活かす読書

読んだ本を、どう活かすか? セミリタイヤしたikadokuが、週に5冊、ビジネス書・自己啓発本・投資本・ベストセラーなどの本を紹介します。


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「ほめちぎる教習所」のやる気の育て方

満足度★★★★
付箋数:25

少子化と、若者の車離れが進んでいることで、
自動車教習所はどこも、生徒数が徐々に
減っている状況です。

そんな中で、この5年ぐらいで生徒数が
急増している自動車学校があります。

メディアに取り上げられる機会も多いので、
聞いたことがある方も多いかもしれません。

その自動車学校とは、三重県伊勢市にある
「南部自動車学校」です。

なぜ、南部自動車学校は生徒数が急増
しているのか?

それは、2013年2月から
「ほめちぎる教習所」へリニューアルし、
「生徒をほめてほめてほめちぎる」指導に
切り替えたからです。

従来の自動車学校のイメージは、
「叱られて」自動車の運転技術や
交通ルールを学ぶというものでした。

学校側も車の運転は命がかかっているので、
中途半端な教え方をすれば、事故を起こし、
生徒も指導員も不幸になると考えていました。

マジメで熱心な指導員ほど、生徒を厳しく
叱って指導する傾向がありました。

南部自動車学校が「ほめちぎる教習所」へ
リニューアルすると発表した当時は、
「甘い教え方では安全は守れない」、
「やめたほうがいい」、「うまくいきっこない」
などたくさんの人から反対されたようです。

しかし、「ほめちぎる教習」を導入した結果は、
周囲の心配とはまったく違ったものでした。

まず、免許を取る人の数が年々減少する中で、
生徒数が大きく増え始めました。

それだけでなく、「ほめる」教習の実施で、
免許の合格率も2014年から年々上昇しました。

更に、安全面においては、同自動車学校の
卒業生の事故率が半数近くまで減少しました。

この「ほめる」メソッドがもたらす影響は、
生徒たちだけではありません。

教える側の指導員にもいい影響を与えました。

・仕事に積極的に取り組む指導員が増えた。
・自動車学校全体の雰囲気が良くなった。
・仕事のストレスで心を病む指導員が減った。
・職員の離職率も減った。

このような南部自動車学校の成功を受け、
他の地区でも「ほめちぎる教習」を導入する
教習所が増えてきています。

また、メディアで取り上げられたことで、
異業種の企業や、PTA、大学、地元の主婦の方
まで、多くの方が見学や研修に来るように
なったようです。

南部自動車学校の行う「ほめちぎる教習」とは、
ただ「すごい」「すばらしい」と言い続けたり、
心にもないお世辞を言う指導ではありません。

ほめるのは、生徒の成長を促すため。

従来の「叱る」教え方は、「基準に達していない
ところを指摘する」上から目線の指導でした。

これに対して「ほめる」教え方は、
「今どれくらい基準を満たせているかを知らせる」
同じ高さの目線からの指導です。

「ほめる」は生徒の承認欲求を満たし、
それを素直に表現するものなのです。

実は、最近に若い人ほど、この承認欲求は高く、
「ほめる」ことの効果があるようです。

本書は、南部自動車学校の「ほめちぎる教習」の
ノウハウを他の業種でも活用できるように
公開した本です。

著者は、同自動車学校代表の加藤光一さんです。

本書の監修を『学年ビリのギャルが1年で
偏差値を40上げて慶應大学に現役合格した話

で知られる坪田信貴さんが担当しています。

「ほめる」ことがいいとわかっていても、
なかなか簡単には、人をほめられないものです。

本書では、私たちの心理的構造から、
実際にどのように「ほめる」習慣を導入し、
何と言って「ほめる」かの実践例まで
細かく解説します。

この本から何を活かすか?

本書には巻末には、「ほめちぎる教習所」の
イチオシ「ほめ方10選」が紹介されていました。

  1. すぐほめ:すぐその場でほめる
  2. 最初ほめ:初対面のときにほめる
  3. 原因ほめ:原因を理解したことをほめる
  4. 拡大ほめ:小さなことに目をつけてほめる
  5. 比較ほめ:ほかと比較してほめる
  6. プロほめ:もうプロレベルだよとほめる
  7. 質問ほめ:いい質問だねとほめる
  8. 第三者ほめ:第三者がほめていたと伝える
  9. つぶやきほめ:あえて抑えた言い方で伝える
  10.ほめきり:最後はほめて終わる

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| 組織・社内教育・コーチング | 06:10 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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信頼の原則――最高の組織をつくる10のルール

満足度★★★★
付箋数:25

ダイヤモンド社の上村さんより献本頂きました。
ありがとうございます。

アメリカの航空業界が不振に陥る中で、
利益を得ている数少ない航空会社の一つが、
ジェットブルー航空です。

同社は北米LCC部門で12年連続顧客満足度
「1位」を獲得しています。

ジェットブルーは、逆境に遭遇しても、
その時の対応で、ファンを増やしている
稀な航空会社です。

最も有名なエピソードは、2007年に起こった
バレンタインデーの日の事件です。

この日は、JFK空港が悪天候のため
フライトのキャンセルや遅延があり、
およそ13万人の乗客に影響が出ました。

ジェットブルー航空にはクレームが殺到。

この時同社は、アメリカの航空会社として
初めて「航空旅客権利章典」を発効し、
乗客の補償を始めました。

航空券料金を全額払い戻しするだけでなく、
更に無料の往復航空券を提供しました。

補償額は、およそ30億円。

当時CEOだったデビッド・ニールマンさんは、
出演依頼があったニュースやTV番組には、
すべて出演し、真摯に質問に応えました。

悪天候であったことは一切言い訳にせず、
お客様に迷惑をかけたのは自分たちの責任
であると謝罪したのです。

こうした対応の姿勢で、ジェットブルーは、
顧客からの信頼を取り戻しました。

同社は現在、2007年の2倍もの売上に
成長を続けています。

本書は、現ジェットブルー航空会長の
ジョエル・ピーターソンさんによる
最高の組織を作るためのルールが書かれた本。

ジェットブルーが、最高の組織を作るために
最も大切にしてきた要素が「信頼」です。

信頼が行き渡った組織は、個人では絶対に
たどり着けない高みに到達できます。

しかし、信頼はたった1人の行為で
簡単に壊れてしまうものです。

ジェットブルーでは、どのようにして、
組織に信頼を浸透させてきたのか?

そのための原理原則が、本書で示される
10のルールです。

 ルール1 誠実さを身につける
 ルール2 すべての人を尊敬する
 ルール3 権限を委譲する
 ルール4 目標を具体的に示す
 ルール5 夢を共有する
 ルール6 事実をありのままに伝える
 ルール7 尊敬して論争する
 ルール8 謙虚さを忘れない
 ルール9 相手も勝つ交渉をする
 ルール10 慎重にルールを守る

組織が信頼を築く中で、最も重要な
鍵となるのがリーダーの立ち振舞いです。

どんなに能力があり、カリスマ性があっても
家族・友人・仲間との約束を守れない
リーダーは、組織内に永続的な信頼を
築くことはできません。

リーダーの言行一致が、信頼の核心。

トップが誠実であることが、信頼を組織に
根付かせるためには絶対に欠かせません。

そして、信頼を組織全体に浸透させるために、
リーダーはあらゆる人に対して、
敬意を払う必要があるのです。

本書で、ピーターソンさんが語る原則は、
机上の空論ではなく、ジェットブルーで
これまで実践されてきた内容です。

ですから、平易に書かれていますが、
1つ1つが重みのある言葉になっています。

この本から何を活かすか?

飛行機のような閉ざされた空間の中で、
赤ちゃんに大声で泣かれるのは、
なかなか辛いものがあります。

しかし、最も辛いのは、子どもに泣かれて
周囲に迷惑をかけたと感じる母親です。

そうした母親のために、ジェットブルーは
どんなサービスを行ったのか?

それは、赤ちゃんが泣くと
周囲が笑顔になるサービスです。

ジェットブルーは、機内で赤ちゃんが泣く
人数によって、次回以降使える
割引航空券を提供しました。

1人泣くと25%オフ、2人泣くと50%オフ、
3人泣くと75%オフ、4人泣くと100%オフ

このサービスで、機内で赤ちゃんが
泣くたびに乗客は笑顔になり、
4人目が泣いたときには、
機内全体で拍手が起こったと言います。

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| 組織・社内教育・コーチング | 05:38 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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カイシャの3バカ

満足度★★★
付箋数:23

  「会社生活では3つの巨大な障害物が
  立ちはだかる。それは、 “会議好き”
   “規則好き”  “数字好き” の3バカである。

  (中略)そこで本書では、とくに多くの
  組織人が苦しめられている障害物を
   “カイシャの3バカ” としてクローズアップし、
  その心理構造と具体的な攻略法を示す
  ことにした。
  ぜひ参考にして、この種の理不尽な圧力を
  跳ね返したり、うまくかわしたりして
  いただきたい。

  だが、そんな組織にも、なかなか跳ね返したり
  かわしたりできない、どうにも強烈なバカが
  いるものだ。そんなときにも、その心理構造が
  わかり、じつはとても可愛そうな人なのだ
  と知れば、怒りや苛立ちも鎮まり、
  冷静な対処ができるようになるはずだ。」

本書の著者は、『「上から目線」の構造
ほめると子どもはダメになる』などの
著作がある心理学の榎本博明さんです。

では、「カイシャの3バカ」の中から、
「会議好きバカ」について見てみましょう。

  ・何かにつけて会議を開きたがる
  ・現場の忙しさを無視して会議を開く
  ・意味のない会議が多い
  ・会議をやたら長引かせる

会社ではこういった事例がよく見られます。

会議好きバカがいると、現場の業務に支障が
出たり、決定までに時間がかかったり、
責任の所在が曖昧だったり、やる気がある人の
モチベーションが下がるなどの弊害があります。

では、「会議好きバカ」の心理メカニズムは
どのようになっているのでしょうか?

少し心理学の専門用語が登場しますが、
榎本さんは次のように解説しています。

  ・どんなムダな会議でも、本人の
   「承認欲求」が満たされる。
  ・欧米は「自己中心の文化」、日本は
   「間柄の文化」。他人に配慮するから
   会議に時間がかかる。
  ・「責任の分散心理」が彼らの中に潜んでうる。
  ・「みんなで決めた」から当事者意識が
   希薄になり、気楽でいられる。
  ・「自分開示のカタルシス効果」を悪用し、
   ガス抜きをさせている。

「会議好きバカ」は、会議が仕事の妨げに
なっているという発想がありません。

不毛な会議ばかりしているクセに、
重要な仕事をしていると思っているので、
非常にたちが悪い。

では、そのような「会議好きバカ」へは、
どのように対処すべきなのでしょうか?

どうやら根本的な解決法はないようですが、
榎本さんが示す対処法は2つあります。

1つ目は、会議中に本来の仕事にかかわる
内職をすること。

ムダな会議だからといって、サボれない
場合もあるので、あらかじめ準備しておいて、
本来の仕事のための頭脳労働の時間に
使うようにします。

2つ目は、やむを得ないとみなされる
サボり方を工夫すること。

取引先との約束をあえて会議のある時間に
入れ、先方の都合でやむを得ず会議を
欠席する形にもっていきます。

また、会議が一定時間を超えたときは、
現場の部下から緊急事態で呼び出して
もらうよう仕込んでおくこともできます。

「規則好きバカ」も「数字好きバカ」も含め
「カイシャの3バカ」は、いずれも自信のない
保身的な小人物かつ、自分好きな人。

その迷惑なところを理詰めで説明して、
改めてもらおうとしても、感情的な反発を
招くだけのようです。

ですから、根本的な解決はできなくても、
3バカの気持ちのケアを心掛けながら、
その弊害を最小限に食い止める工夫を
すべきなのです。

この本から何を活かすか?

本書には3バカ以外にも、多くのバカ事例が
紹介されています。

 「おしゃべりバカ」、「イエスマンバカ」、
 「かわい子ちゃんバカ」、「前例踏襲バカ」、
 「手柄横取りバカ」、「使い分けバカ」・・・。

本書で紹介されるバカは、まさに会社あるある。

こういった指摘があるだけで、なんとなく
読んでいて気持ちが晴れる感じがします。

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| 組織・社内教育・コーチング | 05:52 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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DREAM WORKPLACE(ドリーム・ワークプレイス)

満足度★★★★
付箋数:24

  「世界で一番働きたいと思う組織の設計を、
  あなたが求められたと想像してみよう。
  その組織は、有能な人材を引きつけて
  留まらせる灯台のようなところだろう。
  つまり、社員と会社そのものから一番良い
  ところを引き出す場となる組織だ。
  どんな会社だろうか?
  それをどうやって築き、維持するのだろうか?」

本書は、世界で一番働きたいと思って
もらえる組織を、どうやってつくるかを
テーマにした本です。

著者は、組織行動学が専門のお二人。

ロンドン・ビジネススクール名誉教授の
ロブ・ゴーフィーさんとIEビジネススクール
客員教授のガレス・ジョーンズさんです。

前著『なぜ、あなたがリーダーなのか?
もお二人の共著でした。

ちなみに前著の元になった論文、
「共感のリーダーシップ」はマッキンゼー賞
(ハーバード・ビジネス・レビュー最優秀
論文賞)を受賞しています。

  「本書では、現在と未来の組織が、
  どんな可能性を秘めているか、
  臆せずどんどん見ていくことにする。
  私たちは “『世界で最高の職場』とは
  どんなところだろうか?”と いう問いの
  答えを探している。弁明はしないが、
  実は本書で挙げた組織の中で、
  この最高の状態に完全に達したところは
  ひとつもない。
  それでも私たちがそれらの組織を調べ、
  取り上げたのには理由がある。
  新たな状況の課題に対して何らかの形で
  敏感であり、 “夢(DREAMS)” の組織の
  原則の少なくともひとつ以上の達成に
  向けて努力していると思ったからだ。」

お二人が理想の職場を求めて行った調査では、
6つの原則が浮かび上がってきました。

その原則の頭文字を取ったのが「DREAMS」。

 D:違い(Difference)
  ありのままでいられる場所、他者とは違う
  自分のあり方や物の見方を表現できる場所
  で働きたい

 R:徹底的に正直であること(Radicaly honesty)
  今実際に起こっていることを知りたい

 E:特別な価値(Extra value)
  私の強みを大きく伸ばしてくれて、
  私自身と私個人の成長に特別な価値を
  付加してくれる組織で働きたい

 A:本物であること(Authenticity)
  誇りに思える組織、良いと思えることを
  本当に支持しているような組織で働きたい

 M:意義(Meaning)
  毎日の仕事を意義あるものにしたい

 S:シンプルなルール(Simple rules)
  バカげたルールや、一部の人だけに適用
  されて他の人には当てはまらないような
  ルールに邪魔されたくない

この6つの原則は組織の従来の組織慣行に
逆らうものが多く、実践することは
容易ではありません。

原則同士がトレードオフになっている
項目さえあります。

だとしても、これからの時代に組織が
生き残っていくためには、選ばれる職場を
作っていくことは最大の経営課題なのです。

ところで、「世界で最高の職場」は
一体、誰が主体となって作るのか?

  「言うまでもなく、最終的にその責任を
  背負わなければならないのは、組織のトップの
  リーダーたちだ。しかし、夢(DREAMS)の
  組織をつくるには、あらゆる職務レベルの
  社員が関わらなければならないのも、
  同じくらい明らかだ。」

つまり、これから就職する人が、単に条件の
いい組織を選ぼうとしても、理想の職場には
ならないということです。

たとえ新入社員であっても、自分が最高の
組織を作るという気概を持って働くことが、
理想の職場を作ることにつながるのです。

この本から何を活かすか?

組織が「本物であること(Authenticity)」
は、6つの原則すべてを貫く概念です。

この概念を理解するための3つの指標があります。

 1. 企業のアイデンティティが一貫して
  その歴史に根差している

 2. 社員が、企業が支持する価値観を行動で
  示している

 3. 企業のリーダー自身が本物である

本書では、多くの実例を挙げて「本物」である
ことの重要性を解説しています。

その中でも、世界一のエアコンメーカー、
格力電器の女性経営者、董明珠さんの例は
なかなか真似できるものではないと思いました。

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| 組織・社内教育・コーチング | 06:20 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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自分の頭で考えて動く部下の育て方

満足度★★★★
付箋数:24

  「私の身の回りには、いわゆる “指示待ち人間” 
  が1人もいない。不思議なことに優秀な人の
  周りに限って指示待ち人間がいたりする。
  それはなぜなのか、考えてみた。」

世の中の「上司」の愚痴を聞いていると、
部下が「指示待ち人間」であったり、
自分の頭で考えて行動できないことが、
悩みのタネであることが多いようです。

しかし、本書の著者、篠原信さんの部下には、
そんな「指示待ち人間」は1人もいないと
言います。

この違いはいったい、何なのでしょうか?

実は篠原さんは、ビジネスマンではなく、
農業・食品産業技術総合研究所機構の
上級研究員です。

篠原さんは、水耕栽培では不可能と
されていた有機質肥料の使用を可能に
する栽培技術を研究、開発しました。

この研究に派生した技術で、2012年度
農林水産研究成果10大トピックス賞を
受賞した方です。

篠原さんの部下に接し方は、次の通りです。

まず、部下が指示を求めてきたときに、
「どうしたらいいと思いますか?」と
必ず反問します。

部下が戸惑って、どうしても具体的に
指示して欲しいと言っても、
引き下がりません。

  「いや、私もどうしたらいいか分からない
  んですよ。でも何かしなきゃいかないから
  考えるきっかけがほしいんですけど、
  何か気づいたことありますか?」

と、なんでもいいから口にしてくれたら
ありがいたい、という形で意見を求めます。

すると、おずおずと意見を口にして
くれるようです。

すると篠原さんは、こう言います。

  「あ、なるほどね、その視点は
  なかったなあ」

  「今の意見を聞いて気づいたけど、
  こういうことにも注意が必要ですかね」

意見を聞いたことがプラスになった
ことを伝え、さらに意見を促すと、
だんだん意見を言うようになって
くれようです。

部下から的はずれな意見が出たときは、
むやみに否定せず、次のように伝えます。

  「なるほどね。
  ただ今回は、こういう仕事を
  優先したいと思っているんですよ。
  その方向で考えた場合、何か別の意見が
  ありませんかね?」

もし、部下が自分の考えとはズレたことを
すでに行ってしまった場合はこう言います。

  「私の指示があいまいだったので、
  仕方ないです。私の責任ですので、
  気にしないでください。
  ただ、実はこう考えているので、
  次からはそのように行ってください。」

この部下との接し方をまとめると、
3つのステップになります。

  1. 自分の考えを折に触れて伝える
  2. 後は自分で考えて行動してもらう
  3. 失敗があっても、「しょーがない」
   とし、改めて自分の考えを伝えて
   次回から軌道修正してもらう。

この3つのステップを繰り返すだけで、
上司の考えを忖度しながらも、
自分の考えて行動できる部下が育つようです。

ポイントとなるのは、3ステップ目の、
失敗したときの対応。

実は、上司が優秀過ぎて、細かく指示を
出しすぎるほど、部下は自分の頭で
考えなくなります。

そして、失敗したときに、それを責めると、
次は指示通りにやって叱られないように
しようとします。

こうして、「指示待ち人間」がどんどん
製造されてしまうのです。

「最近の新人は指示待ち人間ばかり」
と嘆きながら、実は自分が細かく指示をして、
指示待ち人間をつくっているのです。

篠原さんの語り口は、ユーモアに溢れ、
肩の力を抜いて読めるので、
無理なく頭に入ってきます。

目からウロコの部下指導方法が満載で、
子育てにも活用できる良書です。

職場や家庭には、是非、1冊置いて
おきたい本だと思います。

この本から何を活かすか?

本書には、上司として知っておきたい
心構えとして、「上司の非常識な六訓」が
まとめられていました。

  1. 部下ができたら楽になろうと思うなかれ
  2. 上司は部下より無能で構わない
  3. 威厳はなくて構わない
  4. 部下に答えを教えるなかれ
  5. 部下のモチベーションを上げようと
   するなかれ
  6. 部下を指示なしで動かす

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| 組織・社内教育・コーチング | 06:06 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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