活かす読書

読んだ本を、どう活かすか? セミリタイヤしたikadokuが、週に5冊、ビジネス書・自己啓発本・投資本・ベストセラーなどの本を紹介します。


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サバイバル組織術


サバイバル組織術 (文春新書)

満足度★★★★
付箋数:25

あなたは、いくつの組織に所属していますか?

全く組織にも所属していないという人は
まずいないでしょう。

なぜなら、人間は群れをつくる社会的動物
だからです。

組織には、大きく2つの種類があります。

1つは、家族や町内会などのコミュニティー
(共同体)です。

これは血縁や地縁などで結びついたもので、
私たちはこの組織に自然に組み込まれます。

もう1つは、会社や行政機関、大学などの
アソシエーション(結社)です。

こちらは共通の目的や利害、関心を持つ
人々が形成する組織です。

本書は、後者、アソシエーション型組織
でのサバイバル術を説いた本です。

著者は、知の巨人と呼ばれる佐藤優さん。

なぜ、組織の中で意識的にサバイバルする
必要があるのでしょうか?

それは組織の理論のために、時に個人は
潰されてしまうことがあるからです。

  「 “組織” は、時に私たち “個人” に
  理不尽な仕打ちを行います。
  なぜなら、組織の目的は、基本的には
  組織自体の維持・存続であって、
  そのためには組織の一部に過ぎない
  個人を犠牲にすることは “合理的な判断” 
  とされるからです。
   “組織にとって、いかなる個人も入れ替え
  可能である” 、これが組織と個人を
  考えるうえでの大原則です。
  そのなかでいかにサバイバルするかが、
  本書のテーマです。」

本書は、日本の小説やテレビドラマの
シナリオを教材とした、ちょっと変わった
サバイバル術です。

なぜ、実例ではなく、小説やドラマを
題材としたのでしょうか?

それは、組織に関わる問題の多くは、
マニュアル化できないものだからです。

そして、実際に起きたケースでは、
情報量が多すぎて、そこから教訓を抽出
することが難しいからです。

一方、優れた文学作品には、組織と個人の
本質的な姿が、凝縮して詰め込まれています。

無駄な枝葉が取り払われているため、
その姿が浮き彫りとなっていて、
私たちが教材として使うにはうってつけ。

そこからリアルで実践的な内容を学ぶ
ことができるのです。

ただし、日本の小説やドラマと言っても
あまりに数が多すぎて、良質なものも
あれば、あまり良くないものもあります。

そのため、良質な小説やドラマで、かつ、
サバイバル術として活かせるものを選ぶ
必要があります。

その目利きとなるのが、小説やドラマ、
あるいは漫画まで知り尽くし、
同時に組織の裏表にも精通している
佐藤優さんです。

 第1章 いかに組織を生き抜くか
  →『坊っちゃん』、『
 第2章 人事の魔力
  →『官僚たちの夏 (新潮文庫)
 第3章 極限のクライシス・マネジメント
  →『不毛地帯
 第4章 忠臣蔵と複合アイデンティティ
  →『忠臣蔵
 第5章 軍と革命の組織学
  →『真空地帯
 第6章 昭和史に学ぶ
 第7章 女性を縛る「呪い」
  →『私という運命について
 第8章 生活保守主義の現在
  →『逃げるは恥だが役に立つ
   『東京タラレバ娘
 第9章 現場で役に立つ組織術

第6章や9章は特定の教材としての
小説やドラマはありません。

これらの章は歴史や佐藤さんの実体験から
学ぶことになります。

この本から何を活かすか?

「リスク」と「クライシス」は、
どのような違いがあるのでしょうか?

どちらも危機管理に関する言葉ですが、
意外とその違いが知られていません。

リスクとは、「悪いことが起きる可能性」
で、計量化できる概念です。

発生確率も計算でき、ある程度予測も
可能なので、マニュアルで対応可能です。

一方、クライシスは予測不可能な危機のこと。

非常に稀な現象で、前もって予測することが
難しく、一度でも起こると甚大なダメージを
被ることになります。

こちらは予防ではなく、発生した際に
ダメージを最小限に留める対策が必要です。

本書でクライシスの題材としているのは
山崎豊子さんの小説『不毛地帯』です。

この本は、絶体絶命のクライシスに
直面した人間の物語です。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| 組織・社内教育・コーチング | 05:49 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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生産性を3倍に跳ね上げる 引継ぎ Change & Education


生産性を3倍に跳ね上げる 引継ぎ Change & Education

満足度★★★
付箋数:22

あなたは、仕事の「引継ぎ」にどのような
イメージをお持ちでしょうか?

 ・面倒な仕事
 ・時間がない中でしなくてはならない仕事
 ・前任者から情報を受け取るもの

やらなけば困るとは思うものの、
あまり前向きなイメージを持っている方は
少ないように感じます。

  「日本企業において身近だが、
  軽視されているもの。
  ―それが “引継ぎ” です。
  現在、ほとんどの会社は自社で、
  あるいは教育会社に依頼して社員教育
  プログラムを実施しています。
  また書店には多種多様なビジネス書が
  並び、ビジネスパーソンの自己学習の
  手助けになっています。
  しかし、どこにも “引継ぎ” の専門書は
  見当たりません。」

上司や同僚から仕事を渡されたとき、
社員が異動や退職することになったとき。

引継ぎは、一定の頻度で必ず発生します。

本書は、日常的に起こる「引継ぎ」を
テーマにした指南書です。

ところで、なぜ、引継ぎは重要なのか?

それは、日本企業の生産性を低下させる
大きな原因となっているからです。

通常、仕事というものは、従事した
時間が長くなれば、効率化が図られ、
生産性がアップしていくものです。

しかし、これは同じ人が同じ仕事を
続けていた場合の話です。

会社という組織で仕事をしている場合、
同じ人が永遠に同じ仕事を続けることは
ありません。

特に日本企業は採用時に職務定義書で
厳密に仕事の範囲を決めて契約する
スタイルではないので、仕事の内容は
変わっていきます。

新しい仕事に従事する場合に、
一般的には前任者からの「引継ぎ」が
あります。

そこで何らかのトラブルや情報消失など、
損失を経験することは少なくありません。

本書では、引継ぎのノウハウを整理して、
損失をゼロにします。

それだけではなく、引継ぎを変化を起こす
最適なタイミングと定義して、
イノベーションの重要な機会と捉えます。

引継ぎによってもたらされる重要な
変化は3つあります。

  1. 考え方の変化
  2. 仕事の変化
  3. 組織の変化

仕事の引継ぎの際に、この3つの変化を
正しく起こすことができれば、
組織の生産性は3倍以上に跳ね上がるのです。

引継ぎを単なる業務の受け渡しではなく、
仕事や組織を変化させ、より高いステージ
へ上がるための機会として位置づけ、
方法論を示したのが本書です。

著者は、株式会社ソシオテック研究所で
主に人材育成にかかわる研究を行っている
宗澤岳史さんです。

本書では、営業部のエースが退職する
というストーリーの中で、引継ぎに関する
知識や技術が身につくように書かれています。

また、ストーリーの後には解説のパート
があり、そこでより深く理解できるように
構成されています。

引継ぎがあるたびに損失が生じるのか、
あるいは引継ぎのたびにイノベーションを
起こすことができるのか。

引継ぎが日常的に発生するからこそ、
これが繰り返されるたびに、
大きな差になっていくのです。

本書では、引継ぎの際の3つの変化を
3つの視点(目的・時間軸・矢印)で
捉えて、組織の生産性アップを図ります。

若干、真似しにくいと思うところは
ありましたが、非常に興味深い本でした。

この本から何を活かすか?

本書の中で、仕事の変化のための技術
として、「注意の意識化ワーク」が
紹介されていました。

これは自分の注意が向かっている
方向や量を意識化して、コントロール
するためのワークです。

注意のコントロールができるように
なると、仕事や生活に劇的な変化が
起こると説明されています。

ワーク用のフォーマットも掲載されて
いるので、やってみようと思います。

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| 組織・社内教育・コーチング | 05:45 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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管理なしで組織を育てる


管理なしで組織を育てる

満足度★★★★
付箋数:25

あなたは、自分のもらっている給料に、
不満はありませんか?

もらう側からすると、給料は多くもらうに
こしたことはありません。

しかし、全員に給料を払い過ぎると、
会社の経営に悪影響を与え、会社自体が
潰れてしまうことに成りかねません。

では、どれぐらいの給料が適切なのか?

武井浩三さんが率いる、不動産向けに
WEBソリューションを提供する会社、
ダイヤモンドメディア株式会社では、
次のように給料を決めています。

まず、給料には2つの「相場」があると、
考えます。

1つ目は、社外の労働市場における相場。

これは、「Aさんが他社に転職したら
給料はどれくらいになる」とか、
「Aさんがやっている仕事をアウトソース
したらいくら支払うのか」で決まります。

2つ目は、社内の相場。

「Aさんは同じチームのBさんより多くの
給料をもらってしかるべき」という実力
によって決まる相場です。

ダイヤモンドメディアでは、この2つの
相場を念頭に置きながら、みんなで
「話し合って」給料を決めていきます。

「Aさんの実力給は○万円がいいんじゃ
ないか」という合意形成を作ります。

年功序列でも職務等級制度でも、
成果報酬型でもない、給与の決め方です。

本書は、この給料の決め方が象徴する
ダイヤモンドメディアの一風変わった
経営方法を紹介する本です。

ダイヤモンドメディアは、組織作りと
働き方において、「ホラクシー型組織」
あるいは「ティール組織」として注目を
集めています。

ホラクシーは、従来の中央集権的な
ヒエラルキー型に変わる新しい組織形態。

上司・部下といったヒエラルキーがなく、
フラットな組織で、意思決定を組織全体で
分散して行います。

そして、個々の役割をメンバーの主体性に
基づいて柔軟に決めていくのが特徴です。

また、ティール組織は、次世代型の組織で、
次の3つを重視します。

・「自主経営(セルフ・マネジメント)」
・「全体性(ホールネス)」
・「組織の存在目的」

ダイヤモンドメディアの噂を耳にした人は、
「いつからホラクシーを導入したのですか?」
とか「どうやってティール組織を実現
したのですか?」と、よく質問するそうです。

しかし、事実は違うようです。

  「でも、僕らはそういうものを導入したり
  目指したりしたわけではない。
  会社を創業してから約10年、自分たちが
   “こうありたい” という状態をどう実現
  するか、 “こういうのって嫌だな” という
  ことをいかに解決するか、その都度必死に
  考えながら試行錯誤してたどり着いたのが
  今の状態で、その試行錯誤はまだ終わって
  いない。」

とは言うものの、ダイヤモンドメディアの
「管理しない経営」は注目に値します。

 ・上下関係のないフラットな組織構造
 (役職、上司・部下という関係がない)
 ・メンバーに対する徹底した情報公開
 (各自の給料の額も!)
 ・給料はみんなで話し合って決める
 ・社長と役員は選挙と話し合いで決める
 ・自由な働き方
 (働く場所、時間、休みは各自が決める。
  副業・兼業も自由)

このようなユニークな組織を、武井さんは
どのように作ったのか?

本書では、ダイヤモンドメディアでの
経営方法の実態を公開します。

会社や組織が上手くいっていないと、
「あの人」のせいだと、視線が「人」に
行ってしまいがちです。

その視線を「組織」に移して、
働きやすく生産的な組織を作ることに
成功したダイヤモンドメディアの秘密が
本書で明かされます。

読んでいて、非常に興味深い本でした。

この本から何を活かすか?

 ・朝からカフェで仕事をして、午後から出勤
 ・平日の昼間にダンスのリハーサルに行く
 ・子供を自宅で看病しながらリモートで働く

ダイヤモンドメディアでは、働く場所と
時間を自由に決めているので、こられの
ような働き方ができます。

それどころか、仕事中にお酒を飲む、
筋トレする、マンガを読むといった
働き方をする猛者もいるようです。

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| 組織・社内教育・コーチング | 05:44 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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トップ企業の人材育成力 ―ヒトは「育てる」のか「育つ」のか


トップ企業の人材育成力 ―ヒトは「育てる」のか「育つ」のか

満足度★★★★
付箋数:27

さくら舎さんから献本いただきました。
ありがとうございます。

過去に当ブログでは北野唯我さんの本を
2冊紹介しましたが、いずれも素晴らしい
本でした。

このまま今の会社にいていいのか?
と一度でも思ったら読む 転職の思考法


天才を殺す凡人 職場の人間関係に悩む、
すべての人へ


そして、本書を読んで確信しました。
北野さんの本には、ハズレがないと。

本書は、採用と人材育成の専門書です。

北野さんの単独著書ではありませんが、
北野さんの目にかなった8人の実務家、
専門家が集められているだけあって、
どのパートもクオリティが高いです。

各章は専門書として独立しているので、
必要なパートだけ読むこともできます。

また、各章の前には「15秒サマリー」が
掲載さてれていて、「何が書いてあるか」、
「どういう人にオススメなのか」が、
瞬時に判断できるようになっています。

章末には「さらに詳しく」のコラムが
寄稿されていて、これは独立した
読み物として楽しむことができます。

さて、本書のサブタイトルには、
人は「育てる」のか、「育つ」のか
とあります。

あなたは、どちらの考えでしょうか?

  「先に結論を言うとこの本のスタンスは
  『人は “自然と育つ” ものだが、
   “狙って育てる” とそのスピードは
  加速する』です。言い換えれば、経営や
  人事責任者が事業をドライブさせる上で
  重要なのは『 “狙って” 、人が育つ
  仕組みや文化をつくること』だという
  ことです。」

北野さんは、これまで多くの企業の
採用を支援してきた経験から、
「採用と人事が強い会社は、事業が強い」
と100%の確信を持って断言しています。

つまり、採用と人事は経営に直結して
いるということです。

いくら秀でた事業戦略があっても、
どんなに素晴らしいシステムを導入しても、
それを担う「人」が優れていなければ、
継続的な成功は期待できません。

本書の目的は、経営の中核に組織や人事を
近づけていくこと。

具体的には、以下の点が考察されています。

 ・人事施策を本当に実現させるためには、
  施策の内容うんぬんより前に「社内広報
  (信頼)」の視点が不可欠である

 ・採用でうまくいっている会社は「XXXX」と
  「XXXX」をうまく活用している。

 ・組織開発で必要なのは、これまでの
  「フォーキャスト型人事(積み上げ施策)」
  ではなく、「バックキャスト型人事
  (あるべき姿から逆算できること)」である

ちなみに、「社内広報」とは、いかにして、
経営陣と現場が深い「信頼関係」を築けるか
ということ。

全てのビジネスの施策は、「企画」と
「運用」に分かれていますが、北野さんは、
人事のボトルネックは「運用」にあると
指摘しています。

実際にどう動かすかの「運用」を考えた
ときに、重要となってくるのが、
経営と現場の信頼(エンゲージメント)
の構築になります。

本書は、人事の総論から始まり、
採用、育成、組織開発、HRテクノロジー、
HRツール・ベンダーの活用までを
カバーしています。

会社の規模や採用の環境が違うと、
すべての経営者、人事担当者が、
本書の全部のパートを直ちにを活用
できるわけではありません。

しかし、いずれ本書の各章に書かれている
ことを検討すべき時期は来ると思います。

私としては、経営者、人事担当者は
必読の本だと考えます。

私は読後に、知り合いの人事担当者に、
本書を進呈することにしました。

この本から何を活かすか?

  「採用の成功を定義する前提として、
  採用ポリシーについて考えたい。
  採用ポリシーとは、 “どのような人物を
  採用したいのか” を明文化したものである。
  もし、あなたの会社が採用ポリシーを
  掲げていないのであれば、すぐに明確な
  ものにならないとしても、作ることを
  お勧めしたい。」

採用ポリシーを掲げることは、
既存社員の意識改革にも効果がある
ように感じました。

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| 組織・社内教育・コーチング | 04:56 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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残業学 明日からどう働くか、どう働いてもらうのか?


残業学 明日からどう働くか、どう働いてもらうのか? (光文社新書)

満足度★★★
付箋数:23

あなたの会社の「働き方改革」には、
「やらされムード」は漂っていませんか?

現在、日本の多くの企業が取り組んでいる
「働き方改革」ですが、成功したという話を
あまり聞きません。

それは表面的な取り組みは行うものの、
長時間労働を生み出している根本的原因に
対処せずに、労働時間だけを減らそうと
しているから。

このままでは、「現場への無茶ぶり」や
「管理職への労働強化」が多発してしまい、
「働き方改革」には、絶望しかないという
職場も少なくありません。

こうした日本における長時間労働の問題の
メカニズムを解明し、解決策を提示するのが、
本書のタイトルになっている「残業学」です。

残業に関しては、従来、経済学、心理学、
経営学、歴史社会学など各学問領域毎で
研究されてきました。

しかし、本書が講義を行う「残業学」では、
そうしたアカディミズムの壁を飛び越え、
データやエビデンスに基づいて分析し、
解決策を提示します。

著者は立教大学経営学部教授の中原淳さん。

本書では、中原さんとパーソル総合研究所が、
共同で取り組む「希望の残業学」プロジェクト
をベースに、講義形式で説明します。

長時間労働は、会社組織の構造的な問題に
メスを入れなければなりませんが、
個人の心理的な面にも問題があります。

それは「残業麻痺」という問題です。

残業麻痺してしまうと、長時間労働によって、
健康リスクが高まりつつも、一方で主観的な
「幸福感」が高まってしまう人もいます。

残業で、精神的にはフロー状態になり、
努力することが、成長実感を得ているような
錯覚を起こしてしまうからです。

しかし、本書では、個人が感じるほど、
残業は成長にはつながらず、むしろ成長を
阻む要因にさえなっていると指摘します。

そして、あらゆる方面から考察を重ねた結果、
次の残業削減施策を成功させるポイントを
提示します。

 1. 残業の「見える化」によって、自社の
  残業実態を把握し、施策を社内に広める
 2. 本気度を示すことで「『コミットメント』
  を高める」ことに努める
 3. 導入後1ヶ月を越えても継続することで
  「退路」を断って、やりきる
 4. 効果の「見える化」と「残業代還元」と
  いう見返りを用意することで、続ける
  モチベーションを維持してもらう

また、更に踏み込み、問題の根本解決を
図るために、生産性の高い組織への改革に
ついても言及しています。

それは「罰ゲーム化」したマネジャーを
救う、マネジメント改革でもあります。

本書で示される、残業学の知見は、
データをベースにし、様々な学問を横断して
語られているので、あまり反論の余地は
ないように感じられます。

しかし、非常に興味深い考察は多いものの、
残業「学」と付いているだけあって、
あくまで学問であり、どこか他人事のような
印象を受けました。

実際に職場の改革を進めるのは、
組織に所属する人自身なので、第三者的に
言及する方が、良いのかもしれませんね。

 第1講 残業のメリットを貪りつくした日本社会
 第2講 あなたの業界の「残業の実態」が見えてくる
 第3講 残業麻痺―残業に「幸福」を感じる人たち
 第4講 残業は集中し、感染し、遺伝する
 第5講 「残業代」がゼロでも生活できますか?
 第6講 働き方改革は、なぜ「効かない」のか?
 第7講 鍵は、「見える化」と「残業代還元」
 第8講 組織の生産性を根本から高める
 最終講 働くあなたの人生に「希望」を

この本から何を活かすか?

本書には、以下の「残業チェックリスト」が
掲載されていました。

いくつ当てはまるか、数えてみてください。

 □ 職場には、手が空いたら他のメンバーの
  仕事を手伝う雰囲気がある
 □ 職場には、一致団結して目標に向かっていく
  雰囲気がある
 □ 仕事中、時間を忘れて仕事をしている
  ことがある
 □ 仕事中、完全に集中して周りが
  気にならなくなることがある
 □ 自分の思い通りに仕事を進められて
  いると思う
 □ 自分の思った通りに仕事をコントロール
  できていると思う
 □ やりがいや働きがいをもって仕事に
  取り組んでいる
 □ 今後、現職以上に昇進するチャンスが
  あると思う
 □ この会社にずっと勤めていたいと思う
 □ 今の会社全体について総合的には
  満足している

どれも当てはまった方が良さそうな
設問に見えます。

しかし、チェックが「3つ以上」つくと、
残業麻痺になるリスクがあるようです。

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| 組織・社内教育・コーチング | 05:59 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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