活かす読書

読んだ本を、どう活かすか? セミリタイヤしたikadokuが、週に5冊、ビジネス書・自己啓発本・投資本・ベストセラーなどの本を紹介します。


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「一緒にいたい」と思われるリーダーになる。 人を奮い立たせる50の言葉


「一緒にいたい」と思われるリーダーになる。 人を奮い立たせる50の言葉

満足度★★★
付箋数:23

ダイヤモンド社の上村さんから献本いただきました。
ありがとうございます。

リーダーには、様々なタイプがあります。

EQ こころの知能指数 』の著者ダニエル・ゴールマン
さんは、リーダーシップを6つに分類していました。

ビジョン型、コーチ型、関係重視型、民主型、
ペースセッター型、強制型

それぞれにメリット・デメリットがあり、
絶対的な正解はありません。

時代によって、求められるリーダーのタイプも
変わっていくでしょう。

しかし、どんなに時代が変わろうとも、
どんなタイプのリーダーシップを発揮しようとも、
リーダーには普遍的に必要な要素があります。

それは「人を奮い立たせるリーダー」であること。

本書は、ゴールマンさんの分類とは
ちょっと違う「インスパイア型」の
リーダーシップを身につけるための本。

著者は、組織コンサルタントとして活躍する
サイモン・シネックさんです。

シネックさんと言えば、やはりTEDでの
プレゼン動画が有名です。

「優れたリーダーはどうやって行動を促すか」
の動画は歴代3位の4000万回以上再生を誇ります。

これだけ再生されている有名な動画ですから、
ご覧になった方も多いと思います。

シネックさんは、「ゴールデンサークル」
という概念を使って、人は「Why」によって
動かされることを説明していました。

さて、本書は、人を奮い立たせる50の言葉が
詰め込まれた「絵本」です。

これまでも物語形式でメッセージを伝える
ビジネス書は数多く出版されてきました。

何かを追体験してもらうには物語形式の方が
伝わりやすいからです。

本書も絵本による物語形式で追体験できる
本ですが、他の本とはだいぶ印象が異なります。

それは、物語のストーリーを文字では、
まったく追っていないから。

本書は、非常に不思議な感覚がします。

文字としては、シネックさんによる、
人を奮い立たせるメッセージが並んでいます。

その文字の後ろで、絵本によるストーリーが
流れていきます。

それは、あまり快適とはいえない、
いつもの公園で遊ぶ3人の子どもが、
ちょっとした行動を起こす、心温まる物語です。

ただし、物語に対する説明は文字ではなく、
あくまで絵だけでストーリーは進行します。

興味深いのは、シネックさんのメッセージが
絵本のストーリーとシンクロしていくところ。

リーダーに関するメッセージを読みながら、
絵でストーリーを追っていくのは、
「顕在意識」と「潜在意識」の両方に同時に
働きかけている感覚があります。

それでは、私に刺さったシネックさんの
メッセージをいくつか紹介しましょう。

  「残念なリーダーの下で働いていると、
  会社のために働いている気分になる。
  よいリーダーと一緒に働いていると、
  みんながお互いのために働いていると感じる。」

  「何と戦うかがわかれば、変革を起こす
  ことはできる。でも、信念がないと、
  変革は長続きしない。」

  「本当の力は、自分の弱さを認める勇気
  から生まれる。」

  「チームに仕事を命令するだけでは、
   “労働者のトップ” にすぎない。
  チームを信頼して仕事を任せてはじめて
   “リーダー” になれる。」

本書の監訳は、日本のコーチングの第一人者、
鈴木義幸さんが担当しています。

本書は、ビジネス書としてはサイズも
変わっていて、15cm×15cmの大きさです。

後から後から、じわじわ効いてくる感じは、
メッセージとストーリーが体に染み込む
からなのだと思いました。

この本から何を活かすか?

シネックさんの伝説のTED動画はこちら。

日本語の字幕もついていますが、英語学習の
教材としても使える感じがします。



私も、この動画を何度も繰り返し見ています。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| リーダーシップ | 06:06 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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マネージャーの問題地図 ~「で、どこから変える?」あれもこれもで、てんやわんやな現場のマネジメント

満足度★★★
付箋数:23

マネージャーは、管理職という立場です。
つまり「管理」するのが仕事。

しかし、日本語の「管理」には、英語で言う
ところの3つの意味を含んでいます。

 ・Management(やりくり)
 ・Control(統制)
 ・Administration(事務執行)

  「どうも日本でいうところの “管理職” や
   “マネジメント職” は、このすべてを1人の
  人に求めがち。そして、機能不全に陥りがち。
  この3つに求められる要件も違えば、
  遂行に必要なスキルもメンタリティも
  異なります。1人で全部できなければ、
  役割分担すればいいのです。」

日本のマネージャーが忙しい原因の1つが、
この3つを1人ですべてやろうとしている
ところにあるようです。

本書は、18万部を超える「問題地図」シリーズ
の一冊。

著者は、あまねキャリア工房 代表の
沢渡あまねさんです。

今回は、マネージャーが1人で頭を抱える状況
を解き明かし、解決策を示します。

沢渡さんは、まず、マネジメント不全と
おさらばするために、「3つの割り切り」が
必要であると説明します。

 1. プレイングマネージャーは「仕方ない」

 本来はマネジメント業務に専念したい
 ところですが、多くの組織においては、
 プレイングマネージャーになってしまうのは、
 ある意味、仕方のない事象。

 それを前提としたマネジメントを考える
 必要があります。

 2. 「マネージャーは何でもできなければ
   ならない」を捨てる

 これがマネージャーを追い詰め、機能不全に
 追いやる原因となります。

 また、マネージャーになりたがる若手も
 減らします。

 自分で何でもやろうとせず、割り切って、
 部下や派遣社員に任せることが必要です。

 3. 自分たちだけでやろうとしない

 マネジメントの一部を外注して
 やってもらうのもありです。

 マネージャーに求められる役割は、
 年々増しているので、手が回らず放置する
 くらいないら、外の力を借りてでも前進
 すべきなのです。

そして、本書ではマネージャーが陥りがちな、
次の7つの問題を解決します。

  1丁目 モヤモヤ症候群
  2丁目 何でも自分でやってしまう
  3丁目 コミュニケーション不全
  4丁目 モチベートできない・育成できない
  5丁目 削減主義
  6丁目 気合・根性・目先主義
  7丁目 チャレンジしない

これらの問題の中でも、組織の最大の敵と
なっているのが、1丁目の「モヤモヤ」です。

ビジョンやポリシーが見えない、
目的が見えない、優先度がわからない、
役割や期待が見えない、責任範囲があいまい

こういったモヤモヤが職場で漂っていると、
組織の生産性が下がり、チームメンバーの
モチベーションも下がります。

人は情報が与えられないと、不安になり、
それが不満を生み、やがて不信に変わります。

見えないものを見えるようにする。
それが組織のマネジメントの第一歩です。

メンバーが迷走しないよに、仕事の目的を
明確にすることが、まず、マネージャーには
求められます。

本書を読むと、どこから手を付けていいか
わからなかった複雑な状況が、紐解かれ、
マネージャーのやるべきことが見えてきます。

チームメンバーの力を借りながら、
チームを成長させるヒントが示されている
と思います。

この本から何を活かすか?

マネージャーは「ピンチヒッター要員」に
すぎないと心得る。

  「自分が手を下さずとも、日常業務は
  メンバーが動いてくれれば回る。
  部課長は、マネジメント業務に徹する。
  ただし、部下が休んだときには代わりに
  フォローできるよう、最低限の進捗は
  把握しておく。部下がどんな仕事を抱えて
  いるのかを知っておく――それができれば、
  部下も安心して休めますし、無駄に
  がんばりすぎずにすみます。」

これが目指すべき理想的な状態ですね。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| リーダーシップ | 08:50 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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宇宙兄弟 「完璧なリーダー」は、もういらない。

満足度★★★
付箋数:21

あなたは、リーダーに向いていますか?

こう聞かれると、自信を持って「向いている」
と答えられる人は少ないでしょう。

それは、「リーダーは優秀な人」という
固定観念が強いからです。

また、実際にリーダーという立場の人でも、
「自分はリーダーになるタイプじゃない」と
思っている人も多いかもしれません。

でも、安心してください。

リーダーは、完璧である必要はありませんし、
優秀である必要もありません。

なぜなら、リーダーをリーダーたらしめる
ものはただ1つ。

それは、「リーダーシップ」を発揮すること
だけだからです。

リーダーシップは、「持っているか、いないか」
の素養を問うものではありません。

「発揮するか、しないか」の意志こそが、
リーダーシップとして現れる差なのです。

  「率先垂範・不動不惑のリーダーは
  通用しなくなりつつあり、 “総リーダー時代” 
  に突入しているのです。(中略)
  まずはこの “リーダー=優秀で選ばれた人” 
  というイメージを頭の中から取り払って
  しまいましょう!」

本書は、マンガ『宇宙兄弟』のエピソードから、
次世代のリーダー像を学ぶ本です。

等身大のあなたらしいリーダーシップを
活かしたチーム作りを目指します。

  「僕が、小山宙哉さんの描くマンガ
  『宇宙兄弟』を本書の題材に使わせてもらった
  のも、宇宙飛行士たちが日々行っている訓練は、
  まさにリーダーシップを活かした究極の
  チーム作りだと感じたからです。
  特に主人公の南波六太は、リーダーとして、
  とても魅力的なキャラクターと言えるでしょう。」

著者の長尾彰さんは組織開発ファシリテーター。

企業や団体、教育、スポーツなど、
様々な分野で約20年にわたって、3000回を超える
チームビルディングを支援してきた方です。

長尾さんは、リーダーシップは大きく分けて
2つのタイプがあると説明します。

それは、「賢者風」と「愚者風」です。

賢者風リーダーとは、いわゆる優等生タイプです。

先頭に立って、みんなを引っ張りながら
チームをまとめていきます。

賢者風には、大きなプレッシャーがあるので、
常に「しんどい」状態で、精神的負担を伴います。

一方、愚者風リーダーとは、一見すると
優秀な人物には見えません。

こちらは、人の上に立たず、自分の出番を待ちます。

「どうすればいいと思う?」とチームや相手の
意見を聞きたがり、協調して物事を進めようと
します。

愚者風とは、「愚者のようにふるまう」のではなく、
「賢者であろうとする必要がない」という自然体で
リーダーシップを発揮します。

これが、『宇宙兄弟』の南波六太の姿であり、
本書が目指すリーダー像なのです。

 ・賢者風は「自分が正しく相手が間違え」と批判し、
  愚者風は「全員が正しい」と考える。

 ・賢者風は問題を「解決」しようとし、
  愚者風は問題を「解消」しようとする。

 ・賢者風は「結果」を重視し、
  愚者風は「プロセス」を重視する。

賢者風と愚者風にはこのような違いがあります。

また、この2タイプはそれぞれフィットする
組織の形があります。

賢者風リーダーシップは、「ヒエラルキー型」の
組織と相性がよく、愚者風リーダーシップは、
「ネットワーク型」の組織で力を発揮します。

こらからの時代は、ヒエラルキー型の組織より、
ネットワーク型の組織が多くなってきますから、
そういった意味でも愚者風リーダーシップの
方がうまくいくのです。

本書は、『宇宙兄弟』の絵をふんだんに挿入
しているので、普段、あまり本を読まない人でも
非常に読みやすい本だと思います。

この本から何を活かすか?

本書では、「心がくじけそうなとき」に、
浮上できる、魔法の言葉が紹介されていました。

その言葉とは、「それはちょうどいい」。

どんなに厳しく、つらい状況に直面しても、
「それはちょうどいい」と、その状況を
一度ポジティブに受け入れ、そのあとに、
「じゃあ、◯◯しよう」と付け加えます。

例えば、仕事でミスをした場合。

「それはちょうどいい。この機会に、
自分の仕事のやり方を見直してみよう」
といった具合に魔法の言葉を使います。

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| リーダーシップ | 05:51 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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25年間「落ちこぼれチーム」を立て直し続けてわかった マネジャーとして一番大切なこと

満足度★★★
付箋数:25

ダイヤモンド社の山木さんに献本いただきました。
ありがとうございます。

組織は、マネジャーによって大きく変わります。

チームメンバーが変わらなくても、
マネジャーが変わっただけで、
急に成果が出るようになることもあります。

成果を上げるマネジャーと、そうでないマネジャー
の違いは、一体、何なのでしょうか?

チームの先頭に立って、グイグイ引っ張っていく
強力なリーダーシップが必要なのでしょうか?

実は、自ら引っ張っていく強いマネジャーは、
あるタイミングで限界に達してしまいます。

強いだけでは、人はついてこないからです。

では、マネジャーにとって一番大切なことは何か?

  「それは “応援される存在” になることです。
  そもそもマネジャーは、1人で存在することは
  できません。チームのメンバーがいて初めて
  マネジャーになれる。もっといえば、チームの
  メンバーが承認してくれて初めてマネジャーに
  なれます。このとき、チームのメンバーから
   “応援される存在” になれるかどうかが、
  マネジャーとしての成功を大きく左右します。
  マネジャーの成功の鍵は、実はチームのメンバー
  が握っているからです。」

それでは、部下から応援されるマネジャーに
なるためには、どうしたらいいのか?

応援されるために必要なのは、部下を一方的に
「信頼」することです。

信頼して、仕事をどんどん任せていく。
そして、任せたら疑わない。

人は、信頼し、期待すると、
必ず応えてくれるものです。

何があっても部下のことを考え、
いかに成長してもらうかを常に意識します。

このマネジャーの姿勢が、メンバー自ら成長しよう
という自律性をつくります。

部下がマネジャーを応援しようという意識を持ち、
自らが勝手にやるべきことをやっているのが、
理想の組織、強い組織なのです。

本書は、部下に信頼されてチームで成果を上げる
マネジャーになるための指南書。

著者は、プルデンシャル生命で伝説のマネジャー
と呼ばれた八木昌実さんです。

八木さんは、25年超にわたりプルデンシャルで
マネジャーとして活躍し、最終的には米国本社で
シニア・バイス・プレジデントを務めた方。

そんな素晴らしい実績のある八木さんですが、
最初からマネジャーとして実績を上げられた
わけではありません。

  「私はいたって平凡な人間で、マネジャーに
  なった頃は、むしろ失敗の連続。
  任されたチームは全国最下位に沈んでいました。
  だから、断言できるのです。
  マネジャーとして必要なのは、才能や特別な
  能力ではない。一つの後天的な技術であり、
  それを身につけ、実践することができれば、
  どんな人でもマネジャーとして成功できる、と。
  そのための方法を本書では解説します。」

本書で、八木さんが説くのは、とにかく部下と
対話し、信頼関係を築くことの大切さです。

応援されるマネジャーになるために
必要な行動や考え方を全60項目で解説します。

八木さんは、フルコミッションの保険の営業職
のマネジャーでしたが、本書の内容は、
あらゆる業種のマネジャーの参考になります。

それは、本書が人間関係をベースにした
マネジャーの極意だからです。

営業職であろうが、なかろうが、
部下を育てることが、マネジャーには必須です。

ですから、どんな種類、どんな単位の組織でも、
本書の原理原則は有効だと思います。

  第1章 「成果を上げるマネジャー」の条件とは?
  第2章 すべての行動は「部下を第一優先」にする
  第3章 部下の「人生の目標」を一緒に探す
  第4章 「1対1」で何をどう話せば、
     部下が変わるのか?
  第5章 「何気ないしぐさ」に気を配る
  第6章 すぐれた人を「採用」する絶対法則
  第7章 「人を育てる」ときに、大切なこと
  第8章 落ちこぼれたチームはこう「再建」する
  第9章 自分を「磨き続ける」

この本から何を活かすか?

人前で話すことに苦手意識を持っている人も
多いと思います。

人前で話すのが嫌になってしまうのは、
自分をよく見せようという気持ちがあるから。

  「求められているのは、
  自分のために話すことではない。
  自分をよく見せるために話すことでもない。
  誰かの役に立つ話を求められているのです。」

人前で話すコツは、「人の役に立とう」と思って
話しことなのです。

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| リーダーシップ | 05:58 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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逆境のリーダー ビジネスで勝つ36の実践と心得

満足度★★★★
付箋数:26

オトバンクの上田さんから献本いただきました。
ありがとうございます。

  「ひたすら昇進したい。そういう方には
  本書はお役に立ちません。そうではなく、
  おもしろい仕事をしたい。やりがいを感じたい。
  自分にしかできない、大きな事を成し遂げたい。
  そのために仕事への取り組み姿勢は
  どうあるべきか。ひとりではできない、
  より大きな事を成し遂げるために、
  どう人を巻き込み、いかに組織を率いるか。
  苦しい状況を打ち破り、結果を出すには
  どうしたらいいか。そんな志と問題意識を
  持ちながら苦難や孤独と戦っているリーダー、
  あるいはリーダーを目指す人のための
  一助になればと思い、この本を著しました。」

本書は、三井住友信託銀行顧問の
大塚明生さんが、逆境で事をなすために
必要なリーダーの心得を語った本です。

大塚さんが、三井住友信託銀行について、
よく誤解されると書いていましたが、
私もその名前から完全に誤解していました。

てっきり三井住友フィナンシャルグループの
傘下に入った、いわゆるメガバンク系の
信託銀行だと思っていました。

しかし、実際の三井住友信託銀行は、
メガバンクの傘下に入っていない、
国内唯一の独立系信託銀行です。

つまり、メガバンクと比べると資本力や
従業員数では、圧倒的小さい金融機関。

大塚さんは、その三井住友信託銀行の
企業年金事業を率いて、過去15年間で
180戦160勝の実績を上げてきました。

まさに、小さな組織が大きな組織に
打ち勝ってきた、小よく大を制すの実例です。

それができたのは、リーダーが勝てる組織を
つくり、勝てる戦略で戦ってきたからです。

本書には、そんな逆境で勝ち抜くための
リーダーの極意が語られています。

  「現状を打ち破りたいのなら、
  まず自分ひとりでも戦いを始める」

  「会社は民主主義ではない。
  リーダーが決めて責任を負う場所だ」

  「付加価値を生み出す組織のリーダーは、
  猫を集めて犬にする」

  「勝ちたいのなら、トレンドは
  追うのではなく、自分でつくる」

  「人材は育てるものではない。
  見いだし、磨くものである」

個人的は、本書には刺さる言葉が満載でした。

それは、大塚さんが実際にリーダーとして
組織を率い、もがき苦しむ中から、
考え抜いてきた言葉だからでしょう。

1つ1つの言葉に、幾多の経験から来る、
重みを感じました。

大塚さんが、苦難の中でも、自分の道を
貫くことができた「支え」は何だったのか?

  「順風満帆な人生はありません。
  どんな人にとっても山あり、谷ありです。
  谷のときにどう、自分を支えるか。
  志もあるでしょう。
  周囲の人の支えもあるでしょう。
  自分のプライドもあるでしょう。
  それらすべてを総動員してもどうにも
  挫けそうなとき、私がなんとか乗り越え
  られたのは、やせ我慢のおかげとしか
  言いようがありません。
  心が強い人はいない。
  やせ我慢が人を強くするのだと思います。
  少なくとも私はそうでした。」

スマートなやり方ではないかもしれません。

今の時代には合わないスポーツ根性的な
昭和の匂いを感じるかもしれません。

しかし、最後はこういった魂の部分が
自分の道を貫けるかどうかを
決めるのだと思います。

本書は、真のリーダーになるための
道しるべを示した、本物だと思います。

この本から何を活かすか?

山本五十六さんの有名な言葉に、
「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、
ほめてやらねば、人は動かじ」があります。

大塚さんは、この言葉をリーダーとして
実践してきましたが、これにもうひとつ
付け加えて、やってきたことがあるようです。

それは、「叱る」です。

  「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、
  ほめて、叱って、人を育てる」

叱ることでも人を育て、それがあるから
褒めることが一層際立つ効果があるようです。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| リーダーシップ | 06:09 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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