活かす読書

読んだ本を、どう活かすか? セミリタイヤしたikadokuが、週に5冊、ビジネス書・自己啓発本・投資本・ベストセラーなどの本を紹介します。


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体育会系上司 - 「脳みそ筋肉」な人の取扱説明書 -


体育会系上司 - 「脳みそ筋肉」な人の取扱説明書 - (ワニブックスPLUS新書)

満足度★★★
付箋数:18

かつては「体育会系」であることが、
就職に有利になるなど、良いイメージ
がありました。

しかし、最近では体育会系の起こす
不祥事が多く、そのイメージに陰りが
出はじめています。

  「ここ数年、体育会系組織の不祥事が
  つぎつぎと明るみに出て、世間を
  騒がせている。パワハラ等を訴える側
  と訴えられる側、どっちの言い分が
  正しいかは藪の中といった感じも
  あるが、そのような問題が頻繁に
  起こっていることから、体育会系組織
  のあり方に批判の目が向けられている。」

本書では、体育会系組織の特徴と
問題点を、心理学的な視点から
解説しています。

著者は、MP人間科学研究所代表の
心理学者、榎本博明さんです。

日大アメフト部の悪質タックル問題、
日本ボクシング協会のパワハラ問題、
日本体操協会のパワハラ疑惑・・・

こういった体育会系組織の不祥事は、
なぜ、起こってしまったのか?

本書では、以下のような体育会系組織
の特徴が、不祥事につながっていると
指摘します。

 ・上意下達が思考停止を招く
 ・気配りが忖度の行き過ぎを招く
 ・権威主義がパワハラ容認につながる
 ・属人思考に染まる
 ・事なかれ主義に陥りがち
 ・団結心の強さが仇になる
 ・自己抑制による欲求不満が陰湿な
  いじめを生む

言われてみると、確かにそう思える
理由が並んでいます。

問題は、ここに挙げられている特徴が
体育会系の組織だけに限らないことです。

  「体育会系組織の特徴と問題について、
  心理学の視点から検討していくと、
  それはとくにスポーツ系の組織に限らず、
  日本のあらゆる組織に通じるものが
  あることがわかる。言ってみれば、
  日本敵組織のもつ特徴が、体育会系組織
  に凝縮されているといった感じがある。」

本書では、体育会系組織に象徴される
日本的組織の病巣をえぐり出します。

例えば、日本の政治を動かしている官僚。

ここにも、上には絶対服従で、
けっして逆らうことのできない
体育会系の体質があります。

官僚は政治家の責任逃れの姿勢を守るべく、
矛盾に満ちた答弁を繰り返すばかりで、
決して本当のことは言いません。

それは、官僚たちが自分の頭で考えて
判断することが許されない構図の中で
動いているから。

官僚の人事権は官邸に握られていて、
政治家に不利な証言をしようものなら、
どんな報復があるかわからないのです。

これは、日大アメフト部で監督やコーチ
の指示に従って、危険なタックルをして
しまった学生と同じ立場です。

また、2019年秋に発覚した神戸の
須磨小学校の教員間いじめ問題にも
共通しています。

20代の男性教員が、30代の男性教員3人、
リーダー格の40代女性教員1人の
計4人から常習的にいじめを受けていた
ことが発覚しました。

驚くべきは、加害者の男性教員が
生徒のいじめの対応や防止する
生活指導を担当していたことでした。

こういった呆れた事件が起こる理由は、
教員の世界にも、上には絶対服従の体質が
あるからに他なりません。

本書では、世間を騒がせた組織による
不祥事がなぜ起こったかを分析します。

ただし、残念ながらタイトルにある
体育会系上司の扱い方や接し方には
あまり多くは言及していません。

本書を手にする人は、この点について
具体的なアドバイが欲しいはずなので、
少し消化不良感が残ると思います。

この本から何を活かすか?

本書では、「英語民間試験」導入の
問題についても言及しています。

萩生田大臣の「身の丈発言」によって、
批判が殺到し、英語民間試験の導入は
中止になりました。

しかし、そもそも英語民間試験は、
それぞれ異なる用途で作られたもの。

その性質の異なる7つの民間試験を
比較して、合否の判定材料とするのは
そもそもムリな話し。

榎本さんは、これを導入しようと
していたのは、「思考停止」に
陥っていた結果だと指摘しています。

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| 組織・社内教育・コーチング | 06:19 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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モンスター部下


モンスター部下 (日経プレミアシリーズ)

満足度★★★
付箋数:21

社労士、石川弘子さんのもとには、
「部下がモンスター化して困っている」
という相談が増えているそうです。

果たして、どんなモンスター部下が
いるのでしょうか?

 ・ナゾの欠勤を繰り返し、突然、
  退職代行業者を使って去っていく部下

 ・育児を理由に周囲に仕事を押し付け、
  注意したら「マタハラ」と騒ぐ部下

 ・SNSにトンデモ動画、会社の誹謗中傷を
  アップしまくる20代社員

 ・「働き方改革」を伝家の宝刀に、
  やりたい放題の仮面イクメン部下

こういった自己中心的なモンスター部下は、
石川さんが相談を受けたごく一例です。

また、モラルが低く暴走する社員も
いるようです。

 ・客先の男性と不倫関係に陥る、
  モラル欠如モンスター

 ・カラ請求書で経費をせしめ、
  キャバ嬢に貢ぐ部下

 ・休日出勤手当をもらってバーベキュー?
  悪行三昧の “イキリ系” モンスター

何もモンスター化しているのは、
若手社員だけとは限りません。

 ・転職先でマウンティングし、
  同僚をバカにする大手出身モンスター

 ・舌打ちに書類投げ、成果を出さずに
  不機嫌をまき散らす50代部下

 ・「俺のことをバカにしているのか!?」
  とキレる60代部下

こんなモンスターがいるのかと
驚かされるほど、本書で紹介される事例は、
モンスター部下のオンパレードです。

ところで、なぜ部下はモンスター化
してしまうのでしょうか?

それにはいくつかのモンスターを生み出す
社会背景があります。

まず1つ目は、今どきの社員は、
学校や家庭で叱られるべきときに、
厳しく叱られず育った人が多いこと。

2つ目として、労働力不足によって、
部下はいくらでも会社を選ぶことが
できる環境にあること。

一方で、上司は部下に離職されると、
マネジメント力不足の烙印を押されるので、
できるだけ避けようとする心理が働きます。

3つ目は、社会全体にコンプライアンスの
意識が高まり、部下が「おかしい」と
思ったことはすぐにSNSに投稿して、
上司や企業を糾弾できるようになったこと。

これらの要因によって何かあると、
すぐにハラスメントを訴える部下が
増えているようです。

では、こうしたモンスター部下に対し、
どのように対処したらいいのでしょうか?

  「理不尽な要求をしてくるモンスター
  部下に対しては、 “できること” と
   “できないこと” を客観的に判断して
  冷静に伝えることが重要だ。
  最初に理不尽な要求に応じてしまうと、
  多くの場合、要求はどんどんエスカレート
  する。どこまで会社が責任を負うべき
  なのかについて、念のため専門家に
  相談してから対処していくことを
  お勧めする。安易に相手の言いなりの
  対応をしていくと、他の社員に悪影響が
  及び、会社に対する信頼まで失うことに
  なりかねないのだ。」

世の中の流れからすると、モンスター部下が
増えていくのは必至のような気がします。

まずは、どんなタイプのモンスター部下が
いるのかを知って、少しでも兆候があれば、
早め早めに手を打つ必要があります。

やむを得ず解雇する場合にも、
一筋縄ではいかないので、事実を積み上げ、
正当な手順を踏なまければなりません。

日本では解雇の法的なハードルが高いので、
ここを慎重に行わないと、更に大きな
トラブルに発展する危険性もあります。

本書は、そういった対処を事前にイメージ
するためにも参考になる本でした。

この本から何を活かすか?

本書では、モンスター部下をいくつかに
分類しています。

 タイプ1 「嘘つき」型モンスター
 タイプ2 「自己愛」型モンスター
 タイプ3 「モラル低下」型モンスター
 タイプ4 「偽装ハラスメント」型モンスター

モンスター部下に対処する場合は、
相手がどのタイプかを見極めることが、
最初の一歩になるようです。

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| 組織・社内教育・コーチング | 05:35 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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サバイバル組織術


サバイバル組織術 (文春新書)

満足度★★★★
付箋数:25

あなたは、いくつの組織に所属していますか?

全く組織にも所属していないという人は
まずいないでしょう。

なぜなら、人間は群れをつくる社会的動物
だからです。

組織には、大きく2つの種類があります。

1つは、家族や町内会などのコミュニティー
(共同体)です。

これは血縁や地縁などで結びついたもので、
私たちはこの組織に自然に組み込まれます。

もう1つは、会社や行政機関、大学などの
アソシエーション(結社)です。

こちらは共通の目的や利害、関心を持つ
人々が形成する組織です。

本書は、後者、アソシエーション型組織
でのサバイバル術を説いた本です。

著者は、知の巨人と呼ばれる佐藤優さん。

なぜ、組織の中で意識的にサバイバルする
必要があるのでしょうか?

それは組織の理論のために、時に個人は
潰されてしまうことがあるからです。

  「 “組織” は、時に私たち “個人” に
  理不尽な仕打ちを行います。
  なぜなら、組織の目的は、基本的には
  組織自体の維持・存続であって、
  そのためには組織の一部に過ぎない
  個人を犠牲にすることは “合理的な判断” 
  とされるからです。
   “組織にとって、いかなる個人も入れ替え
  可能である” 、これが組織と個人を
  考えるうえでの大原則です。
  そのなかでいかにサバイバルするかが、
  本書のテーマです。」

本書は、日本の小説やテレビドラマの
シナリオを教材とした、ちょっと変わった
サバイバル術です。

なぜ、実例ではなく、小説やドラマを
題材としたのでしょうか?

それは、組織に関わる問題の多くは、
マニュアル化できないものだからです。

そして、実際に起きたケースでは、
情報量が多すぎて、そこから教訓を抽出
することが難しいからです。

一方、優れた文学作品には、組織と個人の
本質的な姿が、凝縮して詰め込まれています。

無駄な枝葉が取り払われているため、
その姿が浮き彫りとなっていて、
私たちが教材として使うにはうってつけ。

そこからリアルで実践的な内容を学ぶ
ことができるのです。

ただし、日本の小説やドラマと言っても
あまりに数が多すぎて、良質なものも
あれば、あまり良くないものもあります。

そのため、良質な小説やドラマで、かつ、
サバイバル術として活かせるものを選ぶ
必要があります。

その目利きとなるのが、小説やドラマ、
あるいは漫画まで知り尽くし、
同時に組織の裏表にも精通している
佐藤優さんです。

 第1章 いかに組織を生き抜くか
  →『坊っちゃん』、『
 第2章 人事の魔力
  →『官僚たちの夏 (新潮文庫)
 第3章 極限のクライシス・マネジメント
  →『不毛地帯
 第4章 忠臣蔵と複合アイデンティティ
  →『忠臣蔵
 第5章 軍と革命の組織学
  →『真空地帯
 第6章 昭和史に学ぶ
 第7章 女性を縛る「呪い」
  →『私という運命について
 第8章 生活保守主義の現在
  →『逃げるは恥だが役に立つ
   『東京タラレバ娘
 第9章 現場で役に立つ組織術

第6章や9章は特定の教材としての
小説やドラマはありません。

これらの章は歴史や佐藤さんの実体験から
学ぶことになります。

この本から何を活かすか?

「リスク」と「クライシス」は、
どのような違いがあるのでしょうか?

どちらも危機管理に関する言葉ですが、
意外とその違いが知られていません。

リスクとは、「悪いことが起きる可能性」
で、計量化できる概念です。

発生確率も計算でき、ある程度予測も
可能なので、マニュアルで対応可能です。

一方、クライシスは予測不可能な危機のこと。

非常に稀な現象で、前もって予測することが
難しく、一度でも起こると甚大なダメージを
被ることになります。

こちらは予防ではなく、発生した際に
ダメージを最小限に留める対策が必要です。

本書でクライシスの題材としているのは
山崎豊子さんの小説『不毛地帯』です。

この本は、絶体絶命のクライシスに
直面した人間の物語です。

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| 組織・社内教育・コーチング | 05:49 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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生産性を3倍に跳ね上げる 引継ぎ Change & Education


生産性を3倍に跳ね上げる 引継ぎ Change & Education

満足度★★★
付箋数:22

あなたは、仕事の「引継ぎ」にどのような
イメージをお持ちでしょうか?

 ・面倒な仕事
 ・時間がない中でしなくてはならない仕事
 ・前任者から情報を受け取るもの

やらなけば困るとは思うものの、
あまり前向きなイメージを持っている方は
少ないように感じます。

  「日本企業において身近だが、
  軽視されているもの。
  ―それが “引継ぎ” です。
  現在、ほとんどの会社は自社で、
  あるいは教育会社に依頼して社員教育
  プログラムを実施しています。
  また書店には多種多様なビジネス書が
  並び、ビジネスパーソンの自己学習の
  手助けになっています。
  しかし、どこにも “引継ぎ” の専門書は
  見当たりません。」

上司や同僚から仕事を渡されたとき、
社員が異動や退職することになったとき。

引継ぎは、一定の頻度で必ず発生します。

本書は、日常的に起こる「引継ぎ」を
テーマにした指南書です。

ところで、なぜ、引継ぎは重要なのか?

それは、日本企業の生産性を低下させる
大きな原因となっているからです。

通常、仕事というものは、従事した
時間が長くなれば、効率化が図られ、
生産性がアップしていくものです。

しかし、これは同じ人が同じ仕事を
続けていた場合の話です。

会社という組織で仕事をしている場合、
同じ人が永遠に同じ仕事を続けることは
ありません。

特に日本企業は採用時に職務定義書で
厳密に仕事の範囲を決めて契約する
スタイルではないので、仕事の内容は
変わっていきます。

新しい仕事に従事する場合に、
一般的には前任者からの「引継ぎ」が
あります。

そこで何らかのトラブルや情報消失など、
損失を経験することは少なくありません。

本書では、引継ぎのノウハウを整理して、
損失をゼロにします。

それだけではなく、引継ぎを変化を起こす
最適なタイミングと定義して、
イノベーションの重要な機会と捉えます。

引継ぎによってもたらされる重要な
変化は3つあります。

  1. 考え方の変化
  2. 仕事の変化
  3. 組織の変化

仕事の引継ぎの際に、この3つの変化を
正しく起こすことができれば、
組織の生産性は3倍以上に跳ね上がるのです。

引継ぎを単なる業務の受け渡しではなく、
仕事や組織を変化させ、より高いステージ
へ上がるための機会として位置づけ、
方法論を示したのが本書です。

著者は、株式会社ソシオテック研究所で
主に人材育成にかかわる研究を行っている
宗澤岳史さんです。

本書では、営業部のエースが退職する
というストーリーの中で、引継ぎに関する
知識や技術が身につくように書かれています。

また、ストーリーの後には解説のパート
があり、そこでより深く理解できるように
構成されています。

引継ぎがあるたびに損失が生じるのか、
あるいは引継ぎのたびにイノベーションを
起こすことができるのか。

引継ぎが日常的に発生するからこそ、
これが繰り返されるたびに、
大きな差になっていくのです。

本書では、引継ぎの際の3つの変化を
3つの視点(目的・時間軸・矢印)で
捉えて、組織の生産性アップを図ります。

若干、真似しにくいと思うところは
ありましたが、非常に興味深い本でした。

この本から何を活かすか?

本書の中で、仕事の変化のための技術
として、「注意の意識化ワーク」が
紹介されていました。

これは自分の注意が向かっている
方向や量を意識化して、コントロール
するためのワークです。

注意のコントロールができるように
なると、仕事や生活に劇的な変化が
起こると説明されています。

ワーク用のフォーマットも掲載されて
いるので、やってみようと思います。

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| 組織・社内教育・コーチング | 05:45 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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管理なしで組織を育てる


管理なしで組織を育てる

満足度★★★★
付箋数:25

あなたは、自分のもらっている給料に、
不満はありませんか?

もらう側からすると、給料は多くもらうに
こしたことはありません。

しかし、全員に給料を払い過ぎると、
会社の経営に悪影響を与え、会社自体が
潰れてしまうことに成りかねません。

では、どれぐらいの給料が適切なのか?

武井浩三さんが率いる、不動産向けに
WEBソリューションを提供する会社、
ダイヤモンドメディア株式会社では、
次のように給料を決めています。

まず、給料には2つの「相場」があると、
考えます。

1つ目は、社外の労働市場における相場。

これは、「Aさんが他社に転職したら
給料はどれくらいになる」とか、
「Aさんがやっている仕事をアウトソース
したらいくら支払うのか」で決まります。

2つ目は、社内の相場。

「Aさんは同じチームのBさんより多くの
給料をもらってしかるべき」という実力
によって決まる相場です。

ダイヤモンドメディアでは、この2つの
相場を念頭に置きながら、みんなで
「話し合って」給料を決めていきます。

「Aさんの実力給は○万円がいいんじゃ
ないか」という合意形成を作ります。

年功序列でも職務等級制度でも、
成果報酬型でもない、給与の決め方です。

本書は、この給料の決め方が象徴する
ダイヤモンドメディアの一風変わった
経営方法を紹介する本です。

ダイヤモンドメディアは、組織作りと
働き方において、「ホラクシー型組織」
あるいは「ティール組織」として注目を
集めています。

ホラクシーは、従来の中央集権的な
ヒエラルキー型に変わる新しい組織形態。

上司・部下といったヒエラルキーがなく、
フラットな組織で、意思決定を組織全体で
分散して行います。

そして、個々の役割をメンバーの主体性に
基づいて柔軟に決めていくのが特徴です。

また、ティール組織は、次世代型の組織で、
次の3つを重視します。

・「自主経営(セルフ・マネジメント)」
・「全体性(ホールネス)」
・「組織の存在目的」

ダイヤモンドメディアの噂を耳にした人は、
「いつからホラクシーを導入したのですか?」
とか「どうやってティール組織を実現
したのですか?」と、よく質問するそうです。

しかし、事実は違うようです。

  「でも、僕らはそういうものを導入したり
  目指したりしたわけではない。
  会社を創業してから約10年、自分たちが
   “こうありたい” という状態をどう実現
  するか、 “こういうのって嫌だな” という
  ことをいかに解決するか、その都度必死に
  考えながら試行錯誤してたどり着いたのが
  今の状態で、その試行錯誤はまだ終わって
  いない。」

とは言うものの、ダイヤモンドメディアの
「管理しない経営」は注目に値します。

 ・上下関係のないフラットな組織構造
 (役職、上司・部下という関係がない)
 ・メンバーに対する徹底した情報公開
 (各自の給料の額も!)
 ・給料はみんなで話し合って決める
 ・社長と役員は選挙と話し合いで決める
 ・自由な働き方
 (働く場所、時間、休みは各自が決める。
  副業・兼業も自由)

このようなユニークな組織を、武井さんは
どのように作ったのか?

本書では、ダイヤモンドメディアでの
経営方法の実態を公開します。

会社や組織が上手くいっていないと、
「あの人」のせいだと、視線が「人」に
行ってしまいがちです。

その視線を「組織」に移して、
働きやすく生産的な組織を作ることに
成功したダイヤモンドメディアの秘密が
本書で明かされます。

読んでいて、非常に興味深い本でした。

この本から何を活かすか?

 ・朝からカフェで仕事をして、午後から出勤
 ・平日の昼間にダンスのリハーサルに行く
 ・子供を自宅で看病しながらリモートで働く

ダイヤモンドメディアでは、働く場所と
時間を自由に決めているので、こられの
ような働き方ができます。

それどころか、仕事中にお酒を飲む、
筋トレする、マンガを読むといった
働き方をする猛者もいるようです。

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| 組織・社内教育・コーチング | 05:44 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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