活かす読書

読んだ本を、どう活かすか? セミリタイヤしたikadokuが、週に5冊、ビジネス書・自己啓発本・投資本・ベストセラーなどの本を紹介します。


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管理なしで組織を育てる


管理なしで組織を育てる

満足度★★★★
付箋数:25

あなたは、自分のもらっている給料に、
不満はありませんか?

もらう側からすると、給料は多くもらうに
こしたことはありません。

しかし、全員に給料を払い過ぎると、
会社の経営に悪影響を与え、会社自体が
潰れてしまうことに成りかねません。

では、どれぐらいの給料が適切なのか?

武井浩三さんが率いる、不動産向けに
WEBソリューションを提供する会社、
ダイヤモンドメディア株式会社では、
次のように給料を決めています。

まず、給料には2つの「相場」があると、
考えます。

1つ目は、社外の労働市場における相場。

これは、「Aさんが他社に転職したら
給料はどれくらいになる」とか、
「Aさんがやっている仕事をアウトソース
したらいくら支払うのか」で決まります。

2つ目は、社内の相場。

「Aさんは同じチームのBさんより多くの
給料をもらってしかるべき」という実力
によって決まる相場です。

ダイヤモンドメディアでは、この2つの
相場を念頭に置きながら、みんなで
「話し合って」給料を決めていきます。

「Aさんの実力給は○万円がいいんじゃ
ないか」という合意形成を作ります。

年功序列でも職務等級制度でも、
成果報酬型でもない、給与の決め方です。

本書は、この給料の決め方が象徴する
ダイヤモンドメディアの一風変わった
経営方法を紹介する本です。

ダイヤモンドメディアは、組織作りと
働き方において、「ホラクシー型組織」
あるいは「ティール組織」として注目を
集めています。

ホラクシーは、従来の中央集権的な
ヒエラルキー型に変わる新しい組織形態。

上司・部下といったヒエラルキーがなく、
フラットな組織で、意思決定を組織全体で
分散して行います。

そして、個々の役割をメンバーの主体性に
基づいて柔軟に決めていくのが特徴です。

また、ティール組織は、次世代型の組織で、
次の3つを重視します。

・「自主経営(セルフ・マネジメント)」
・「全体性(ホールネス)」
・「組織の存在目的」

ダイヤモンドメディアの噂を耳にした人は、
「いつからホラクシーを導入したのですか?」
とか「どうやってティール組織を実現
したのですか?」と、よく質問するそうです。

しかし、事実は違うようです。

  「でも、僕らはそういうものを導入したり
  目指したりしたわけではない。
  会社を創業してから約10年、自分たちが
   “こうありたい” という状態をどう実現
  するか、 “こういうのって嫌だな” という
  ことをいかに解決するか、その都度必死に
  考えながら試行錯誤してたどり着いたのが
  今の状態で、その試行錯誤はまだ終わって
  いない。」

とは言うものの、ダイヤモンドメディアの
「管理しない経営」は注目に値します。

 ・上下関係のないフラットな組織構造
 (役職、上司・部下という関係がない)
 ・メンバーに対する徹底した情報公開
 (各自の給料の額も!)
 ・給料はみんなで話し合って決める
 ・社長と役員は選挙と話し合いで決める
 ・自由な働き方
 (働く場所、時間、休みは各自が決める。
  副業・兼業も自由)

このようなユニークな組織を、武井さんは
どのように作ったのか?

本書では、ダイヤモンドメディアでの
経営方法の実態を公開します。

会社や組織が上手くいっていないと、
「あの人」のせいだと、視線が「人」に
行ってしまいがちです。

その視線を「組織」に移して、
働きやすく生産的な組織を作ることに
成功したダイヤモンドメディアの秘密が
本書で明かされます。

読んでいて、非常に興味深い本でした。

この本から何を活かすか?

 ・朝からカフェで仕事をして、午後から出勤
 ・平日の昼間にダンスのリハーサルに行く
 ・子供を自宅で看病しながらリモートで働く

ダイヤモンドメディアでは、働く場所と
時間を自由に決めているので、こられの
ような働き方ができます。

それどころか、仕事中にお酒を飲む、
筋トレする、マンガを読むといった
働き方をする猛者もいるようです。

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| 組織・社内教育・コーチング | 05:44 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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トップ企業の人材育成力 ―ヒトは「育てる」のか「育つ」のか


トップ企業の人材育成力 ―ヒトは「育てる」のか「育つ」のか

満足度★★★★
付箋数:27

さくら舎さんから献本いただきました。
ありがとうございます。

過去に当ブログでは北野唯我さんの本を
2冊紹介しましたが、いずれも素晴らしい
本でした。

このまま今の会社にいていいのか?
と一度でも思ったら読む 転職の思考法


天才を殺す凡人 職場の人間関係に悩む、
すべての人へ


そして、本書を読んで確信しました。
北野さんの本には、ハズレがないと。

本書は、採用と人材育成の専門書です。

北野さんの単独著書ではありませんが、
北野さんの目にかなった8人の実務家、
専門家が集められているだけあって、
どのパートもクオリティが高いです。

各章は専門書として独立しているので、
必要なパートだけ読むこともできます。

また、各章の前には「15秒サマリー」が
掲載さてれていて、「何が書いてあるか」、
「どういう人にオススメなのか」が、
瞬時に判断できるようになっています。

章末には「さらに詳しく」のコラムが
寄稿されていて、これは独立した
読み物として楽しむことができます。

さて、本書のサブタイトルには、
人は「育てる」のか、「育つ」のか
とあります。

あなたは、どちらの考えでしょうか?

  「先に結論を言うとこの本のスタンスは
  『人は “自然と育つ” ものだが、
   “狙って育てる” とそのスピードは
  加速する』です。言い換えれば、経営や
  人事責任者が事業をドライブさせる上で
  重要なのは『 “狙って” 、人が育つ
  仕組みや文化をつくること』だという
  ことです。」

北野さんは、これまで多くの企業の
採用を支援してきた経験から、
「採用と人事が強い会社は、事業が強い」
と100%の確信を持って断言しています。

つまり、採用と人事は経営に直結して
いるということです。

いくら秀でた事業戦略があっても、
どんなに素晴らしいシステムを導入しても、
それを担う「人」が優れていなければ、
継続的な成功は期待できません。

本書の目的は、経営の中核に組織や人事を
近づけていくこと。

具体的には、以下の点が考察されています。

 ・人事施策を本当に実現させるためには、
  施策の内容うんぬんより前に「社内広報
  (信頼)」の視点が不可欠である

 ・採用でうまくいっている会社は「XXXX」と
  「XXXX」をうまく活用している。

 ・組織開発で必要なのは、これまでの
  「フォーキャスト型人事(積み上げ施策)」
  ではなく、「バックキャスト型人事
  (あるべき姿から逆算できること)」である

ちなみに、「社内広報」とは、いかにして、
経営陣と現場が深い「信頼関係」を築けるか
ということ。

全てのビジネスの施策は、「企画」と
「運用」に分かれていますが、北野さんは、
人事のボトルネックは「運用」にあると
指摘しています。

実際にどう動かすかの「運用」を考えた
ときに、重要となってくるのが、
経営と現場の信頼(エンゲージメント)
の構築になります。

本書は、人事の総論から始まり、
採用、育成、組織開発、HRテクノロジー、
HRツール・ベンダーの活用までを
カバーしています。

会社の規模や採用の環境が違うと、
すべての経営者、人事担当者が、
本書の全部のパートを直ちにを活用
できるわけではありません。

しかし、いずれ本書の各章に書かれている
ことを検討すべき時期は来ると思います。

私としては、経営者、人事担当者は
必読の本だと考えます。

私は読後に、知り合いの人事担当者に、
本書を進呈することにしました。

この本から何を活かすか?

  「採用の成功を定義する前提として、
  採用ポリシーについて考えたい。
  採用ポリシーとは、 “どのような人物を
  採用したいのか” を明文化したものである。
  もし、あなたの会社が採用ポリシーを
  掲げていないのであれば、すぐに明確な
  ものにならないとしても、作ることを
  お勧めしたい。」

採用ポリシーを掲げることは、
既存社員の意識改革にも効果がある
ように感じました。

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| 組織・社内教育・コーチング | 04:56 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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残業学 明日からどう働くか、どう働いてもらうのか?


残業学 明日からどう働くか、どう働いてもらうのか? (光文社新書)

満足度★★★
付箋数:23

あなたの会社の「働き方改革」には、
「やらされムード」は漂っていませんか?

現在、日本の多くの企業が取り組んでいる
「働き方改革」ですが、成功したという話を
あまり聞きません。

それは表面的な取り組みは行うものの、
長時間労働を生み出している根本的原因に
対処せずに、労働時間だけを減らそうと
しているから。

このままでは、「現場への無茶ぶり」や
「管理職への労働強化」が多発してしまい、
「働き方改革」には、絶望しかないという
職場も少なくありません。

こうした日本における長時間労働の問題の
メカニズムを解明し、解決策を提示するのが、
本書のタイトルになっている「残業学」です。

残業に関しては、従来、経済学、心理学、
経営学、歴史社会学など各学問領域毎で
研究されてきました。

しかし、本書が講義を行う「残業学」では、
そうしたアカディミズムの壁を飛び越え、
データやエビデンスに基づいて分析し、
解決策を提示します。

著者は立教大学経営学部教授の中原淳さん。

本書では、中原さんとパーソル総合研究所が、
共同で取り組む「希望の残業学」プロジェクト
をベースに、講義形式で説明します。

長時間労働は、会社組織の構造的な問題に
メスを入れなければなりませんが、
個人の心理的な面にも問題があります。

それは「残業麻痺」という問題です。

残業麻痺してしまうと、長時間労働によって、
健康リスクが高まりつつも、一方で主観的な
「幸福感」が高まってしまう人もいます。

残業で、精神的にはフロー状態になり、
努力することが、成長実感を得ているような
錯覚を起こしてしまうからです。

しかし、本書では、個人が感じるほど、
残業は成長にはつながらず、むしろ成長を
阻む要因にさえなっていると指摘します。

そして、あらゆる方面から考察を重ねた結果、
次の残業削減施策を成功させるポイントを
提示します。

 1. 残業の「見える化」によって、自社の
  残業実態を把握し、施策を社内に広める
 2. 本気度を示すことで「『コミットメント』
  を高める」ことに努める
 3. 導入後1ヶ月を越えても継続することで
  「退路」を断って、やりきる
 4. 効果の「見える化」と「残業代還元」と
  いう見返りを用意することで、続ける
  モチベーションを維持してもらう

また、更に踏み込み、問題の根本解決を
図るために、生産性の高い組織への改革に
ついても言及しています。

それは「罰ゲーム化」したマネジャーを
救う、マネジメント改革でもあります。

本書で示される、残業学の知見は、
データをベースにし、様々な学問を横断して
語られているので、あまり反論の余地は
ないように感じられます。

しかし、非常に興味深い考察は多いものの、
残業「学」と付いているだけあって、
あくまで学問であり、どこか他人事のような
印象を受けました。

実際に職場の改革を進めるのは、
組織に所属する人自身なので、第三者的に
言及する方が、良いのかもしれませんね。

 第1講 残業のメリットを貪りつくした日本社会
 第2講 あなたの業界の「残業の実態」が見えてくる
 第3講 残業麻痺―残業に「幸福」を感じる人たち
 第4講 残業は集中し、感染し、遺伝する
 第5講 「残業代」がゼロでも生活できますか?
 第6講 働き方改革は、なぜ「効かない」のか?
 第7講 鍵は、「見える化」と「残業代還元」
 第8講 組織の生産性を根本から高める
 最終講 働くあなたの人生に「希望」を

この本から何を活かすか?

本書には、以下の「残業チェックリスト」が
掲載されていました。

いくつ当てはまるか、数えてみてください。

 □ 職場には、手が空いたら他のメンバーの
  仕事を手伝う雰囲気がある
 □ 職場には、一致団結して目標に向かっていく
  雰囲気がある
 □ 仕事中、時間を忘れて仕事をしている
  ことがある
 □ 仕事中、完全に集中して周りが
  気にならなくなることがある
 □ 自分の思い通りに仕事を進められて
  いると思う
 □ 自分の思った通りに仕事をコントロール
  できていると思う
 □ やりがいや働きがいをもって仕事に
  取り組んでいる
 □ 今後、現職以上に昇進するチャンスが
  あると思う
 □ この会社にずっと勤めていたいと思う
 □ 今の会社全体について総合的には
  満足している

どれも当てはまった方が良さそうな
設問に見えます。

しかし、チェックが「3つ以上」つくと、
残業麻痺になるリスクがあるようです。

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| 組織・社内教育・コーチング | 05:59 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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人が集まる会社 人が逃げ出す会社


人が集まる会社 人が逃げ出す会社 (講談社+α新書)

満足度★★★
付箋数:22

あなたの会社は、人が集まる会社ですか?
それとも、人が逃げ出す会社ですか?

本書の著者、下田直人さんは社労士として、
企業の就業規則作りに携わる中で、
多くの経営者と話をしてきました。

そこで見えてきたのは、「人が集まる会社」と
「人が逃げていく会社」の違いでした。

その違いとは、業績や従業員といった
具体的な数字では表せないものした。

それは、「人間らしい心を感じられる会社」か、
「人間らしい心を感じられない会社」か、
という基準でした。

下田さんは、この基準をもとに、世間の
会社を大きく2つに分類しています。

1つは、「人の心を温める会社」。
もう1つは、「人の心を冷やす会社」。

「温める会社」は、人の心が感じられて、
関わる人の心も温めます。

結果として経営も安定し、利益もついてきます。

一方、「冷やす会社」は、人の出入りが激しく、
社内はいつもギスギスしています。

その結果、一時的に数字は良いことがあっても、
長期的には、経営は行き詰まっていきます。

本書では、どうしたら「温める会社」に変わり、
人が集まる会社になれるのかについて、
具体例を挙げながら解説しています。

まず、それぞれの会社の特徴を、
もう少し見てみましょう。

<冷やす会社の特徴>
 ・人をすぐに使えるか使えないかで判断する
 ・やたらとペナルティを科そうとする
 ・本来の目的を見失い、手段が目的と
  なってしまっている

<温める会社の特徴>
 ・フェイストゥフェイスを重視する
 ・多様性の受け入れに柔軟である
 ・個人を大切にしている
 ・利益を一番とは考えていない
 ・人の「良心」を大切にしている

温める会社は、少しアナログで昭和チックな
印象があるかもしれません。

しかし、「ハード」の面ではなく、
「ハート」の面で、会社を居心地がいい場所に
するという発想が根底にあります。

それは、人と人のつながりが感じられて、
心が通う交流があり、心が温まる場所に
会社がなるということです。

では、どうしたら温める会社になれるのか?

下田さんは、温める会社は「クレド」から
始まると言います。

  「クレドや行動指針、理念といった言葉を、
  それぞれの意味合いを理解して使い分け
  している会社もあるが、多くの会社は、
  言葉の使い方は曖昧だ。また本書では、
  それらに明確な定義をつけて分類することを
  目的としていない。
  私がここで伝えたいのは、会社の軸となる
  考えそのものが “温める” ものになっている
  ということだ。」

本書では、ワークショップ形式で、
従業員みんなが集まってクレドを作り、
マンダラート型のシートを使って、
実現のための行動に落とし込んでいく
方法が紹介されていました。

また、会社の仕組みとして、就業規則に
どこまで何を盛り込むのか。

そして、それ以外にどんな仕組みがあると、
「良心」が発揮されるのかについても
具体例が数多く紹介されています。

私たちが飲食店を選ぶときでも、
人が全然入っていない店は入りづらく、
流行っている店なら長時間並んでも
そこで食べたいと思います。

会社も同様で、人が集まる会社には、
その様子を見て、更に人は集まり、
人が逃げ出す会社は、どんな好条件を
出しても、人は寄って来ません。

つまり、会社はどんどん2極化が進む
傾向があるということです。

いくら働き方改革をやっても、
会社の根本が、人の心を温めるように
なっていないと、人は逃げて行くのです。

本書は、会社をよく変えていくための
「新基準」として参考にしたい本です。

この本から何を活かすか?

次に挙げる項目は、あなたの会社の経営者に
当てはまりますか?

 ・経営者はメンターやコーチをつけている
 ・読書家である
 ・心を磨く勉強会に参加している
 ・自らの高まりを周囲にシェアしている
 ・良心を発揮した自分が一番心地よい
  ことを知っている

「温める会社」の経営者は、これらの特徴が
あるようです。

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| 組織・社内教育・コーチング | 05:50 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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「ほめちぎる教習所」のやる気の育て方

満足度★★★★
付箋数:25

少子化と、若者の車離れが進んでいることで、
自動車教習所はどこも、生徒数が徐々に
減っている状況です。

そんな中で、この5年ぐらいで生徒数が
急増している自動車学校があります。

メディアに取り上げられる機会も多いので、
聞いたことがある方も多いかもしれません。

その自動車学校とは、三重県伊勢市にある
「南部自動車学校」です。

なぜ、南部自動車学校は生徒数が急増
しているのか?

それは、2013年2月から
「ほめちぎる教習所」へリニューアルし、
「生徒をほめてほめてほめちぎる」指導に
切り替えたからです。

従来の自動車学校のイメージは、
「叱られて」自動車の運転技術や
交通ルールを学ぶというものでした。

学校側も車の運転は命がかかっているので、
中途半端な教え方をすれば、事故を起こし、
生徒も指導員も不幸になると考えていました。

マジメで熱心な指導員ほど、生徒を厳しく
叱って指導する傾向がありました。

南部自動車学校が「ほめちぎる教習所」へ
リニューアルすると発表した当時は、
「甘い教え方では安全は守れない」、
「やめたほうがいい」、「うまくいきっこない」
などたくさんの人から反対されたようです。

しかし、「ほめちぎる教習」を導入した結果は、
周囲の心配とはまったく違ったものでした。

まず、免許を取る人の数が年々減少する中で、
生徒数が大きく増え始めました。

それだけでなく、「ほめる」教習の実施で、
免許の合格率も2014年から年々上昇しました。

更に、安全面においては、同自動車学校の
卒業生の事故率が半数近くまで減少しました。

この「ほめる」メソッドがもたらす影響は、
生徒たちだけではありません。

教える側の指導員にもいい影響を与えました。

・仕事に積極的に取り組む指導員が増えた。
・自動車学校全体の雰囲気が良くなった。
・仕事のストレスで心を病む指導員が減った。
・職員の離職率も減った。

このような南部自動車学校の成功を受け、
他の地区でも「ほめちぎる教習」を導入する
教習所が増えてきています。

また、メディアで取り上げられたことで、
異業種の企業や、PTA、大学、地元の主婦の方
まで、多くの方が見学や研修に来るように
なったようです。

南部自動車学校の行う「ほめちぎる教習」とは、
ただ「すごい」「すばらしい」と言い続けたり、
心にもないお世辞を言う指導ではありません。

ほめるのは、生徒の成長を促すため。

従来の「叱る」教え方は、「基準に達していない
ところを指摘する」上から目線の指導でした。

これに対して「ほめる」教え方は、
「今どれくらい基準を満たせているかを知らせる」
同じ高さの目線からの指導です。

「ほめる」は生徒の承認欲求を満たし、
それを素直に表現するものなのです。

実は、最近に若い人ほど、この承認欲求は高く、
「ほめる」ことの効果があるようです。

本書は、南部自動車学校の「ほめちぎる教習」の
ノウハウを他の業種でも活用できるように
公開した本です。

著者は、同自動車学校代表の加藤光一さんです。

本書の監修を『学年ビリのギャルが1年で
偏差値を40上げて慶應大学に現役合格した話

で知られる坪田信貴さんが担当しています。

「ほめる」ことがいいとわかっていても、
なかなか簡単には、人をほめられないものです。

本書では、私たちの心理的構造から、
実際にどのように「ほめる」習慣を導入し、
何と言って「ほめる」かの実践例まで
細かく解説します。

この本から何を活かすか?

本書には巻末には、「ほめちぎる教習所」の
イチオシ「ほめ方10選」が紹介されていました。

  1. すぐほめ:すぐその場でほめる
  2. 最初ほめ:初対面のときにほめる
  3. 原因ほめ:原因を理解したことをほめる
  4. 拡大ほめ:小さなことに目をつけてほめる
  5. 比較ほめ:ほかと比較してほめる
  6. プロほめ:もうプロレベルだよとほめる
  7. 質問ほめ:いい質問だねとほめる
  8. 第三者ほめ:第三者がほめていたと伝える
  9. つぶやきほめ:あえて抑えた言い方で伝える
  10.ほめきり:最後はほめて終わる

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