読んだ本を、どう活かすか？ セミリタイヤしたikadokuが、週に5冊、ビジネス書・自己啓発本・投資本・ベストセラーなどの本を紹介します。
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2018年10月15日
満足度★★★
付箋数:23
マネージャーは、管理職という立場です。
つまり「管理」するのが仕事。
しかし、日本語の「管理」には、英語で言う
ところの3つの意味を含んでいます。
・Management（やりくり）
・Control（統制）
・Administration（事務執行）
「どうも日本でいうところの “管理職” や
“マネジメント職” は、このすべてを1人の
人に求めがち。そして、機能不全に陥りがち。
この3つに求められる要件も違えば、
遂行に必要なスキルもメンタリティも
異なります。1人で全部できなければ、
役割分担すればいいのです。」
日本のマネージャーが忙しい原因の1つが、
この3つを1人ですべてやろうとしている
ところにあるようです。
本書は、18万部を超える「問題地図」シリーズ
の一冊。
著者は、あまねキャリア工房 代表の
沢渡あまねさんです。
今回は、マネージャーが1人で頭を抱える状況
を解き明かし、解決策を示します。
沢渡さんは、まず、マネジメント不全と
おさらばするために、「3つの割り切り」が
必要であると説明します。
1. プレイングマネージャーは「仕方ない」
本来はマネジメント業務に専念したい
ところですが、多くの組織においては、
プレイングマネージャーになってしまうのは、
ある意味、仕方のない事象。
それを前提としたマネジメントを考える
必要があります。
2. 「マネージャーは何でもできなければ
ならない」を捨てる
これがマネージャーを追い詰め、機能不全に
追いやる原因となります。
また、マネージャーになりたがる若手も
減らします。
自分で何でもやろうとせず、割り切って、
部下や派遣社員に任せることが必要です。
3. 自分たちだけでやろうとしない
マネジメントの一部を外注して
やってもらうのもありです。
マネージャーに求められる役割は、
年々増しているので、手が回らず放置する
くらいないら、外の力を借りてでも前進
すべきなのです。
そして、本書ではマネージャーが陥りがちな、
次の7つの問題を解決します。
1丁目 モヤモヤ症候群
2丁目 何でも自分でやってしまう
3丁目 コミュニケーション不全
4丁目 モチベートできない・育成できない
5丁目 削減主義
6丁目 気合・根性・目先主義
7丁目 チャレンジしない
これらの問題の中でも、組織の最大の敵と
なっているのが、1丁目の「モヤモヤ」です。
ビジョンやポリシーが見えない、
目的が見えない、優先度がわからない、
役割や期待が見えない、責任範囲があいまい
こういったモヤモヤが職場で漂っていると、
組織の生産性が下がり、チームメンバーの
モチベーションも下がります。
人は情報が与えられないと、不安になり、
それが不満を生み、やがて不信に変わります。
見えないものを見えるようにする。
それが組織のマネジメントの第一歩です。
メンバーが迷走しないよに、仕事の目的を
明確にすることが、まず、マネージャーには
求められます。
本書を読むと、どこから手を付けていいか
わからなかった複雑な状況が、紐解かれ、
マネージャーのやるべきことが見えてきます。
チームメンバーの力を借りながら、
チームを成長させるヒントが示されている
と思います。
この本から何を活かすか？
マネージャーは「ピンチヒッター要員」に
すぎないと心得る。
「自分が手を下さずとも、日常業務は
メンバーが動いてくれれば回る。
部課長は、マネジメント業務に徹する。
ただし、部下が休んだときには代わりに
フォローできるよう、最低限の進捗は
把握しておく。部下がどんな仕事を抱えて
いるのかを知っておく――それができれば、
部下も安心して休めますし、無駄に
がんばりすぎずにすみます。」
これが目指すべき理想的な状態ですね。
Miss a meal if you have to, but don't miss a book.
| リーダーシップ
| 08:50
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2018年05月09日
満足度★★★
付箋数:21
あなたは、リーダーに向いていますか？
こう聞かれると、自信を持って「向いている」
と答えられる人は少ないでしょう。
それは、「リーダーは優秀な人」という
固定観念が強いからです。
また、実際にリーダーという立場の人でも、
「自分はリーダーになるタイプじゃない」と
思っている人も多いかもしれません。
でも、安心してください。
リーダーは、完璧である必要はありませんし、
優秀である必要もありません。
なぜなら、リーダーをリーダーたらしめる
ものはただ1つ。
それは、「リーダーシップ」を発揮すること
だけだからです。
リーダーシップは、「持っているか、いないか」
の素養を問うものではありません。
「発揮するか、しないか」の意志こそが、
リーダーシップとして現れる差なのです。
「率先垂範・不動不惑のリーダーは
通用しなくなりつつあり、 “総リーダー時代”
に突入しているのです。（中略）
まずはこの “リーダー＝優秀で選ばれた人”
というイメージを頭の中から取り払って
しまいましょう！」
本書は、マンガ『
宇宙兄弟』のエピソードから、
次世代のリーダー像を学ぶ本です。
等身大のあなたらしいリーダーシップを
活かしたチーム作りを目指します。
「僕が、小山宙哉さんの描くマンガ
『宇宙兄弟』を本書の題材に使わせてもらった
のも、宇宙飛行士たちが日々行っている訓練は、
まさにリーダーシップを活かした究極の
チーム作りだと感じたからです。
特に主人公の南波六太は、リーダーとして、
とても魅力的なキャラクターと言えるでしょう。」
著者の長尾彰さんは組織開発ファシリテーター。
企業や団体、教育、スポーツなど、
様々な分野で約20年にわたって、3000回を超える
チームビルディングを支援してきた方です。
長尾さんは、リーダーシップは大きく分けて
2つのタイプがあると説明します。
それは、「賢者風」と「愚者風」です。
賢者風リーダーとは、いわゆる優等生タイプです。
先頭に立って、みんなを引っ張りながら
チームをまとめていきます。
賢者風には、大きなプレッシャーがあるので、
常に「しんどい」状態で、精神的負担を伴います。
一方、愚者風リーダーとは、一見すると
優秀な人物には見えません。
こちらは、人の上に立たず、自分の出番を待ちます。
「どうすればいいと思う？」とチームや相手の
意見を聞きたがり、協調して物事を進めようと
します。
愚者風とは、「愚者のようにふるまう」のではなく、
「賢者であろうとする必要がない」という自然体で
リーダーシップを発揮します。
これが、『宇宙兄弟』の南波六太の姿であり、
本書が目指すリーダー像なのです。
・賢者風は「自分が正しく相手が間違え」と批判し、
愚者風は「全員が正しい」と考える。
・賢者風は問題を「解決」しようとし、
愚者風は問題を「解消」しようとする。
・賢者風は「結果」を重視し、
愚者風は「プロセス」を重視する。
賢者風と愚者風にはこのような違いがあります。
また、この2タイプはそれぞれフィットする
組織の形があります。
賢者風リーダーシップは、「ヒエラルキー型」の
組織と相性がよく、愚者風リーダーシップは、
「ネットワーク型」の組織で力を発揮します。
こらからの時代は、ヒエラルキー型の組織より、
ネットワーク型の組織が多くなってきますから、
そういった意味でも愚者風リーダーシップの
方がうまくいくのです。
本書は、『
宇宙兄弟』の絵をふんだんに挿入
しているので、普段、あまり本を読まない人でも
非常に読みやすい本だと思います。
この本から何を活かすか？
本書では、「心がくじけそうなとき」に、
浮上できる、魔法の言葉が紹介されていました。
その言葉とは、「それはちょうどいい」。
どんなに厳しく、つらい状況に直面しても、
「それはちょうどいい」と、その状況を
一度ポジティブに受け入れ、そのあとに、
「じゃあ、◯◯しよう」と付け加えます。
例えば、仕事でミスをした場合。
「それはちょうどいい。この機会に、
自分の仕事のやり方を見直してみよう」
といった具合に魔法の言葉を使います。
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| リーダーシップ
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2018年02月22日
満足度★★★
付箋数:25
ダイヤモンド社の山木さんに献本いただきました。
ありがとうございます。
組織は、マネジャーによって大きく変わります。
チームメンバーが変わらなくても、
マネジャーが変わっただけで、
急に成果が出るようになることもあります。
成果を上げるマネジャーと、そうでないマネジャー
の違いは、一体、何なのでしょうか？
チームの先頭に立って、グイグイ引っ張っていく
強力なリーダーシップが必要なのでしょうか？
実は、自ら引っ張っていく強いマネジャーは、
あるタイミングで限界に達してしまいます。
強いだけでは、人はついてこないからです。
では、マネジャーにとって一番大切なことは何か？
「それは “応援される存在” になることです。
そもそもマネジャーは、1人で存在することは
できません。チームのメンバーがいて初めて
マネジャーになれる。もっといえば、チームの
メンバーが承認してくれて初めてマネジャーに
なれます。このとき、チームのメンバーから
“応援される存在” になれるかどうかが、
マネジャーとしての成功を大きく左右します。
マネジャーの成功の鍵は、実はチームのメンバー
が握っているからです。」
それでは、部下から応援されるマネジャーに
なるためには、どうしたらいいのか？
応援されるために必要なのは、部下を一方的に
「信頼」することです。
信頼して、仕事をどんどん任せていく。
そして、任せたら疑わない。
人は、信頼し、期待すると、
必ず応えてくれるものです。
何があっても部下のことを考え、
いかに成長してもらうかを常に意識します。
このマネジャーの姿勢が、メンバー自ら成長しよう
という自律性をつくります。
部下がマネジャーを応援しようという意識を持ち、
自らが勝手にやるべきことをやっているのが、
理想の組織、強い組織なのです。
本書は、部下に信頼されてチームで成果を上げる
マネジャーになるための指南書。
著者は、プルデンシャル生命で伝説のマネジャー
と呼ばれた八木昌実さんです。
八木さんは、25年超にわたりプルデンシャルで
マネジャーとして活躍し、最終的には米国本社で
シニア・バイス・プレジデントを務めた方。
そんな素晴らしい実績のある八木さんですが、
最初からマネジャーとして実績を上げられた
わけではありません。
「私はいたって平凡な人間で、マネジャーに
なった頃は、むしろ失敗の連続。
任されたチームは全国最下位に沈んでいました。
だから、断言できるのです。
マネジャーとして必要なのは、才能や特別な
能力ではない。一つの後天的な技術であり、
それを身につけ、実践することができれば、
どんな人でもマネジャーとして成功できる、と。
そのための方法を本書では解説します。」
本書で、八木さんが説くのは、とにかく部下と
対話し、信頼関係を築くことの大切さです。
応援されるマネジャーになるために
必要な行動や考え方を全60項目で解説します。
八木さんは、フルコミッションの保険の営業職
のマネジャーでしたが、本書の内容は、
あらゆる業種のマネジャーの参考になります。
それは、本書が人間関係をベースにした
マネジャーの極意だからです。
営業職であろうが、なかろうが、
部下を育てることが、マネジャーには必須です。
ですから、どんな種類、どんな単位の組織でも、
本書の原理原則は有効だと思います。
第1章 「成果を上げるマネジャー」の条件とは？
第2章 すべての行動は「部下を第一優先」にする
第3章 部下の「人生の目標」を一緒に探す
第4章 「１対１」で何をどう話せば、
部下が変わるのか？
第5章 「何気ないしぐさ」に気を配る
第6章 すぐれた人を「採用」する絶対法則
第7章 「人を育てる」ときに、大切なこと
第8章 落ちこぼれたチームはこう「再建」する
第9章 自分を「磨き続ける」
この本から何を活かすか？
人前で話すことに苦手意識を持っている人も
多いと思います。
人前で話すのが嫌になってしまうのは、
自分をよく見せようという気持ちがあるから。
「求められているのは、
自分のために話すことではない。
自分をよく見せるために話すことでもない。
誰かの役に立つ話を求められているのです。」
人前で話すコツは、「人の役に立とう」と思って
話しことなのです。
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| リーダーシップ
| 05:58
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2018年02月02日
満足度★★★★
付箋数:26
オトバンクの上田さんから献本いただきました。
ありがとうございます。
「ひたすら昇進したい。そういう方には
本書はお役に立ちません。そうではなく、
おもしろい仕事をしたい。やりがいを感じたい。
自分にしかできない、大きな事を成し遂げたい。
そのために仕事への取り組み姿勢は
どうあるべきか。ひとりではできない、
より大きな事を成し遂げるために、
どう人を巻き込み、いかに組織を率いるか。
苦しい状況を打ち破り、結果を出すには
どうしたらいいか。そんな志と問題意識を
持ちながら苦難や孤独と戦っているリーダー、
あるいはリーダーを目指す人のための
一助になればと思い、この本を著しました。」
本書は、三井住友信託銀行顧問の
大塚明生さんが、逆境で事をなすために
必要なリーダーの心得を語った本です。
大塚さんが、三井住友信託銀行について、
よく誤解されると書いていましたが、
私もその名前から完全に誤解していました。
てっきり三井住友フィナンシャルグループの
傘下に入った、いわゆるメガバンク系の
信託銀行だと思っていました。
しかし、実際の三井住友信託銀行は、
メガバンクの傘下に入っていない、
国内唯一の独立系信託銀行です。
つまり、メガバンクと比べると資本力や
従業員数では、圧倒的小さい金融機関。
大塚さんは、その三井住友信託銀行の
企業年金事業を率いて、過去15年間で
180戦160勝の実績を上げてきました。
まさに、小さな組織が大きな組織に
打ち勝ってきた、小よく大を制すの実例です。
それができたのは、リーダーが勝てる組織を
つくり、勝てる戦略で戦ってきたからです。
本書には、そんな逆境で勝ち抜くための
リーダーの極意が語られています。
「現状を打ち破りたいのなら、
まず自分ひとりでも戦いを始める」
「会社は民主主義ではない。
リーダーが決めて責任を負う場所だ」
「付加価値を生み出す組織のリーダーは、
猫を集めて犬にする」
「勝ちたいのなら、トレンドは
追うのではなく、自分でつくる」
「人材は育てるものではない。
見いだし、磨くものである」
個人的は、本書には刺さる言葉が満載でした。
それは、大塚さんが実際にリーダーとして
組織を率い、もがき苦しむ中から、
考え抜いてきた言葉だからでしょう。
1つ1つの言葉に、幾多の経験から来る、
重みを感じました。
大塚さんが、苦難の中でも、自分の道を
貫くことができた「支え」は何だったのか？
「順風満帆な人生はありません。
どんな人にとっても山あり、谷ありです。
谷のときにどう、自分を支えるか。
志もあるでしょう。
周囲の人の支えもあるでしょう。
自分のプライドもあるでしょう。
それらすべてを総動員してもどうにも
挫けそうなとき、私がなんとか乗り越え
られたのは、やせ我慢のおかげとしか
言いようがありません。
心が強い人はいない。
やせ我慢が人を強くするのだと思います。
少なくとも私はそうでした。」
スマートなやり方ではないかもしれません。
今の時代には合わないスポーツ根性的な
昭和の匂いを感じるかもしれません。
しかし、最後はこういった魂の部分が
自分の道を貫けるかどうかを
決めるのだと思います。
本書は、真のリーダーになるための
道しるべを示した、本物だと思います。
この本から何を活かすか？
山本五十六さんの有名な言葉に、
「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、
ほめてやらねば、人は動かじ」があります。
大塚さんは、この言葉をリーダーとして
実践してきましたが、これにもうひとつ
付け加えて、やってきたことがあるようです。
それは、「叱る」です。
「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、
ほめて、叱って、人を育てる」
叱ることでも人を育て、それがあるから
褒めることが一層際立つ効果があるようです。
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| リーダーシップ
| 06:09
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2017年11月22日
満足度★★★
付箋数:22
内外出版社の関根さんより献本いただきました。
ありがとうございます。
埼玉県の川越市に消化器科専門病院の
「川越胃腸病院」があります。
この病院は「小規模病院の優良モデル」と評され、
2011年に医療界で初めて「日本経営品質賞」を
受賞しました。
同院の院長、望月智行さんのモットーは、
「第一顧客は職員、第二顧客が患者さま、
第三顧客が社会や関連企業」というものです。
患者と職員の優先順が逆ではないかと、
思うかもしれませんが、突き抜けたいい会社は、
人として、身近な人を大切にすることを
当然と考えます。
川越胃腸病院では、職員の幸福感や心のあり方が
そのままサービスの質に直結するとして、
「職員を第一顧客」として位置づけています。
そのため、医療現場の職員はもとより、
同院で働く外注の清掃員や売店の職員さえも
一人ひとりが大切に扱われています。
こうして大切にされた外部スタッフからも、
笑顔で患者に優しい言葉をかける光景が
院内では日常的に見られるようです。
職員を第一顧客とする病院は、
利潤を遠ざけているかのように思われますが、
実際は安定的な黒字経営を続けています。
全国の自治体病院の9割超、民間病院の5割超が
経営赤字の中、川越胃腸病院は長年健全な
利潤を生んでいるようです。
このような「いい病院（会社）」は、
働く人のやりがいが高く、顧客に信頼され、
地域に必要とされ、その結果として、
良い業績をあげています。
そして、このようないい会社には、
必ず、「よきリーダー」がいます。
本書の著者、瀬戸川礼子さんは、ジャーナリスト
として、これまで2600人を超える経営者と
それ以上の社員に出会ってきました。
また中小企業診断士としても1000社を超える
会社の経営支援をしてきました。
そこでわかったのは、「よきリーダー」には、
次の7つの共通点があることでした。
・数字より心を大切にすること
・スピードより順番を大切にすること
・満足より感動を大切にすること
・威厳より笑顔を大切にすること
・仕事に感情を持ち込むこと
・率先垂範せず主体性を大切にすること
・効率より無駄を大切にすること
本書では、「よきリーダー」の7つの共通点を
川越胃腸病院をはじめとする13社の
具体的な事例を挙げ、図解入りで解説します。
また、いい会社の取り組みを真似しやすい
ように、具体例も多く紹介されています。
川越胃腸病院(埼玉県川越市)
道頓堀ホテル(大阪府大阪市)
兵吉屋・はちまんかまど(三重県鳥羽市)
南三陸ホテル観洋(宮城県南三陸町)
オオクシ(千葉県千葉市)
西精工(徳島県徳島市)
都田建設(静岡県浜松市)
ネッツトヨタ南国(高知県高知市)
海上自衛隊
サンクゼール(長野県飯綱町)
アップライジング(栃木県宇都宮市)
生活の木(東京都渋谷区)
日本電鍍工業(埼玉県さいたま市)
石坂産業(埼玉県三芳町)
いずれも、顧客以上に社員の働きがいを
重視していて、それが顧客満足と業績にも
好影響をもたらす理想の循環ができている
会社（組織）です。
私が読んでいても、こんな会社で働きたい
と思えますので、実際に働いている方々は、
さぞ誇りをもって働いていることでしょう。
本書の最終目的は、「よきリーダー」の
働き方を知り、自らが「よきリーダー」に
なることです。
「誰だって、よきリーダーの存在は大切だと
言います。ならば、誰かの出現を待つのでは
なく、自分がよきリーダーへの道を歩こうでは
ありませんか。」
この本から何を活かすか？
本書では、周りのやる気をそぐ悪しきリーダーの
ワースト3が紹介されていました。
第1位 ずるいリーダー
第2位 感情のコントロールできないリーダー
第3位 無関心なリーダー
3つ並べているものの、1位の「ずるいリーダー」
がダントツに悪いようです。
リーダーの特権を使って利己的な行動をとることが、
最も部下から軽蔑され、組織をあっという間に
ダメにしてしまうようです。
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| リーダーシップ
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ssigee(11/15)
アバン(08/24)
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