なケースがあり、個々に失敗の原因はあるものの
その根底には共通した理由が存在します。

  「 “売って儲ける” という成功体験が、決定的に不足している。
  このことが、中身はボロボロなのに、表面だけをつくろい、
  厚化粧した会社を買わされてホゾを噛む根本的な原因になっている」

M&Aは食うか食われるかの世界です。

そこに資金だけ持った素人同然の日本企業がノコノコやってきても、
いいようにババを引かされて損をしているのが実情です。

  「企業の売り買いでは、 “売り手にリスクはないが、
  買い手に高いリスクがともなう” 。買い手は30%程度のプレミアム
  (割増金)を支払う。売り手は高いプレミアムを受け取って撤退する。
  インドの後発薬メーカーのオーナー兄妹は、第一三共に超高値で
  会社を売って大富豪になった。いまでは “病院王” の名を
  欲しいままにしている。M&Aは、売り手がボロ儲けできるのである。」

本書は、バブル期から現代までの日本企業による海外の大型M&A
の内幕を冷静かつ詳細にレポートします。

著者は経済事件に関する取材経験豊富なジャーナリストの有森隆さん。

本書では次の名だたる日本企業によるM&A、9例を取り上げ、
そこに潜んでいた罠を明らかにし、教訓を導き出します。

  第1章 武田薬品工業 ― グローバル化を急ぐ落とし穴
  第2章 ブリジストン ― 権限移譲が招いた蹉跌
  第3章 ソニー ― 買収事業のマネジメントを丸投げ
  第4章 三菱地所 ― 日本流の投資判断は通用せず
  第5章 松下電器産業 ― 戦略なき財テク買収の末路
  第6章 日本たばこ産業 ― 海外巨額M&Aの代償
  第7章 日本板硝子 ― グローバル経営の人材・力量不足
  第8章 第一三共 ― “ババ”をつかまされた調査能力の欠如
  第9章 キリン ― M&Aで売上高達成の目論見ならず

巨大M&Aでよく見られるのが「のれん」代での失敗です。

「のれん」とは、買収された企業の時価評価純資産と
買収価額との差で計算されます。

企業の持つブランドやノウハウ、特許権など、
目に見えないけれども価値がある「営業権」と呼ばれる
無形固定資産のことです。

大型案件の場合、「のれん」代の計上と償却負担は巨額になり、
買収した企業の業績に大きな影響を与えます。

  「のれん代がふくらむ失敗は、売上を重視して買った場合に
  共通している。売り上げが伸びさえすれば、利益は後から
  ついてくると安易に考えて、買収に乗り出す。
  当然のれん代は大きなものになる。
  利益を重視して買収すると、のれん代は低く抑えることができ、
  買収後の影響を最小限に食い止めることができるのである。」

本書では、入念な取材を行い、M&A失敗の原因究明に、
経営戦略面と人物面の両面から迫ります。

成功より失敗からは学ぶことが多いものです。

日本企業による海外進出の必要性は、以前にも増して高まって
いますから、必ずと想定外のことが起こる海外のM&Aにおいては、
本書の失敗例は教訓として貴重です。

この本から何を活かすか?

バブル期に三菱地所がニューヨークの象徴でもある
ロックフェラー・センターを買収したことが、
アメリカ国民の反感も買い大きなニュースとなりました。

なぜ、ロックフェラー・センターの買収は失敗したのか?

  「転売目的でロックフェラー・センターを買収したのなら
  まだしも、一等地の値上がりを期待するという日本流の
  投資判断で買収したことが、失敗の最大の原因だった。
  老朽化したロックフェラー・センターは、そもそも投資目的に
  かなう物件ではなかったのである。」

けっこう懐かしいM&Aの物語も本書では紹介されていますが、
同じ轍を踏まないために、失敗の歴史を学ぶ必要がありますね。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.


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| 経営・戦略 | 06:27 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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マーケット感覚を身につけよう

マーケット感覚を身につけよう---「これから何が売れるのか?」わかる人になる5つの方法マーケット感覚を身につけよう---「これから何が売れるのか?」わかる人になる5つの方法
(2015/02/20)
ちきりん

商品詳細を見るkindle版 マーケット感覚を身につけよう

満足度★★★★
付箋数:23

  「論理的な思考とマーケット感覚を使う思考。
  このふたつの思考アプローチは、どちらも優劣つけがたい
  重要なスキルです。それなのに、これまで思考に関する指南本は
  (私の本も含め)論理思考に関するものばかりでした。
  マーケット感覚については、その重要性さえ
  ほとんど指摘されていません。」

自分のアタマで考えよう』が11万部のベストセラーになった、
著名ブロガーのちきりんさん。

本書でちきりんさんが解説するのは「マーケット感覚」です。

「マーケット感覚」を磨くと、これから何が売れるのかが
わかる人になれます。

何が売れるのかがわかれば、ビジネスで成功するのはもちろん、
キャリア形成や婚活でも成功することができます。

つまり、「マーケット感覚」は、金融やマーケティングに関わる
仕事をしていなくても、すべての人の人生を豊かにできる
スキルなのです。

それでは、ちきりんさんが言う「マーケット感覚」とは何か?

本書では、マーケット感覚を次のように定義しています。

  「商品やサービスが売買されている現場の、リアルな状況を
  想像できる能力(もしくはもう少し一般化して)
  顧客が、市場で価値を取引する場面を、
  直感的に思い浮かべられる能力」

定義だけではわかりにくいので、多くの実例を挙げて、
ちきりんさんは、マーケット感覚について説明します。

大きな金塊は大人にとっては価値のあるモノですが、
幼児や動物にとってはキレイな石に過ぎないとし、
本書では、冒頭で次のような身近な例を示しています。

  「長く仕事から離れていたため、パートやアルバイトしか
  職が見つからないと嘆く専業主婦の人がたくさんいます。
  その一方で、主婦スキルを最大限に活かし、キャラクター
  弁当作りのレシピ動画作成、収納のカリスマアドバイザーや、
  しつけや教育のコンサルタントとして、一般の会社員以上に
  成功する人もいます。
  この専業主婦と元専業主婦の違いは、価値あるスキルの差でしょうか?
  そうではなく、主婦業を通して身につけたスキルが、
   “誰にとってどんな価値があるのか、見極める能力” に
  差があるのではないでしょうか?」

マーケット感覚が、以前よりも現在の方が必要になり、
今後も更に重要性を増すのは、わたしたちの社会が
急速に「市場化」しているからです。

ちきりんさんは、マーケット感覚を鍛えるための5つの方法を
紹介します。

  1. プライシング能力を身につける
  2. インセンティブシステムを理解する
  3. 市場に評価される方法を学ぶ
  4. 失敗と成功の関係を理解する
  5. 市場性の高い環境に身を置く

若干、偏ったモノの見方はあるようにも感じますが、
ちきりんさんの独自の視点と構築された理論は、
魅力的です。

個人的には、ちきりんさんの著書の中では、
一番納得感のある本でした。

この本から何を活かすか?

  「ふるさと納税」は「税金徴収制度の市場化」

最近、住民税の特例控除分の上限が2倍になるなどして
ますます注目を浴びる「ふるさと納税」制度。

世間で話題になっているのは、もらえる商品の豪華さであったり、
「どれだけ得をするか」という目先のことです。

しかし、ちきりんさんは、この制度を別の視点で見ています。

ふるさと納税は、地方で働く公務員のマーケット感覚を
鍛えるものであり、この制度で成功体験を積むと、
地方自治体の意思決定が市場型に変わる可能性があると。

ちきりんの言うように、これが地方行政が変わる
きっかけになることを望みます。

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| 問題解決・ロジカルシンキング・思考法 | 06:37 | comments:0 | trackbacks:1 | TOP↑

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コンサルティングの極意

コンサルティングの極意: 論理や分析を超える「10の力」コンサルティングの極意: 論理や分析を超える「10の力」
(2015/03/06)
岸田 雅裕

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kindle版 コンサルティングの極意―論理や分析を超える「10の力」

満足度★★★★
付箋数:24

  「この本では、私がコンサルタントにとって必要だと思う、
  十種類の能力・資質について述べています。コンサルタントは
  クライアント(顧客)の抱える問題を発見し、クライアントとともに
  その解決策を考え、解決策の実行を支援していく役目を担っています。

  一般企業で働くビジネスパーソンも取引先や顧客はもちろんのこと、
  自分の上司や部下にとっての相談役=コンサルタントとなるべき
  局面があります。その意味で本書は、一般の事業会社で働く
  ビジネスパーソンの皆さんにとっても役立てていただける
  内容になっていると思います。」

著者はパルコを経てコンサルティング業界に入り、
現在はA.T. カーニーの日本代表を務める岸田雅裕さん。

当ブログでは過去に、岸田さんがブーズ・アンド・カンパニーに
在籍していた時に著した『マーケティングマインドのみがき方』を
紹介したことがあります。

岸田さんが本書で解説する、「コンサルタントに必要な10の力」
とは以下の通りです。

  「聞く力」、「献身力」、「先見力」、「突破力」、
  「巻き込み力」、「共創力」、「好奇心」、「歴史感」、
  「忘れる力」、「恋愛力」

これらの中から、私の気になった3つの力を紹介します。

まず「聞く力」について、ベースとなるのは語彙力であること。

  「年上の経営者や経営幹部と仕事のうえで少なくとも互角に
  わたりあうためには、彼らが使う語彙を理解しておくべきだし、
  自分でも使えるようにしておくべきです。四字熟語や故事成句が
  話に出てきたら、何のことをいっているのかすぐわかるようで
  ないといけない。」

ちなみに、語彙力をつける唯一の方法は読書です。

次に「先見力」の重要性について。

  「常に “次はどうなるのか”  “それはなぜなのか”
   “それが起きなかったらどうなるのか” と自問自答して、
  仮説を持っておくことが重要です。

  誰かに “これはどうなりますか?” と聞かれたら、
  すぐに “こんなふうになると思います。なぜなら、かくかく
  しかじかの理由があるからです” と答えられるようでなければ
  いけない。」

この先見力を磨く最適なトレーニングとして、
「競馬」が推奨されていたのは予想外でした。

最後は、これもコンサルタントの資質としては意外な「恋愛力」。

  「結局、コンサルタントの仕事はクライアントと恋愛を
  しているようなものだと思います。
  クライアントという自分が仕えたい人を見出したら、
  大事な恋人だと思って、病めるときも健やかなるときも
  一緒にやっていく。それに尽きます。

  こういうと夫婦のようですが、結婚のように相手を束縛する
  力はないので、やはり恋人というのがふさわしいでしょう。」

仕事とはいえ、クライアントとの相性の善し悪しもありますし、
恋愛のように濃い関係になりすぎて、それゆえに終わってしまう
こともあるようです。

全体的に岸田さんの語り口は淡々としていますが、
豊富な経験に裏打ちされた言葉には、説得力があります。

本書で語られているのは小手先の技術ではなく、
コンサルティングの根底の「人間力」をつくる部分です。

それゆえ、特にコンサルタントを志望していない方でも
参考にできるところが多い本だと思います。

この本から何を活かすか?

  「書くコミュニケーションにおいてコンサルタントが
  いつも使うのが、バーバラ・ミント著『考える技術・書く技術
  に書かれているピラミッド・プリンシパルという手法です。
  コンサルタントのバイブルのような存在ですから、
  知っている人も多いでしょう。」

この本は私も『考える技術・書く技術』は、名著だと思います。

1度読んだだけで簡単に、ピラミッド・プリンシパルを
身に付けることはできませんが、何度も自分の手も動かしながら
読み返すと、その効果が実感できる本です。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| ビジネス一般・ストーリー | 06:31 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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スゴい! プレゼン

スゴい! プレゼン 描いて、見せて、伝えるスゴい! プレゼン 描いて、見せて、伝える
(2015/03/04)
ダン・ローム

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kindle版 描いて、見せて、伝える スゴい! プレゼン

満足度★★★
付箋数:22

ダン・ロームさんと言えば、2009年5月に刊行された
描いて売り込め! 超ビジュアルシンキング』や、その続編の
4日で使える 実践! 超ビジュアルシンキング』が有名です。

今回、ロームさんは、プレゼンテーションの極意を伝授します。

プレゼンの目標は簡単でも、それががうまくいかない理由は、
「ショー&テル(見せて話す)を忘れているからだ」
と、ロームさんは指摘します。

「ショー&テル」には3つのルールがあります。

  1. 真実で導けば、「心」が従う。

  プレゼンテーションで真実を語ると、いいことが3つ起こる。
  聴衆と一体となり、熱気が生まれ、自信が湧いてくることだ。

  2. 物語で導けば、「理解」してもらえる。

  プレゼンテーションで物語を語ると、すごいことが3つ起こる。
  複雑な考えを簡単にし、聴衆に記憶してもらえ、
  会場が一体となることだ。

  3. 絵を見せて導けば、「頭」が従ってくれる。

  プレゼンテーションで物語を絵で説明すると、驚くべきことが
  3つ起こる。聴衆が意味を正確に理解し、魅了され、
  退屈しなくなることだ。

本書でプレゼンのストーリーを組み立てる際の、
メッセージ構造として紹介されているのが「PUMA(ピューマ)」
と呼ばれる水平と垂直につなげたストーリー構成です。

PUMAは「Presentation's Underlying Message Architecture」
の頭文字を取った略ですが、本書ではロームさんらしく、
このモデルを動物のピューマの「絵(図)」で表現しています。

ピューマの頭は、主要なアイディアの要約で、
ここからプレゼンを始めます。

それを背骨に当たる主要なストーリーでつなぎます。

ストーリーは、その裏付けとなる材料(脚)を、
必要なだけ付け加え説明します。

最後は尻尾をヒョイとひと振りして、
人を引きつける言葉で話を締めくくります。

ここではピューマのイラストを紹介できないので、
詳しくは本書をご覧ください。

本書には、「報告」、「説明」、「宣伝」、「ドラマ」の
4匹のピューマが登場します。

  「報告(ピューマは休憩中)はデータを提出する。
  報告で、私たちは聴衆の持つ情報を変える。

  説明(ピューマが階段を上がる)は知識を伝える― “やり方を示す”
  説明を利用し、私たちは聴衆の知識や能力を変えていく。

  宣伝(ピューマが障害を跳び越える)は問題と解決を提示するが、
  説得することもある程度必要である。つまり “納得させる” こと。
  宣伝することで、聴衆の行動を変える。

  ドラマ(ピューマが跳ぶ)は私たちを旅に連れ出し、
   “まず、泣かせてから、笑わせてくれる” 。
  ドラマを使って、私たちは聴衆の信念を変えていく。」

言葉で紹介しても、本書の良さは伝わりにくいと思いますが、
本書ではこれらすべてが、ロームさん手描きのイラストで
わかりやすく説明されています。

また、本書の後半にはビジュアルシンキングで使う、
6種類のシンプルな絵の描き方についても解説されています。

ロームさんは、必ずしも手描きイラストでプレゼン資料を
つくることを推奨しているわけではありませんが、
本書のシンプルなイラストを見ていると、
自分でも描けるような気になってきます。

この本から何を活かすか?

  「人を描くのは驚くほど簡単だ。その秘訣はつねに単純にし、
  基本的な線と形だけを使うことだ。簡単な棒線で描いた人物は、
  感情を示すのにとても便利だ。頭と体と腕と足を描くだけでいい。
  最後に、目と口を付け加えればOK。」

少し前にもサニー・ブラウンさんの『描きながら考える力』で
棒人間を描く練習をしましたが、今回も様々な感情を表現する
棒人間が描けるよう練習してみます。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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エバンジェリストの仕事術

エバンジェリストの仕事術 自分の価値を高め、市場で勝ち抜くエバンジェリストの仕事術 自分の価値を高め、市場で勝ち抜く
(2015/02/19)
西脇 資哲

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満足度★★★★
付箋数:24

著者の西脇資哲さんは、日本マイクロソフトの「エバンジェリスト」。

エバンジェリストという肩書は、世間一般ではそれほど聞かないので、
どんな仕事をする人か、想像できない人も多いかもしれません。

  「エバンジェリストとは、もともとキリスト教の “伝道者” の
  ことである。現代においては、IT企業で最新技術を伝える役割を
  担う人がこう呼ばれている。最近では、IT企業以外にも
  広まりつつある新たな役割だ。」

ひと言でエバンジェリストを定義すると、「伝える人」。

何を伝えるかというと、単に新しい技術をデモンストレーション
するだけでなく、その企業がもたらす「新しい価値観」を伝えます。

イメージしやすい例を挙げると、故スティーブ・ジョブズさんは、
エバンジェリスト的な面を色濃く持った経営者だったと言えます。

エバンジェリストの役割は、営業や広報、PRの仕事、
あるいは広告塔として活動するのとは違います。

なぜなら、エバンジェリストの活動のゴールが必ずしも
「売上」ではないからです。

そして、エバンジェリストが特徴的なのは、企業という組織に
属していながらインデペンデントな存在である点です。

例えば、西脇さんはマイクロソフトの製品をiPhoneを使って
プレゼンテーションを行うこともあるそうです。

結果として、マイクロソフトの魅力が伝わればいいわけです。

エバンジェリストの最大のミッションは伝えることですから、
プレゼンがすべてです。

  「極端なことを言えば、エバンジェリストは砂漠で砂を売る
  ようなプレゼンだってやる。(中略)
  すでに決まっている会社の決定のもと、何がなんでも
  砂漠のお客に “あの砂が欲しい” と思わせるプレゼンをすることが、
  エバンジェリストの役割である。
  最終的に砂が売れるかどうかは関係ない、というのは言いすぎだが、
  それは営業が責任をもつことであって、エバンジェリストが
  コミットすることではない。」

本書では、西脇さんは如何にしてエバンジェリストになったのか、
エバンジェリストはどんなスケジュールで仕事をしているのか、
プレゼンの準備はどうしているのか、伝わるプレゼンにはどのような
技術が必要なのか、どうしたらエバンジェリストになれるのか
などについて、語りかけるように解説されています。

伝えることのプロフェッショナルが、
自分の仕事について、伝えているのが本書です。

  「多くの職業がそうであるように、エバンジェリストもまた、
  ゴールではない。
  エバンジェリストとうのはまだ新しいキャリアだ。
  まだ定義がはっきりとしていなくて、範例も少なくて、
  だから可能性が多くてできる範囲が広い。
  ベースにあるのは “好きになるものを伝える” ということ。
  だから、成長に限りがない。
  進化しながら形を変えていくのがエバンジェリストなのだ。」

ビジネスパーソンである以上、誰もがプレゼン能力を求められる
時代ですから、エバンジェリストになりたいと思っていない人でも
西脇さんの仕事術は大いに参考になると思います。

この本から何を活かすか?

エバンジェリストは人前でしゃべることが仕事ですが、
それには入念な準備が必要です。

技術的な裏付けとしては、広く浅くひたすら勉強しているそうです。

  「たとえば自社の新製品なら、まっさきに製品概要やプレゼン方法、
  デモのアプリを入手し、自分のものにする。競合製品についても
  概要、見せ方などについて比較、確認する。
  日々生まれる新しい技術については、ウェブサイトを見たり、
  勉強会に参加する。すべて特別なことではない。
  ただ、かなりマメに行わないといけない。」

マメでこだわりを持つ性格が、エバンジェリストには必要です。

エバンジェリスト的な芸人の寺門ジモンさんや渡部建さん、
あるいは家電芸人の方たちにも、こういった性格は見られますね。

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宇宙はどうして始まったのか

宇宙はどうして始まったのか (光文社新書)宇宙はどうして始まったのか (光文社新書)
(2015/02/17)
松原隆彦

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kindle版 宇宙はどうして始まったのか

満足度★★★
付箋数:23

ものすごく賢い「プランクトン」の一団が、大洋の真ん中に
住んでいたとします。

彼らは海中を浮遊して生活しており、周りにあるのは海水だけ。
あまりにも小さいので、わずかな範囲しか移動できません。

彼らプランクトンにとっての宇宙は、海水で満たされた世界、
最初はそれが彼らの知ることができる世界のすべてでした。

彼れらに、宇宙は何でできているかと聞けば、
95%以上の水分と、数%の塩分でできていると答えました。

彼らはものすごく賢いので、その後、
プランクトン社会においても、科学が発展しました。

いずれ彼らは、海水とは何なのかについて研究を始めます。

水分子の存在を発見し、海水に含まれる塩分や様々な
微量物質を分析し、それらが元素から成り立っていることを
理解します。

また彼らは、元素の周期律表に達し、
それが原子で成り立っていることを理解します。

さらに量子論の原理を発見する・・・・・。

水分子は非常に特異な性質を持っていて、
その性質は彼らが海中で生命活動を行うのに不可欠なものです。

それを可能にするのは、素粒子間に働く相互作用の強さが
ちょうど良いためです。

彼らは、自然界の微調整問題にも気づき、
宇宙はプランクトンが生きていくために、
あり得ないほど都合よくできていると考えました。

一部では「宇宙はプランクトンが生まれるために存在する」と言われ、
また別のプランクトンは「いや、いろいろな宇宙があり、
たまたまプランクトンが生まれる宇宙に自分たちが住んでいるのだ」
と主張しました。

一方、海水で満たされた宇宙が全体としてどのようなものか
という研究も進められました。

彼らは望遠鏡を発明し、かなり遠くまで見通すことが
できるようになりました。

しかし、海は広いので、かなり遠くを見ても、
同じような世界が広がっているだけでした。

それでも彼らは研究を重ね、宇宙の上の果てには海面があり、
下の果てには海底があることを発見します。

また横方向にも果があり、見に行くことはできなくても、
地震波などを分析して、陸地、つまり地球の存在にも
気づくことができるかもしれません。

しかし、海から出ることのできない彼らにとって、
地球を取り巻く宇宙空間が存在することに理解が及ぶには、
相当難しいであろうことは、容易に予想がつきます。

この賢いプランクトンの架空の話は、
本書の最終章に掲載されていたものです。

著者の松原隆彦さんは、私たち人間が宇宙の全体像を想像するのも、
スケールが大きくなっただけで、基本的にはプランクトンが
彼らの宇宙である海について理解しようとすることと
変わらないかもしれないと言っています。

本書は、現代宇宙論でも完全にはわからない
「宇宙のはじまり」という壮大なテーマについて考える本です。

「宇宙のはじまり」がハッキリしない謎であるからこそ、
私たちを魅了し、研究がなされているのです。

以前に紹介した松原さんの『宇宙に外側はあるか』同様、
最先端の理論も平易な言葉で説明されているので、
興味さえあれば、レベルを問わず誰でも読める本になっています。

この本から何を活かすか?

  「もし、世界三大疑問というものがあるのなら、 “宇宙の始まり”
  に関する疑問がその一つに入ることは確実でしょう。
  この世の中に疑問は無数にありますが、それらの答えを追究すれば、
  時間をさかのぼって理由を探すことになります。
  どんどん時間をさかのぼっていけば、最後は宇宙の始まりに
  行き着きます。宇宙の始まりは、世の中のすべての疑問が
  凝縮するところとも言えるでしょう。」

すべての疑問が凝縮された究極の疑問が、「宇宙の始まり」。

宇宙が本当に「無」から始まったのか、
それとも別の可能性があるのか。

この点についても、実はまだハッキリしていないようです。

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| 科学・生活 | 06:26 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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ビジネス・クリエーション!

ビジネス・クリエーション! ---アイデアや技術から新しい製品・サービスを創る24ステップビジネス・クリエーション! ---アイデアや技術から新しい製品・サービスを創る24ステップ
(2014/12/12)
ビル・オーレット

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kindle版 ビジネス・クリエーション!

満足度★★★
付箋数:21

  「リチャード・ブランソン、スティーブ・ジョブズ、ビル・ゲイツ、
  ラリー・エリソンなど、起業家として知られる人たちの能力は、
  私たち普通の人間とはまったく次元が違うように思えます。
  非凡な才能の持ち主だ、と。

  しかし、彼らが成功したのは、特別な遺伝子を持っていたからではなく、
  すばらしいビジネス製品があったからです。

  起業家として成功するのに不可欠なのは、画期的ですぐれた製品です。

  製品と言っても、モノだったり、サービスや情報の提供だったり、
  多岐にわたります。成功を左右する他の要素もありますが、
  製品なしにはまったく意味がありません。」

本書で学ぶのは、画期的ですぐれた製品を生むプロセスです。

すぐれた製品を生み出すプロセスが学習なら、
それは誰でも起業家になれることを意味します。

起業家というと、どうしても著名な成功者を想像してしまうので、
カリスマ性や生まれ持った素質が備わっている必要があると
思われがちです。

単にアイディアや技術があるだけでは、起業することは難しいと。

しかし、マサチューセッツ工科大学(MIT)で起業家教育を行う
ビル・オーレットさんは、それらは誤解された神話だと指摘します。

オーレットさんは、本書の手法を学べば、
誰でも起業家になれると自信を持って語ります。

なぜなら、オーレットさんがマネージング・ディレクターを務める
MITのマーティン・トラスト・アントレプレナーシップ・センターからは、
本書の手法によって、毎年900社が実際に起業されているから。

ちなみにMIT卒業生が起業した会社の年間総売上は年間2兆円にも
のぼり、これは世界第11位の経済圏になるそうです。

  「本書の目的は、起業家―つまりあなたが、これまでになかった
  画期的なアイディアをビジネスとして実現したいときに、
  複雑で混沌としたプロセスを進めるうえで参考にしてもらうことです。
  私がMITや世界中の他の講座のワークショップで、大勢の起業家とともに
  長年かけて構築し、磨き上げてきた手法を紹介していきます。」

本書の表紙をめくると、「すごろくゲーム」のような図が
示されています。

これが起業までの複雑で混沌と思えるプロセスを、
スッキリとした再現性のある24のステップにまとめたものです。

この24のステップは、次の6つのテーマに分けられています。

  1. 顧客は誰か?
  2. 顧客のために何ができるか?
  3. 顧客はどうやって製品を手に入れるか?
  4. 製品からどうやって収益をあげるか?
  5. どのように製品を設計すべきか?
  6. どのように事業を拡大すればいいか?

24マスの「すごろく」を1コマずつ進めていくと、
これら6つの問に自動的に答えることになり、
誰でもビジネスを創りあげることができると説明されています。

ただし、正直な話し、本書から起業のフレームワークを
学ぶことができても、スピリットまで学ぶのは難しいと感じました。

それは、MIT卒業生が起業で成功する理由には、
スキルを学ぶと同時に、精神面でも刺激を受けていることが
あるからです。

彼らは、MITの「起業は素晴らしい」と賞賛される環境下で
学ぶ中で「起業家のウィルス」に感染しているのです。

この本から何を活かすか?

オーレットさんがマネージング・ディレクターを務める
MITのマーティン・トラスト・アントレプレナーシップ・センター
のサイトはこちら。

  「Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship

サイトを見るだけでは、精神面で刺激を受けることは
難しいかもしれません。

また、本書の英語サイトはこちらです。

  「DISCIPLINED ENTREPRENEURSHIP

こちらで、「起業すごろく図」も確認することができます。

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| 経営・戦略 | 06:09 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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問いかける技術

問いかける技術――確かな人間関係と優れた組織をつくる問いかける技術――確かな人間関係と優れた組織をつくる
(2014/11/26)
エドガー・H・シャイン

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kindle版 問いかける技術 ― 確かな人間関係と優れた組織をつくる

満足度★★★
付箋数:23

  ・話し合いが良からぬ方向へ逸れてしまった。
  ・こちらからの助言として最良のものが無視された。
  ・人から忠告されて自分が不愉快になった。
  ・言ってくれれば状況を改善できた、または落とし穴を回避
   できたかもしれないのに、部下がそれを報告してくれなった。
  ・議論が泥沼化して歩み寄れなくなり、互いに傷つけ合った。

よくこのような事態に陥ることがありますが、
いったいどこで道を誤ったのでしょうか?

本書の著者、MITの名誉教授のエドガー・シャインさんは、
そのような事態に陥らないために、次の3つのことを
自分に言い聞かせる必要があると指摘します。

  1. 自分から一方的に話すのを控える
  2. 「謙虚に問いかける」という姿勢を学び、
   相手にもっと質問するように心がける
  3. 傾聴し、相手を認める努力をする

話すのを控えて、相手に質問するだけでは不十分です。
それだけでは、互いに信頼できる人間関係は築けません。

もし、自分のほうが相手よりも一段高い位置にあることを
証明したいと心のどこかで思っていたら、
その気持がつい態度に表れてしまうからです。

本書では、「謙虚に問いかける(Humble Inquiry)」によって、
より良いコミュニケーションをとり、信頼関係を築くことを目指します。

  「 “謙虚に問いかける” は、相手の警戒心をとくことができる
  手法であり、自分では答えが見いだせないことについて
  質問する技術であり、その人のことを理解したいという純粋な
  気持ちをもって関係を築いていくための流儀である。」

単に「問いかけ」といっても、相手の思考プロセスに影響を与える
「診断的な問いかけ」もあれば、質問という形をとりつつも
自分の考えを差し挟むだけの「対決的な問いかけ」などもあります。

これらの「問いかけ」に対して、「謙虚に問いかける」は、
自分よりも相手を立て、自分が知らないということを積極的に認め、
相手に興味を持っていることを伝えます。

本書では、多くの実例から、「謙虚に問いかける」姿勢を学びます。

ちなみに本書は、シャインさんの前著、2009年8月に刊行された
人を助けるとはどういうことか』の考えを更に推し進めたもの。

理論のベースは組織心理学であり、前著で示された「支援学」の
流儀をより身近にかつ幅広い状況に適用しています。

しっかりとした理論体系に立脚しているところが、
いわゆる自己啓発書とは違うところです。

理論があるからと言って、難解な説明はなく、平易な言葉で
人間関係とコミュニケーションの原理・原則が語られています。

この本から何を活かすか?

「妻のメアリーをお茶に誘おう」という事例では、
若かりしころのシャインさんが、「謙虚な問いかけ」を
実践できなかった事例が紹介されていました。

シャインさんは新婚当時、MBA取得を目指す学生向けに
はじめて社会心理学の授業を担当することになり、
毎晩遅くまで講義の準備にかかりきりになっていたそうです。

奥さんのメアリーさんは、幾度となくシャインさんに
ひと休みするように勧め、お茶に出かけようと提案ました。

しかし、シャインさんは「悪いけど、忙しんだ。
講義の準備を終わらせてしまわないと」と言って、
いつもその誘いを断ったそうです。

シャインさんは当時を振り返り、「はっきり断る」でも
「お茶に行く」でもない第3の選択肢、「謙虚な問いかけ」を
実践できなかったことを後悔しています。

  「謙虚に問いかける。メアリーの気持ちを考え、
  しばらく彼女と向き合い、そのあいだは彼女だけに意識を集中させる。
  悩んでいることがあるなら話して欲しいと親身になって
  やさしく尋ね “少し話そう” と提案する。
  今になって思うと、私はこれをすべきだったのだ。」

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