活かす読書

読んだ本を、どう活かすか? セミリタイヤしたikadokuが、週に5冊、ビジネス書・自己啓発本・投資本・ベストセラーなどの本を紹介します。


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DREAM WORKPLACE(ドリーム・ワークプレイス)

満足度★★★★
付箋数:24

  「世界で一番働きたいと思う組織の設計を、
  あなたが求められたと想像してみよう。
  その組織は、有能な人材を引きつけて
  留まらせる灯台のようなところだろう。
  つまり、社員と会社そのものから一番良い
  ところを引き出す場となる組織だ。
  どんな会社だろうか?
  それをどうやって築き、維持するのだろうか?」

本書は、世界で一番働きたいと思って
もらえる組織を、どうやってつくるかを
テーマにした本です。

著者は、組織行動学が専門のお二人。

ロンドン・ビジネススクール名誉教授の
ロブ・ゴーフィーさんとIEビジネススクール
客員教授のガレス・ジョーンズさんです。

前著『なぜ、あなたがリーダーなのか?
もお二人の共著でした。

ちなみに前著の元になった論文、
「共感のリーダーシップ」はマッキンゼー賞
(ハーバード・ビジネス・レビュー最優秀
論文賞)を受賞しています。

  「本書では、現在と未来の組織が、
  どんな可能性を秘めているか、
  臆せずどんどん見ていくことにする。
  私たちは “『世界で最高の職場』とは
  どんなところだろうか?”と いう問いの
  答えを探している。弁明はしないが、
  実は本書で挙げた組織の中で、
  この最高の状態に完全に達したところは
  ひとつもない。
  それでも私たちがそれらの組織を調べ、
  取り上げたのには理由がある。
  新たな状況の課題に対して何らかの形で
  敏感であり、 “夢(DREAMS)” の組織の
  原則の少なくともひとつ以上の達成に
  向けて努力していると思ったからだ。」

お二人が理想の職場を求めて行った調査では、
6つの原則が浮かび上がってきました。

その原則の頭文字を取ったのが「DREAMS」。

 D:違い(Difference)
  ありのままでいられる場所、他者とは違う
  自分のあり方や物の見方を表現できる場所
  で働きたい

 R:徹底的に正直であること(Radicaly honesty)
  今実際に起こっていることを知りたい

 E:特別な価値(Extra value)
  私の強みを大きく伸ばしてくれて、
  私自身と私個人の成長に特別な価値を
  付加してくれる組織で働きたい

 A:本物であること(Authenticity)
  誇りに思える組織、良いと思えることを
  本当に支持しているような組織で働きたい

 M:意義(Meaning)
  毎日の仕事を意義あるものにしたい

 S:シンプルなルール(Simple rules)
  バカげたルールや、一部の人だけに適用
  されて他の人には当てはまらないような
  ルールに邪魔されたくない

この6つの原則は組織の従来の組織慣行に
逆らうものが多く、実践することは
容易ではありません。

原則同士がトレードオフになっている
項目さえあります。

だとしても、これからの時代に組織が
生き残っていくためには、選ばれる職場を
作っていくことは最大の経営課題なのです。

ところで、「世界で最高の職場」は
一体、誰が主体となって作るのか?

  「言うまでもなく、最終的にその責任を
  背負わなければならないのは、組織のトップの
  リーダーたちだ。しかし、夢(DREAMS)の
  組織をつくるには、あらゆる職務レベルの
  社員が関わらなければならないのも、
  同じくらい明らかだ。」

つまり、これから就職する人が、単に条件の
いい組織を選ぼうとしても、理想の職場には
ならないということです。

たとえ新入社員であっても、自分が最高の
組織を作るという気概を持って働くことが、
理想の職場を作ることにつながるのです。

この本から何を活かすか?

組織が「本物であること(Authenticity)」
は、6つの原則すべてを貫く概念です。

この概念を理解するための3つの指標があります。

 1. 企業のアイデンティティが一貫して
  その歴史に根差している

 2. 社員が、企業が支持する価値観を行動で
  示している

 3. 企業のリーダー自身が本物である

本書では、多くの実例を挙げて「本物」である
ことの重要性を解説しています。

その中でも、世界一のエアコンメーカー、
格力電器の女性経営者、董明珠さんの例は
なかなか真似できるものではないと思いました。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| 組織・社内教育・コーチング | 06:20 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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自分の頭で考えて動く部下の育て方

満足度★★★★
付箋数:24

  「私の身の回りには、いわゆる “指示待ち人間” 
  が1人もいない。不思議なことに優秀な人の
  周りに限って指示待ち人間がいたりする。
  それはなぜなのか、考えてみた。」

世の中の「上司」の愚痴を聞いていると、
部下が「指示待ち人間」であったり、
自分の頭で考えて行動できないことが、
悩みのタネであることが多いようです。

しかし、本書の著者、篠原信さんの部下には、
そんな「指示待ち人間」は1人もいないと
言います。

この違いはいったい、何なのでしょうか?

実は篠原さんは、ビジネスマンではなく、
農業・食品産業技術総合研究所機構の
上級研究員です。

篠原さんは、水耕栽培では不可能と
されていた有機質肥料の使用を可能に
する栽培技術を研究、開発しました。

この研究に派生した技術で、2012年度
農林水産研究成果10大トピックス賞を
受賞した方です。

篠原さんの部下に接し方は、次の通りです。

まず、部下が指示を求めてきたときに、
「どうしたらいいと思いますか?」と
必ず反問します。

部下が戸惑って、どうしても具体的に
指示して欲しいと言っても、
引き下がりません。

  「いや、私もどうしたらいいか分からない
  んですよ。でも何かしなきゃいかないから
  考えるきっかけがほしいんですけど、
  何か気づいたことありますか?」

と、なんでもいいから口にしてくれたら
ありがいたい、という形で意見を求めます。

すると、おずおずと意見を口にして
くれるようです。

すると篠原さんは、こう言います。

  「あ、なるほどね、その視点は
  なかったなあ」

  「今の意見を聞いて気づいたけど、
  こういうことにも注意が必要ですかね」

意見を聞いたことがプラスになった
ことを伝え、さらに意見を促すと、
だんだん意見を言うようになって
くれようです。

部下から的はずれな意見が出たときは、
むやみに否定せず、次のように伝えます。

  「なるほどね。
  ただ今回は、こういう仕事を
  優先したいと思っているんですよ。
  その方向で考えた場合、何か別の意見が
  ありませんかね?」

もし、部下が自分の考えとはズレたことを
すでに行ってしまった場合はこう言います。

  「私の指示があいまいだったので、
  仕方ないです。私の責任ですので、
  気にしないでください。
  ただ、実はこう考えているので、
  次からはそのように行ってください。」

この部下との接し方をまとめると、
3つのステップになります。

  1. 自分の考えを折に触れて伝える
  2. 後は自分で考えて行動してもらう
  3. 失敗があっても、「しょーがない」
   とし、改めて自分の考えを伝えて
   次回から軌道修正してもらう。

この3つのステップを繰り返すだけで、
上司の考えを忖度しながらも、
自分の考えて行動できる部下が育つようです。

ポイントとなるのは、3ステップ目の、
失敗したときの対応。

実は、上司が優秀過ぎて、細かく指示を
出しすぎるほど、部下は自分の頭で
考えなくなります。

そして、失敗したときに、それを責めると、
次は指示通りにやって叱られないように
しようとします。

こうして、「指示待ち人間」がどんどん
製造されてしまうのです。

「最近の新人は指示待ち人間ばかり」
と嘆きながら、実は自分が細かく指示をして、
指示待ち人間をつくっているのです。

篠原さんの語り口は、ユーモアに溢れ、
肩の力を抜いて読めるので、
無理なく頭に入ってきます。

目からウロコの部下指導方法が満載で、
子育てにも活用できる良書です。

職場や家庭には、是非、1冊置いて
おきたい本だと思います。

この本から何を活かすか?

本書には、上司として知っておきたい
心構えとして、「上司の非常識な六訓」が
まとめられていました。

  1. 部下ができたら楽になろうと思うなかれ
  2. 上司は部下より無能で構わない
  3. 威厳はなくて構わない
  4. 部下に答えを教えるなかれ
  5. 部下のモチベーションを上げようと
   するなかれ
  6. 部下を指示なしで動かす

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| 組織・社内教育・コーチング | 06:06 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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人もチームもすぐ動く ANAの教え方

満足度★★★
付箋数:24

  「本書はANAのベテランスタッフたちに取材し、
  彼らが先輩から伝えられ、後輩に伝えてきた
   “教え方のコツ” を、1冊にまとめたものです。」

本書は、ANAビジネスソリューションによる
シリーズ第3弾。

第1弾が2014年7月刊行の『ANAの口ぐせ』で、
第2弾が2015年12月刊行の『ANAの気づかい』です。

ANAビジネスソリューションとは、ANAグループの
ノウハウを活かし、研修事業、人材派遣業を行う
ANAホールディングスの100%子会社です。

  「 “先輩は、後輩が自律成長するための
  サポーターである” 
  これが、ANAの教え方の基本です。
  私たちの会社においては、先輩は後輩を
   “動かす” のでもなく “引っ張る” のでもなく、
  サポートすることに重きをおいています。
  なぜ、ANAでは先輩がサポート役に徹する
  のでしょうか?
  その理由は、自分以外の人を育てない限り、
  会社は絶対に成長しないからです。」

本書に書かれている内容は、「あたり前」
過ぎるぐらい、あたり前の話しです。

しかし、実際の人を育てる現場では、
その「あたり前」がなかなかできません。

いかにその「あたり前」を1つ1つ拾い上げて
腹落ちするように、後輩を指導するか。

ミスしないことが当然の職場において、
いかにスタッフのモチベーションを維持するか。

こういった点に、大きな組織を動かしてきた
ANAグループの経験と叡智が詰め込まれている
ように感じました。

ANAグループが人財育成の際に、最も大切に
していることが、社員1人ひとりの「自律」を
促すことです。

自律とは、自分自身で成長の過程を考えて
意欲的に成長することを意味します。

なぜ、自律を重視するかというと、
ANAの置かれている空港や飛行機という
職場環境では、「臨機応変な対応」と
「意思決定のスピード」が常に求められて
いるからです。

状況によってお客様ごとに正解が異なり、
先輩に聞いていると判断が遅くなってしまう
こともあります。

その時の状況から、最善と思えることを
自分で判断して、すぐに行動することが
求められているのです。

だからこそ、ANAでは自分で考えて行動できる
自律的な人財の育成を重視しています。

先輩が後輩をトップダウンで指導する方法は、
すぐに仕事を覚えるという点で短期的には
効果を発揮します。

しかし、それだけを続けていると、
言われたことを言われたとおりにしかできない
「他律」の人に育ってしまう可能性があります。

求められているのは、1教えて10考えられる、
言われなくても、自分で成長することが
できる人財です。

ANAのように現場での対応力が必要な職場では、
一見遠回りに視える「後輩をサポートする」
という方法論が長期的に見て、自律的な人財を
育てる点では最も有効だったのです。

  第1章 ANAの先輩は、後輩の「サポーター」
  第2章 ANAの先輩は、思い切って「任せる」
  第3章 ANAの先輩は、一人を「チーム」で育てる
  第4章 ANAの先輩は、「ほめる、叱る」に
     心を込める
  第5章 ANAの先輩は、自分自身も「教わる」

本書は、行間も広く文字数も詰まった感じが
しないので、非常に簡単なことが書いてある
ように見えます。

しかし、意外と、と言っては失礼ですが、
個人的には非常にシックリくる内容が
多かったように思えます。

私は、このシリーズを読むのが初だったので、
ANAビジネスソリューションの第1弾と第2弾の
本も読んでみようと思いました。

この本から何を活かすか?

ANAグループではPDCAサイクルの最後に、
もうひとつ「S」という工程を加えています。

「S」とは、「Share(共有)」する工程。

ひとつのチームがPDCAサイクルによって得た
知見や情報を、他チームも活用できるように
して、共有知を蓄積しているようです。

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| 組織・社内教育・コーチング | 06:12 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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チーム・ブライアン 300点伝説

満足度:★★★
付箋数:23

アマゾンの「ビジネス・経済」のカテゴリに
あったので思わずクリックしてしまいましたが、
特にビジネス書というわけではありません。

本書はフィギャースケートコーチ、振付師の
ブライアン・オーサーさんの回顧録です。

オーサーさん自身も、フィギャースケートの
元スター選手です。

1984年のサラエボと1988年のカルガリーの
フィギャースケート男子シングルで、
2大会連続、銀メダリストになった方。

当時はまだトリプルアクセルを決められる
選手が少なかったので、オーサーさんは
「ミスター・トリプルアクセル」と呼ばれて
いました。

さて、オーサーさんがフィギャースケートの
指導をするのは、日本の羽生結弦さんと
スペインのハビエル・フェルナンデスさんです。

本書はライバルでもあるこの2人の選手の
物語でもあります。

  「私たち “チーム・ブライアン” を乗せた
  飛行機はいま、遥かなる大空へと向かって
  上昇しています。操縦席には、誰も到達した
  ことのない未知の世界へ案内してくれる、
  優秀なパイロットが2人。彼らはどこへでも
  望む場所へ飛行機を飛ばすことができます。
  操縦席にいるのは皆さんお察しの通り、
  2014年ソチオリンピック王者の羽生結弦。
  もうひとりは2015年にスペイン史上初の
  世界王者になったハビエル・フェルナンデス
  です。2人は2015-2016年シーズンに、
  史上初の300点超えをマークし、
  フィギャースケート男子シングルの
  新たな領域へと踏み出しました。」

フィギャースケート競技の総合得点が
300点を超えることは、物凄いことで、
フィギャースケート界にとっては、
まさに歴史的な出来事でした。

それまでは、カナダのパトリック・チャン
選手が、2013年に出した295.27点が
世界最高得点でした。

その後は300点に近いスコアさえ生まれず、
300点は永遠の壁のように思われていました。

その壁を最初に超えたのは羽生選手で、
2015年のNHK杯で322.40点をマークして
世界記録を塗り替えました。

更にその2週間後のグランプリファイナル
でも330.43点を叩き出し、再び世界記録を
更新しました。

また、フェルナンデス選手も2016年の
欧州選手権と世界選手権で300点を
超えています。

この2人のコーチを務めるオーサーさんへは、
「どのようにして、300点を取らせることが
できたのか?」、「どうやって世界選手権や
オリンピックのチャンピオンを育てたのか?」
という質問が殺到しています。

本書は、その質問に対する回答でもあります。

 第1章 平昌への始動 2014-2015年シーズン
 第2章 私たちの強さの秘密
 第3章 2人の世界王者、2人の戦友
    2015-2016年シーズン
 第4章 300点の「マイルストーン」
 第5章 プレオリンピック
 第6章 オリンピックとチーム・ブライアン
 終章 ブライアン・オーサー&ハビエル・
   フェルナンデス 師弟対談

ちなみに本書は、2014年11月に刊行された
チーム・ブライアン』の続編です。

2015年5月と10月にカナダの「トロント・
クリケット・スケーティング&カーリング
クラブ」にて行われたオーサーさんへの
インタビューなどを基に構成されたものです。

フィギャースケートのファンでなくても
2018年の平昌オリンピックへの期待を
高めてくれる一冊だと思います。

この本から何を活かすか?

  ショートの後半で4回転を入れる価値

素人が見ると、トップ選手はいかにも
簡単そうにジャンプを飛んでいるように
見えます。

しかし、それを完成させるには技術的にも
メンタル的にも大きな壁があるようです。

特にショートはジャンプが3本で、
ある程度課題が決められているので、
3本ともミスが許されません。

1本ミスすると他で取り返すことが
できないので、トップ選手であれば、
4回転1本、トリプルアクセル1本、
3回転ジャンプと同じ構成になるようです。

そのような状況で羽生選手は、自らの考えで
ショートで4回転を2回入れる布石として、
「ショートの後半で4回転を入れる」ことへ
チャレンジしたようです。

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| 組織・社内教育・コーチング | 06:09 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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生産性

満足度★★★
付箋数:23

マッキンゼー・アンド・カンパニーで
17年間勤務した伊賀泰代さんは、
日本企業と米国企業では、優秀な人材に求める
資質やその育成方法に関して、
2つの大きな違いがあると感じました。

1つは「リーダーシップ」の意識の差です。

リーダーシップについては、伊賀さんの前著
採用基準』で言及されています。

もう1つ、極めて差が大きいのは「生産性」。

本書で伊賀さんは、いかに組織と人材の
生産性を上げるかを語ります。

  「日本の製造現場の生産性は、長らく他国を
  圧倒してきました。しかし、まさにそのために
  日本では、生産性という概念がまるで
   “工場のオペレーションの効率化の話” 
  であるかのように捉えられてしまっています。
  それ以外の分野における生産性への関心の
  低さは、国際的な産業別の生産性比較の
  結果にも顕著に表れています。
  日本のホワイトカラーやサービス業の
  生産性は、欧米先進国に比べて著しく低いと
  何度も指摘されているにもかかわらず、
  その状況はいまだ改善されることはありません」

生産性とは、「成果物」と、その成果物を
獲得するために「投入された資源量」の
比で計算されます。

簡単に言うと、アウトプットをインプットで
割ったものですから、生産性を上げるには、
インプットを少なくしてアウトプットを多く
するしか方法がありません。

日本で生産性向上というと、時間やコストの
削減にばかり目がいってしまいますが、
改善や改革によって成果を上げることでも、
生産性向上は可能です。

本書では、そこに至るアプローチの違いにより、
生産性を上げる方法を4つに分類しています。

 1. 改善=インプルーブメントにより、
  投入資源を小さくする
 2. 革新=イノベーションにより、
  投入資源を小さくする
 3. 改善=インプルーブメントにより、
  成果を大きくする
 4. 革新=イノベーションにより、
  成果を大きくする

特に、多くの企業で生産性の低さが指摘される
ものの代表に「会議」があります。

そのため、「いかに会議の時間を短くするか」
が会議の生産性を上げることと同意と
考えられていますが、大切なのは
会議の成果を高めることなのです。

会議で一番疲弊してしまうのが、時間だけ
ダラダラとかかって、結局何も決まらなかった
というパターン。

それを避けるためには、会議の達成目標を
次の5つのどれかに定めて、それが達成できる
ように準備して会議に臨む必要があります。

 ・決断すること
 ・洗い出しすること(リストを作ること)
 ・情報共有すること
 ・合意すること=説得する=納得してもらう
 ・段取りや役割分担など、ネクストステップを
  決めること

ただし、目標が「洗い出し」だからといって、
その場で「何か意見はありませんか?」と
募っても、時間だけかかってしまいます。

事前に議論のたたき台となるリストを
作っておいて、会議ではその資料を見ながら
不足しているものを追加する方法を取ります。

本書は、生産性をテーマにした本ですが、
自分自身の生産性よりも部下の生産性、
個人の生産性よりもチームの生産性に
フォーカスした本になっています。

それは伊賀さんがマッキンゼーで人材育成、
採用のマネジャーだったバックボーンに
よるものです。

この本から何を活かすか?

  「そもそも “成長する” とは “生産性が上がる”
  ということに他なりません。」

生産性の向上による「成長」とは、
次の4つのサイクルを回すことのようです。

 1. 今まで何時間かかってもできなかったことが、
  できるようになる。
 2. 今まで何時間もかかっていたことが、
  1時間でできるようになる。
 3. 今まで1時間かかって達成していた成果より
  はるかに高い成果を、同じ1時間で達成できる
  ようになる。
 4. 生み出せた余裕の時間で、今はまだできて
  いないことにチャレンジを始める。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| 組織・社内教育・コーチング | 05:51 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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