読んだ本を、どう活かすか？ セミリタイヤしたikadokuが、週に5冊、ビジネス書・自己啓発本・投資本・ベストセラーなどの本を紹介します。
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2019年11月27日
結果を出すリーダーはどこが違うのか竹中平蔵 幻冬舎 2019年10月
満足度★★★
付箋数:21
大谷翔平選手がロサンゼルス・エンゼルス
でも活躍し、非常に注目されています。
その前にもダルビッシュ有選手や
田中将大選手らがメジャーリーグで
活躍しています。
もう少し遡ると、松井秀喜選手が活躍し、
イチロー選手は不動の実績を残しました。
では、日本人メジャーリーガーで、
一番すごいのは誰なのか？
評価にはいろいろな見方がありますが、
かつて小泉純一郎元首相は言っています。
「松井もイチローもすごい。
でも一番すごいのは野茂英雄だ。
最初にアメリカに行って、日本人選手の
メジャーへの道を切り開いた。」
この発言を聞いて、竹中平蔵さんは、
野茂選手をアメリカに連れて行った男も、
それに負けず劣らずすごいと考えています。
それがスポーツジャーナリストの
二宮清純さんです。
「リーダーというのは、常に新しい
ことにチャレンジします。すると必ず
批判する人がいる。その批判を受けて
困難な道を進むから、今日があるわけです。
二宮さんがさまざまな批判を受けながらも
日本人野球選手のメジャーへの道を
切り開いたから、現在の大谷選手の活躍も
あるのです。そういう意味で二宮さんは
本当のリーダーだと思います。」
本書は、竹中平蔵さんが、これからの
時代に必要なリーダー像を探るために、
5人の方と対談した本です。
対談の相手は、小泉進次郎さん、
清水真人さん、出口治明さん、
二宮清純さん、井上智洋さんです。
目玉はなんと言っても、小泉進次郎さん
との対談でしょう。
進次郎さんがリーダーシップの中で、
大切にしている要素は「恩を忘れない」
ことと「人一倍がんばる」ことです。
例えば、父純一郎さんが総理大臣を
5年5ヶ月もの間続けられたのは、
竹中さんのおかげと考えています。
そのため、進次郎さんは竹中さんから
お願いされれば、できる限りのことは
やろうと誓っているそうです。
また、もう1つの信条については、
「小泉進次郎のことは気に入らない
けれど、がんばていることは認めて
やろう」と思ってもらえるように
心がけているようです。
いくら頭に数字が入っていようと、
難しいことをしていようと関係ない。
誰よりも走ること、誰よりもやること。
シンプルにそれに徹しているようです。
進次郎さんとの対談の中で感じたのは、
脇が甘くならないように、
かなり気をつけていること。
いつ寝首をかかれるかわからない
世界なので、それに対するリスク管理が
しっかりしている印象を受けました。
また、竹中さんは歴史家の梅原猛さん
の本『
将たる所以―リーダーたる男の条件
』
を参考にして、リーダーシップの条件を
3つ挙げています。
1. 自分の頭で考えて将来を洞察する
力がある
2. 洞察したことを自分の言葉で語れる
3. 組織のメカニズムを理解し、
組織を動かす力がある
「組織を作って、それを動かす力」は、
竹中さんの知る経済界の何人かの
リーダー達からも、「極めて重要」と
指摘されているようです。
本書は、これからリーダーになる人、
あるいは既にリーダーになっている人に
参考になる本だと思います。
この本から何を活かすか？
竹中さんが「リーダー」と聞いて、
真っ先に思い浮かべるのは、
やはり小泉純一郎さんです。
本書では、小泉純一郎さんのリーダー
としての特徴を3つ挙げています。
1つ目は、常に基本に立ち返って、
基本をたいへん大事にしてきたこと。
「Back to Basic」が最大の特徴。
2つ目は、強烈なパッションを
持っていること。
小泉さんには、「郵政民営化のため
に死んでもいい」というパッションが
ありました。
3つ目は、戦略は細部に宿る点です。
小泉さんには、すべてを把握できて
いなくても、キーポイントは絶対に
外さない才能があったようです。
Miss a meal if you have to, but don't miss a book.
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2019年06月18日
実行力 結果を出す「仕組み」の作りかた (PHP新書)橋下 徹 PHP研究所 2019年05月17日
満足度★★★★
付箋数:25
2008年から大阪府知事を4年弱務め、
その後、自らが掲げる大阪都構想の
実現のため、大阪市長へ転身した、
元政治家の橋下徹さん。
政治家としては、約8年間の活動でした。
この間、橋下さんは敵ばかりの組織内で、
いかにして改革を成し遂げたのか？
「本書では、僕が大阪府知事、
その後に大阪市長として八年間、
どのように人や予算や物事を動かし、
実行してきたか。
その裏側と、僕がそのときに心がけて
いたこと、学んだことなどをつぶさに
述べました。」
橋下さんが、リーダーとしてこだわって
きたことは、「実行力」です。
アイディアだけ、口だけのリーダーでは、
人はついて来ません。
本書は、あらゆる規模の、あらゆる組織の
リーダーが参考にできる、橋下さん流の
リーダー論です。
橋下さんの人事の要諦は、反対派を
遠ざけずに、あえて側に置くこと。
この人事配置には、「よりによって
あの人を腹心の部下に？」という衝撃が、
敵・味方の両方に走ります。
そして、意見を封じ込めるのではなく、
言いたいことは言わせて、思う存分、
徹底抗戦させます。
その上で、納得できる反対意見を
取り入れて、より良い修正案を作る。
ただし、多様な意見を取り入れながらも、
「最後は従ってもらう」ことを方針と
します。
この方針は、反対派の不満を和らげ
ながらも、最終的にやりたいことを
実行する際に有効です。
そして、リーダーは小さい問題点には
目をつぶり、現場が気づいていない
大きな問題点を見つけ出し、解決する。
現場で実務がわかり過ぎてしまうと、
それが当たり前となってしまい、
かえって本質が見えなくなります。
専門家としての思い込みや予断が
生じてしまうからです。
リーダーは、その本質的な課題を
見つけ、決断・実行することが仕事。
ただし、現実的には絶対に正しい
解がない場合も多々あります。
そんなときは、誰もが決められない
ことを決断して、リーダーの責任で
実行に移すことが重要です。
また、部下の固定観念をぶち壊すために、
「絶対にできない」と思っていたことを
実行します。
これを最初にドカンとやって、
組織に大きな衝撃を与えます。
大阪市の例では、大阪城の庭園で
実施した、レッドブル主催の
「モトクロス競技大会」の実施が
これに当たります。
多くの職員は、イベント実施前には、
「こんなこと、絶対にできない」と
言っていました。
しかし、イベントが成功すると、
「市長、来年もやりましょう」と言う
ほどの、意識変貌をもたらしました。
一度、絶対にできないと思っていた
ことができてしまうと、他にも
「できない」と諦めていたアイディアが
出てくるようになります。
部下の意識改革をするなら、
小さな改善を積み重ねるのではなく、
メンバーに衝撃を与えるようなことを
実現させるのが、橋下さん流の
マネジメントです。
マインドさえ変わってしまえば、
あとは部下が自ら動き始めるのです。
最終章の大阪都構想は別にして、
本書は、世の中の多くのリーダーが
参考にできる本だと思います。
橋下さんへの好き嫌いはあるかも
しれませんが、嫌いな方こそ、
読んで欲しい本です。
この本から何を活かすか？
どうしたら、リーダーとしての明確な
ビジョンを持てるようになるのか？
「僕は毎日、主要な新聞五紙などを
読み、様々なニュースに対して、
“自分はこう考える” という持論を
頭の中で構築する作業をしています。」
これが何に対しても、自分の意見を
持てるようになるための練習です。
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2019年06月13日
人を自在に動かす 武器としての「韓非子」鈴木博毅 プレジデント社 2019年05月
満足度★★★★
付箋数:25
著者の鈴木博毅さんから献本頂きました。
ありがとうございます。
原泰久さんが、週刊ヤングジャンプで
2006年から連載している漫画『
キングダム
』。
アニメ化、映画化もされ、近年では
類を見ない大ヒットとなっています。
描かれている時代は、紀元前3世紀、
中国の春秋戦国時代の末期から、
秦が統一を果たすまで。
主人公は、下僕から這い上がっていく
武人の信ですが、もう1人の主人公は、
若き秦王の政です。
紀元前221年に史上初めて秦王政は、
中国統一を成し遂げ、始皇帝となります。
その始皇帝が、「この著者と会えるなら、
死んでも悔いはない」とまで言った、
人物と書がありました。
それが中国戦国時代の法家である、
韓非が書いた『韓非子』です。
『韓非子』は、初めて中国を統一した
最強帝国で採用された、人心掌握の
ための法と術の書です。
本書は、『韓非子』を「リーダー論」と
「イノベーション論」の観点から再構成し、
ビジネスで活用できるように解説した本。
著者は、『
実践版 孫子の兵法』なども
執筆しているビジネス戦略の専門家、
鈴木博毅さんです。
『韓非子』は冷酷な君主の書とも言われ、
『老子』とは真逆の思想に思えます。
しかし、俯瞰的に見ると、『韓非子』と
『老子』には共通する点があるようです。
「『老子』は、人間の不安定さを
ある種の深みと捉える要素があります。
道（タオ）に従う者、タオから離れる
者がいることで、栄枯盛衰が起こると
考えました。
一方、『韓非子』は人間が不安定で
気まぐれ、すぐに脇道にそれて
私欲をとげようとするからこそ、
法と術で人間を制御すれば、最強国家
への統治術となると考えたのです。」
共通しているのは、人間が不安定な
ものであるという前提です。
この前提は、紀元前であろうが、
今の時代であろうが全く変わりません。
更に言うと、混沌として先が読めない
今の時代だからこそ、『韓非子』の
冷徹さがリーダーには求められます。
ただし、『韓非子』はその鋭さゆえに、
扱いには知識と経験が必要とされます。
本書は、『韓非子』から現代のリーダー
が活用すべき点を抽出し、現代語訳と
実例をあげて解説しています。
『
キングダム』の政の思想の背景に、
この『韓非子』の考えがあったと
想像しながら読むと、非常に腹落ちする
ところがありますね。
第1章 人が動くには法則がある
第2章 爆発的エネルギーを生み出す
韓非流「活人術」
第3章 人を自在に動かすリーダーに
なる方法
第4章 転落するリーダーの5つの特徴
第5章 部下のやる気を潰す上司、
やる気を3倍に高める上司の違い
第6章 集団にパワーを生み出す
イノベーションの正体
第7章 『韓非子』が指摘した、
繁栄が続く6つの心理
もし、あなたの所属する組織が、
硬直していたり、衰退が始まっていると
感じたなら、本書のリーダー論は
非常に参考になると思います。
リーダーには、愛情があるからこその、
冷徹さが求められている点は新鮮。
人を動かし、真のイノベーションを
起こすには、何ばあってもぶれない
愛情と冷徹さを併せ持ったリーダーが
必要なのです。
この本から何を活かすか？
リーダーが掲げた約束を、真剣に守ろうと
しなければ、部下はしらけます。
「結果を出した者に必ず報いること。
ルールを破った者を必ず罰すること。
2つの約束に、リーダーがどれほど
真剣であるかが人を動かすのです。」
ルール違反を許してしまうと、
そこから組織の乱れは生じます。
リーダーが、不正に対しても、
成果に対しても公平に判断を下すことで、
部下は安心して動き始めるのです。
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2019年04月17日
GREAT BOSS(グレートボス): シリコンバレー式ずけずけ言う力キム・スコット/関 美和 東洋経済新報社 2019年03月01日
満足度★★★★
付箋数:25
どうしたら、最高の上司になれるのか？
世の中には、数多くのリーダーシップ本が
出回っているように、この問題は一筋縄
ではいきません。
なぜなら、上司も部下もそれぞれ
個性があり、価値観も違うので、
通り一遍の方法では通用しないからです。
しかし、いくら上司と部下の個性が違っても
仕事にはシンプルな原則もあります。
それは、「仕事の根幹は上司と部下の
信頼関係」にあるということ。
では、どうしたら上司と部下の
信頼が築け、最高の人間関係を作れるか？
「人間関係はわたしたちの人生を支配
するし、普通の人間関係については
さまざまな研究があるのに、上司と部下の
関係の本質については、これまでほとんど
語られていない。わたしはそこをなんとか
したかった。アップルでも、グーグルでも
この世界のどこでも、いい上司になる
ことの中心にあるのは、部下とのいい
人間関係なのだから。
上司と部下とのいい関係を一番的確に
表す言葉を、わたしは見つけた。
それが “徹底的なホンネ(Radical Candor)”
だ。」
本書は、部下のパフォーマンスと成長を
最大限に引き出す、最高の上司になる
ためのマニュアル本。
著者は、シリコンバレーのカリスマ女性
起業家のキム・スコットさん。
スコットさんは、グーグルやアップルを
経て、キャンダー・インクを創業した方。
上司の部下への接し方として、
優しいだけでは、きちんと部下を指導する
ことはできません。
一方、いくら正しいことを言っていても、
厳しいだけでは、部下は潰れてしまいます。
スコットさんは、上司が優れた指導を
するために、2軸で2×2のマトリックスに
したフレームワークを紹介します。
2つの軸とは、「心から相手を気にかける」
ことと「言いにくいことをズバリと言う」
ことです。
この2つが同時にできると「徹底的なホンネ」
で部下に接することができます。
しかし、気にかけているだけで、ズバリと
言えないと「過剰な配慮」になります。
また、ズバリとは言うものの、相手を気に
かけていなければ「イヤミな攻撃」に
なってしまいます。
この2軸の両方を満たしていないと、単に
「摩擦を回避」しているだけになります。
このフレームワークをシンプルな例で
見てみましょう。
例えば、トイレから戻ってきた人の
ズボンのチャックが開いていた場合。
「徹底的なホンネ」では、気まずいけれど、
「チャックが開いているよ」とそっと
伝えてあげます。
これを「見ろよ！ あいつのチャックが
開いているぜ」と叫ぶと「イヤミな攻撃」
になってしまいます。
相手が恥ずかしがっていると思って、
何も言わないのが「過剰な配慮」。
同じ何も言わないのでも、自分のことだけ
を考えて、面倒なことに近づきたくない
から言わないのは、「摩擦を回避」です。
本書が目指すのは、「徹底的なホンネ」で
部下に接することです。
本書は、洋書特有の事例の多い語りで
書かれていますが、非常に実用的な
アドバイスが書かれている本だと思います。
概念的な話だけでなく、フィードバック
方法など、かなり具体的なヒントが
盛り込まれています。
スコットさんが、過去にやらかした
失敗談も交えて語られていますから、
そこからも学ぶことができます。
400ページ超の厚めの本ですが、
読む価値が十分あると思います。
この本から何を活かすか？
本書では、命令を出さずに結果を
生み出すフレームワーク「GSDサイクル」
も紹介されていました。
こちらは、7つのサイクルで回します。
第1段階 聞く
第2段階 はっきりさせる
第3段階 議論する
第4段階 決める
第5段階 説得する
第6段階 実行する
第7段階 失敗から学ぶ
スティーブ・ジョブズさんも意識せず、
実はこのサイクルを回して、仕事をして
いたようです。
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2019年04月05日
部下に9割任せる!吉田幸弘 フォレスト出版 2019年03月20日
満足度★★★
付箋数:22
著者の吉田幸弘さんから献本いただきました。
ありがとうございます。
あなたは、部下に仕事を任せられる方ですか？
部下になるべく仕事を任せた方がいいと、
頭ではわかっていても、どうしても
任せられないリーダーがいます。
責任感が強く、真面目なリーダーほど、
あまり部下には任せられず、つい自分で
やってしまう傾向があります。
部下に任せて失敗したら、お客様の信頼を
失うかもしれない。
部下に任せると、かえって時間がかかり、
締切に間に合わなくなる。
任せて失敗されると、それをリカバリー
するのに、かえって手間がかかってしまう。
部下に任せられない理由は様々です。
しかし、本書で人財育成コンサルタントの
吉田幸弘さんは、そんな心配があっても
「9割部下に任せる」べきだと助言します。
なぜなら、もう少し長い視点で見ると、
部下に仕事を任せた方が、部下は成長し、
チームのパフォーマンスも向上するからです。
ここで、「任せない場合のデメリット」と
「任せた場合のメリット」を見てみましょう。
＜任せない場合のデメリット＞
・部下が成長しない
・長時間労働になる
・リーダー不在時に仕事が回らない
・部下に主体性が生まれない
＜任せた場合のメリット＞
・リーダーとしての仕事に集中できる
・リーダー自身のコミュニケーション能力
がアップする
・チームの働き方改革につながる
あらためて見てみると、やはり部下に任せて
個々を成長させた方が、時間の経過と共に、
その効果が違いとして現れてきます。
リーダーはカリスマである必要もないし、
万能である必要もありません。
今の時代に必要なのは、部下を補佐して、
チーム全体の業績を上げるリーダーです。
いわゆる「サーバント・リーダーシップ」
と言われる、奉仕型、支援型のリーダーです。
本書では、部下1人1人の自主性を重んじつつ、
成長を促すサーバント・リーダーシップの
具体的な実践方法を解説します。
「本書では部下に仕事を任せ、リーダーが
元気になるための考え方と技術をお伝え
します。すべて私の実体験や実際に私の
講演・研修先の会社で起きた事実に
基づいたものです。また、読者の皆さんが
読んですぐに実践できることをたくさん
盛り込みました。」
No.2の決め方から、部下への仕事の任せ方、
そして指導方法まで、部下を育てるための
あらゆるノウハウが詰め込まれています。
例えば、部下の「ホメ方」と「叱り方」。
一般的には「ホメるときは人前で、
叱るときは2人きりで」と言われます。
しかし、吉田さんはこの考えは間違って
いると指摘します。
叱るときは、2人きりの方がいいのは
もちろんですが、ホメるときも2人きり
の方がいい。
なぜなら、部下の性格によって人前で
ホメることがいいとは限らないからです。
部下が周囲を気にしすぎる性格の場合は、
人前でホメられることがかえって負担に
感じてしまうことがあります。
実は、「ホメる」ことは「叱る」以上に、
注意や配慮が必要なのです。
本書には、たくさんの部下育成のヒントが
紹介されていますが、最後に吉田さんは、
一度に全部やろうとしないようにと、
注意を付け加えています。
「大きく変わる可能性のあること」や
「自分が実現できそうなこと」から
取り組むことが推奨されています。
第1章 これからは「9割任せる！」リーダー
の時代
第2章 リーダーの「型」を身につける
第3章 「尊敬」よりも「信頼」ファースト
第4章 任せ上手なリーダーは部下を育てる
第5章 リーダーのための“自分を育てる”
仕事術
この本から何を活かすか？
あなたは、部下に対して「なぜ」を
使っていませんか？
「なぜ」は原因を掘り下げていくために
必要な問いかけです。
しかし、立場の弱い部下に「なぜ」を
使うと、強い圧迫感を与えてしまいます。
「なせ」と問われると、自分が責められて
いると感じ、メンタル不全に陥ってしまう
部下が出てしまう可能性があります。
「なぜ」は自分に問いかけるときだけに
使う言葉と限定すべきようです。
Miss a meal if you have to, but don't miss a book.
| リーダーシップ
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』
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