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2019年06月18日

実行力 結果を出す「仕組み」の作りかた

実行力 結果を出す「仕組み」の作りかた (PHP新書)

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橋下 徹 PHP研究所 2019年05月17日

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満足度★★★★
付箋数:25

2008年から大阪府知事を4年弱務め、
その後、自らが掲げる大阪都構想の
実現のため、大阪市長へ転身した、
元政治家の橋下徹さん。

政治家としては、約8年間の活動でした。

この間、橋下さんは敵ばかりの組織内で、
いかにして改革を成し遂げたのか？

　　「本書では、僕が大阪府知事、
　　その後に大阪市長として八年間、
　　どのように人や予算や物事を動かし、
　　実行してきたか。
　　その裏側と、僕がそのときに心がけて
　　いたこと、学んだことなどをつぶさに
　　述べました。」

橋下さんが、リーダーとしてこだわって
きたことは、「実行力」です。

アイディアだけ、口だけのリーダーでは、
人はついて来ません。

本書は、あらゆる規模の、あらゆる組織の
リーダーが参考にできる、橋下さん流の
リーダー論です。

橋下さんの人事の要諦は、反対派を
遠ざけずに、あえて側に置くこと。

この人事配置には、「よりによって
あの人を腹心の部下に？」という衝撃が、
敵・味方の両方に走ります。

そして、意見を封じ込めるのではなく、
言いたいことは言わせて、思う存分、
徹底抗戦させます。

その上で、納得できる反対意見を
取り入れて、より良い修正案を作る。

ただし、多様な意見を取り入れながらも、
「最後は従ってもらう」ことを方針と
します。

この方針は、反対派の不満を和らげ
ながらも、最終的にやりたいことを
実行する際に有効です。

そして、リーダーは小さい問題点には
目をつぶり、現場が気づいていない
大きな問題点を見つけ出し、解決する。

現場で実務がわかり過ぎてしまうと、
それが当たり前となってしまい、
かえって本質が見えなくなります。

専門家としての思い込みや予断が
生じてしまうからです。

リーダーは、その本質的な課題を
見つけ、決断・実行することが仕事。

ただし、現実的には絶対に正しい
解がない場合も多々あります。

そんなときは、誰もが決められない
ことを決断して、リーダーの責任で
実行に移すことが重要です。

また、部下の固定観念をぶち壊すために、
「絶対にできない」と思っていたことを
実行します。

これを最初にドカンとやって、
組織に大きな衝撃を与えます。

大阪市の例では、大阪城の庭園で
実施した、レッドブル主催の
「モトクロス競技大会」の実施が
これに当たります。

多くの職員は、イベント実施前には、
「こんなこと、絶対にできない」と
言っていました。

しかし、イベントが成功すると、
「市長、来年もやりましょう」と言う
ほどの、意識変貌をもたらしました。

一度、絶対にできないと思っていた
ことができてしまうと、他にも
「できない」と諦めていたアイディアが
出てくるようになります。

部下の意識改革をするなら、
小さな改善を積み重ねるのではなく、
メンバーに衝撃を与えるようなことを
実現させるのが、橋下さん流の
マネジメントです。

マインドさえ変わってしまえば、
あとは部下が自ら動き始めるのです。

最終章の大阪都構想は別にして、
本書は、世の中の多くのリーダーが
参考にできる本だと思います。

橋下さんへの好き嫌いはあるかも
しれませんが、嫌いな方こそ、
読んで欲しい本です。

この本から何を活かすか？

どうしたら、リーダーとしての明確な
ビジョンを持てるようになるのか？

　　「僕は毎日、主要な新聞五紙などを
　　読み、様々なニュースに対して、
　　 “自分はこう考える” という持論を
　　頭の中で構築する作業をしています。」

これが何に対しても、自分の意見を
持てるようになるための練習です。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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2019年06月13日

人を自在に動かす 武器としての「韓非子」

人を自在に動かす 武器としての「韓非子」

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鈴木博毅 プレジデント社 2019年05月

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満足度★★★★
付箋数:25

著者の鈴木博毅さんから献本頂きました。
ありがとうございます。

原泰久さんが、週刊ヤングジャンプで
2006年から連載している漫画『キングダム』。

アニメ化、映画化もされ、近年では
類を見ない大ヒットとなっています。

描かれている時代は、紀元前3世紀、
中国の春秋戦国時代の末期から、
秦が統一を果たすまで。

主人公は、下僕から這い上がっていく
武人の信ですが、もう1人の主人公は、
若き秦王の政です。

紀元前221年に史上初めて秦王政は、
中国統一を成し遂げ、始皇帝となります。

その始皇帝が、「この著者と会えるなら、
死んでも悔いはない」とまで言った、
人物と書がありました。

それが中国戦国時代の法家である、
韓非が書いた『韓非子』です。

『韓非子』は、初めて中国を統一した
最強帝国で採用された、人心掌握の
ための法と術の書です。

本書は、『韓非子』を「リーダー論」と
「イノベーション論」の観点から再構成し、
ビジネスで活用できるように解説した本。

著者は、『実践版 孫子の兵法』なども
執筆しているビジネス戦略の専門家、
鈴木博毅さんです。

『韓非子』は冷酷な君主の書とも言われ、
『老子』とは真逆の思想に思えます。

しかし、俯瞰的に見ると、『韓非子』と
『老子』には共通する点があるようです。

　　「『老子』は、人間の不安定さを
　　ある種の深みと捉える要素があります。
　　道（タオ）に従う者、タオから離れる
　　者がいることで、栄枯盛衰が起こると
　　考えました。
　　一方、『韓非子』は人間が不安定で
　　気まぐれ、すぐに脇道にそれて
　　私欲をとげようとするからこそ、
　　法と術で人間を制御すれば、最強国家
　　への統治術となると考えたのです。」

共通しているのは、人間が不安定な
ものであるという前提です。

この前提は、紀元前であろうが、
今の時代であろうが全く変わりません。

更に言うと、混沌として先が読めない
今の時代だからこそ、『韓非子』の
冷徹さがリーダーには求められます。

ただし、『韓非子』はその鋭さゆえに、
扱いには知識と経験が必要とされます。

本書は、『韓非子』から現代のリーダー
が活用すべき点を抽出し、現代語訳と
実例をあげて解説しています。

『キングダム』の政の思想の背景に、
この『韓非子』の考えがあったと
想像しながら読むと、非常に腹落ちする
ところがありますね。

　第1章 人が動くには法則がある
　第2章 爆発的エネルギーを生み出す
　　　　韓非流「活人術」
　第3章 人を自在に動かすリーダーに
　　　　なる方法
　第4章 転落するリーダーの5つの特徴
　第5章 部下のやる気を潰す上司、
　　　　やる気を3倍に高める上司の違い
　第6章 集団にパワーを生み出す
　　　　イノベーションの正体
　第7章 『韓非子』が指摘した、
　　　　繁栄が続く6つの心理

もし、あなたの所属する組織が、
硬直していたり、衰退が始まっていると
感じたなら、本書のリーダー論は
非常に参考になると思います。

リーダーには、愛情があるからこその、
冷徹さが求められている点は新鮮。

人を動かし、真のイノベーションを
起こすには、何ばあってもぶれない
愛情と冷徹さを併せ持ったリーダーが
必要なのです。

この本から何を活かすか？

リーダーが掲げた約束を、真剣に守ろうと
しなければ、部下はしらけます。

　　「結果を出した者に必ず報いること。
　　ルールを破った者を必ず罰すること。
　　2つの約束に、リーダーがどれほど
　　真剣であるかが人を動かすのです。」

ルール違反を許してしまうと、
そこから組織の乱れは生じます。

リーダーが、不正に対しても、
成果に対しても公平に判断を下すことで、
部下は安心して動き始めるのです。

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2019年04月17日

GREAT BOSS(グレートボス): シリコンバレー式ずけずけ言う力

GREAT BOSS(グレートボス): シリコンバレー式ずけずけ言う力

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キム・スコット/関 美和 東洋経済新報社 2019年03月01日

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満足度★★★★
付箋数:25

どうしたら、最高の上司になれるのか？

世の中には、数多くのリーダーシップ本が
出回っているように、この問題は一筋縄
ではいきません。

なぜなら、上司も部下もそれぞれ
個性があり、価値観も違うので、
通り一遍の方法では通用しないからです。

しかし、いくら上司と部下の個性が違っても
仕事にはシンプルな原則もあります。

それは、「仕事の根幹は上司と部下の
信頼関係」にあるということ。

では、どうしたら上司と部下の
信頼が築け、最高の人間関係を作れるか？

　　「人間関係はわたしたちの人生を支配
　　するし、普通の人間関係については
　　さまざまな研究があるのに、上司と部下の
　　関係の本質については、これまでほとんど
　　語られていない。わたしはそこをなんとか
　　したかった。アップルでも、グーグルでも
　　この世界のどこでも、いい上司になる
　　ことの中心にあるのは、部下とのいい
　　人間関係なのだから。
　　上司と部下とのいい関係を一番的確に
　　表す言葉を、わたしは見つけた。
　　それが “徹底的なホンネ(Radical Candor)” 
　　だ。」

本書は、部下のパフォーマンスと成長を
最大限に引き出す、最高の上司になる
ためのマニュアル本。

著者は、シリコンバレーのカリスマ女性
起業家のキム・スコットさん。

スコットさんは、グーグルやアップルを
経て、キャンダー・インクを創業した方。

上司の部下への接し方として、
優しいだけでは、きちんと部下を指導する
ことはできません。

一方、いくら正しいことを言っていても、
厳しいだけでは、部下は潰れてしまいます。

スコットさんは、上司が優れた指導を
するために、2軸で2×2のマトリックスに
したフレームワークを紹介します。

2つの軸とは、「心から相手を気にかける」
ことと「言いにくいことをズバリと言う」
ことです。

この2つが同時にできると「徹底的なホンネ」
で部下に接することができます。

しかし、気にかけているだけで、ズバリと
言えないと「過剰な配慮」になります。

また、ズバリとは言うものの、相手を気に
かけていなければ「イヤミな攻撃」に
なってしまいます。

この2軸の両方を満たしていないと、単に
「摩擦を回避」しているだけになります。

このフレームワークをシンプルな例で
見てみましょう。

例えば、トイレから戻ってきた人の
ズボンのチャックが開いていた場合。

「徹底的なホンネ」では、気まずいけれど、
「チャックが開いているよ」とそっと
伝えてあげます。

これを「見ろよ！ あいつのチャックが
開いているぜ」と叫ぶと「イヤミな攻撃」
になってしまいます。

相手が恥ずかしがっていると思って、
何も言わないのが「過剰な配慮」。

同じ何も言わないのでも、自分のことだけ
を考えて、面倒なことに近づきたくない
から言わないのは、「摩擦を回避」です。

本書が目指すのは、「徹底的なホンネ」で
部下に接することです。

本書は、洋書特有の事例の多い語りで
書かれていますが、非常に実用的な
アドバイスが書かれている本だと思います。

概念的な話だけでなく、フィードバック
方法など、かなり具体的なヒントが
盛り込まれています。

スコットさんが、過去にやらかした
失敗談も交えて語られていますから、
そこからも学ぶことができます。

400ページ超の厚めの本ですが、
読む価値が十分あると思います。

この本から何を活かすか？

本書では、命令を出さずに結果を
生み出すフレームワーク「GSDサイクル」
も紹介されていました。

こちらは、7つのサイクルで回します。

　　第1段階 聞く
　　第2段階 はっきりさせる
　　第3段階 議論する
　　第4段階 決める
　　第5段階 説得する
　　第6段階 実行する
　　第7段階 失敗から学ぶ

スティーブ・ジョブズさんも意識せず、
実はこのサイクルを回して、仕事をして
いたようです。

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2019年04月05日

部下に9割任せる!

部下に9割任せる!

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吉田幸弘 フォレスト出版 2019年03月20日

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満足度★★★
付箋数:22

著者の吉田幸弘さんから献本いただきました。
ありがとうございます。

あなたは、部下に仕事を任せられる方ですか？

部下になるべく仕事を任せた方がいいと、
頭ではわかっていても、どうしても
任せられないリーダーがいます。

責任感が強く、真面目なリーダーほど、
あまり部下には任せられず、つい自分で
やってしまう傾向があります。

部下に任せて失敗したら、お客様の信頼を
失うかもしれない。

部下に任せると、かえって時間がかかり、
締切に間に合わなくなる。

任せて失敗されると、それをリカバリー
するのに、かえって手間がかかってしまう。

部下に任せられない理由は様々です。

しかし、本書で人財育成コンサルタントの
吉田幸弘さんは、そんな心配があっても
「9割部下に任せる」べきだと助言します。

なぜなら、もう少し長い視点で見ると、
部下に仕事を任せた方が、部下は成長し、
チームのパフォーマンスも向上するからです。

ここで、「任せない場合のデメリット」と
「任せた場合のメリット」を見てみましょう。

＜任せない場合のデメリット＞
　・部下が成長しない
　・長時間労働になる
　・リーダー不在時に仕事が回らない
　・部下に主体性が生まれない

＜任せた場合のメリット＞
　・リーダーとしての仕事に集中できる
　・リーダー自身のコミュニケーション能力
　　がアップする
　・チームの働き方改革につながる

あらためて見てみると、やはり部下に任せて
個々を成長させた方が、時間の経過と共に、
その効果が違いとして現れてきます。

リーダーはカリスマである必要もないし、
万能である必要もありません。

今の時代に必要なのは、部下を補佐して、
チーム全体の業績を上げるリーダーです。

いわゆる「サーバント・リーダーシップ」
と言われる、奉仕型、支援型のリーダーです。

本書では、部下1人1人の自主性を重んじつつ、
成長を促すサーバント・リーダーシップの
具体的な実践方法を解説します。

　　「本書では部下に仕事を任せ、リーダーが
　　元気になるための考え方と技術をお伝え
　　します。すべて私の実体験や実際に私の
　　講演・研修先の会社で起きた事実に
　　基づいたものです。また、読者の皆さんが
　　読んですぐに実践できることをたくさん
　　盛り込みました。」

No.2の決め方から、部下への仕事の任せ方、
そして指導方法まで、部下を育てるための
あらゆるノウハウが詰め込まれています。

例えば、部下の「ホメ方」と「叱り方」。

一般的には「ホメるときは人前で、
叱るときは2人きりで」と言われます。

しかし、吉田さんはこの考えは間違って
いると指摘します。

叱るときは、2人きりの方がいいのは
もちろんですが、ホメるときも2人きり
の方がいい。

なぜなら、部下の性格によって人前で
ホメることがいいとは限らないからです。

部下が周囲を気にしすぎる性格の場合は、
人前でホメられることがかえって負担に
感じてしまうことがあります。

実は、「ホメる」ことは「叱る」以上に、
注意や配慮が必要なのです。

本書には、たくさんの部下育成のヒントが
紹介されていますが、最後に吉田さんは、
一度に全部やろうとしないようにと、
注意を付け加えています。

「大きく変わる可能性のあること」や
「自分が実現できそうなこと」から
取り組むことが推奨されています。

　第1章 これからは「9割任せる！」リーダー
　　　　の時代
　第2章 リーダーの「型」を身につける
　第3章 「尊敬」よりも「信頼」ファースト
　第4章 任せ上手なリーダーは部下を育てる
　第5章 リーダーのための“自分を育てる”
　　　　仕事術

この本から何を活かすか？

あなたは、部下に対して「なぜ」を
使っていませんか？

「なぜ」は原因を掘り下げていくために
必要な問いかけです。

しかし、立場の弱い部下に「なぜ」を
使うと、強い圧迫感を与えてしまいます。

「なせ」と問われると、自分が責められて
いると感じ、メンタル不全に陥ってしまう
部下が出てしまう可能性があります。

「なぜ」は自分に問いかけるときだけに
使う言葉と限定すべきようです。

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2019年03月28日

リーダーの「やってはいけない」

リーダーの「やってはいけない」

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吉田 幸弘 PHP研究所 2019年03月17日

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満足度★★★
付箋数:23

著者の吉田幸弘さんから献本いただきました。
ありがとうございます。

あなたが普段リーダーとして取っている
行動は、次のうちどちらでしょうか？

　A：メールはすぐに返信する
　B：メール禁止タイムを作る

　A：ミスゼロを目指す
　B：ミスゼロを自ら破る

　A：ポイティブな話しかしない
　B：ネガティブな話で盛り上がる

　A：すべての部下に平等に接する
　B：部下に応じて対応を変える

　A：面談で話す内容を準備しておく
　B：面談では話す内容を準備しない

一般的なリーダーは、Aを選ぶ方が
多いのではないでしょうか。

実際に、多くのリーダー本や部下育成本
にはAの行動を推奨していることが多い
と思います。

しかし本書の著者、人財育成コンサルタント
の吉田幸弘さんは、Bの行動を推奨します。

なぜなら、それが真の「できるリーダー」
の行動だから。

「できるリーダー」の行動としては、
けっこう意外じゃないでしょうか？

私は、最初「えっ、こっちがデキる方？」
と驚きがありましたが、その理由を読むと、
どれも納得できるものでした。

吉田さんは、経営者や中間管理職向けに、
全国で年間130回以上、部下育成の研修や
セミナーを行っています。

そこで見えてきたのは、「できるリーダー」
と「できないリーダー」の違いです。

「できるリーダー」と「できないリーダー」
では成果に圧倒的な違いがあります。

しかし、取っている行動の1つ1つは、
それほど大きな差ではありません。

「紙一重の差」と言ってもいい程度です。

でも、その紙一重の行動が積み重なって、
最後には圧倒的なパフォーマンスの違いに
なっているのです。

しかも、「できるリーダー」が取るべき
行動は、世間では非常識と思い込まれている
ことが多いようです。

　　「本書では、やりがちだけど “実は
　　やってはいけない” リーダーの行動と、
　　一見変わっているけど “実はうまくいく” 
　　リーダーの行動を、対話形式で紹介して
　　いきます。」

「できないリーダー」が取っている行動は、
実は、最初から不正解だったわけでは
ありません。

以前は正しいとされていたし、実際にそれが
正解でした。

しかし、現在では職場環境も部下の価値観も
大きく変わっています。

昔ながらの考えに固執していると、
今の時代の部下をうまく育てられないのです。

冒頭のA・Bの行動の違いから1つだけ
その理由を紹介しておきましょう。

　A：すべての部下に平等に接する
　→×やってはいけない！

　B：部下に応じて対応を変える
　→○できるリーダーはこうする！

どうして人によって対応を変えた方がいい
かというと、それは部下の成熟度が異なる
からです。

シチュエーショナル・リーダーシップ理論
によると、成熟度は4段階に別れます。

　ステージ1. 業務知識やスキルがほとんど
　　　　　　ない段階

　ステージ2. 業務にある程度慣れてきたが、
　　　　　　まだまだ不十分は点がある段階

　ステージ3. 業務は1人で遂行できるように
　　　　　　なったが、マンネリ化してきて
　　　　　　いる段階

　ステージ4. 高い成果を出せる専門家として
　　　　　　信頼できる段階

このように部下の成熟度が違うので、
それに応じてかかわり方も変えるのが
「できるリーダー」の行動なのです。

本書は、部下との関係や育成について、
悩みが多いリーダーには、新しい発見も
多く、参考になる本だと思います。

この本から何を活かすか？

あなたは、自分と合わない部下がいた場合、
どのように接しますか？

実は、「できないリーダー」は、部下全員と
うまくやろうとします。

一方、「できるリーダー」は、合わない部下
とはあきらめます。

あきらめると言っても、それは直接自分
1人で対応しないだけで、放置するわけでは
ありません。

「できるリーダー」は、ナンバー2も含めた
チーム全体で、合わない部下に対応する
ようにします。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.