活かす読書

読んだ本を、どう活かすか? セミリタイヤしたikadokuが、週に5冊、ビジネス書・自己啓発本・投資本・ベストセラーなどの本を紹介します。


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アメリカ海軍に学ぶ「最強のリーダー」

満足度★★★
付箋数:22

  「こらから本書を読まれるみなさんに
  強調しておきたいのは、これがすばらしい
  本だということだ。本書を読んでも、
  みずからのリーダーシップのあり方を
  改善できないとしたら、もうあきらめた
  ほうがいいのではないか、と思うほどである。」

これは本書を翻訳した、元トリンプ日本法人
社長の吉越浩一郎さんの言葉。

吉越さんは、トリンプ時代、早朝会議や
デッドラインによる即断即決経営を武器に、
同社を19年連続で増収増益に導いた
名経営者です。

その吉越さんが絶賛する本書の著者、
マイケル・アブラショフさんは、
元アメリカ海軍大佐で、現在は一般企業向けの
コンサルティング会社を経営している方です。

海軍時代は、アメリカ海軍一の「落ちこぼれ艦」
と言われていたミサイル駆逐艦ベンフォルドの
艦長を務め、同艦を短期間で立て直し、
「海軍No.1」と謳われるまでに変革しました。

ベンフォルドで作られた最高のチームに
ついては、2008年に刊行されてベストセラー
になった前著『即戦力の人心術』に詳しく
書かれています。

この本は、現在は文庫化され、
アメリカ海軍に学ぶ「最強のチーム」の
つくり方
』というタイトルになっています。

さて、本書はアブラショフさんの艦長経験を
中心にリーダーシップについて書かれた本です。

  「本書では、私がミサイル駆逐艦ベンフォルド
  で学び、仲間とともに “海軍一の優秀さを
  誇る艦” へと成長していった経験をもとに、
  真のリーダーとはどういう資質を備ええいるか、
  影響力のあるリーダーシップとは何か、
  みなさんとともに考えていきたいと
  思っている。」

本書で語られるリーダーシップの実例は、
海軍のものだけではありません。

一般的なビジネスでの実例も多く取り混ぜ
ながら、リーダーシップの本質について
語られています。

この辺りのバランスは、さすがに現在、
一般企業向けのコンサルタントをしている
だけあって、なかなか絶妙です。

  ・競争よりも連帯だ
  ・「正直さ」を歓迎せよ
  ・裁量を明確にし、完全に任せる
  ・部下に敬意を払い、盛り立てよ
  ・「完璧」を目指さなくていい
  ・偉大な艦長はピンチのときに必ず艦橋にいる

本書では、様々なリーダーの必要な要素が
語れていますが、最後にそれらを超える
リーダーの絶対的な原則が書かれています。

  「ここまで紹介してきたリーダーシップに
  関するルールは、大半がかなり柔軟で
  融通が利くものだ。
  状況に応じて、変化することもあるだろう。
  しかし私には、悪天候にも強く、
  決して壊れることのない、北極星のごとき
  不変の原則がある。

   “正しいことをする” という原則だ。

  現実社会においては生ぬるい、きれいごとだ
  と思われるかもしれない。しかし、すぐれた
  リーダーほどこの原則を知っているし、
  生き方でそれを示している。」

厳しい状況に置かれたときこそ、
リーダーが正しいことをしていると思える
から、部下はついていけるものです。

実際のビジネスでもリーダーが利益を優先し、
正しいことを選択しなかったがために、
ダメになっていった企業もたくさんあります。

そうした企業を思い浮かべると、確かに
「正しいことをする」は「不変の原則」と
言ってもいいと思います。

この本から何を活かすか?

アメリカ海軍でリーダーシップと言えば、
私が思い出すのが映画『ケイン号の叛乱 』です。

これはハンフリー・ボガートさんが主演した
1954年制作のアメリカ映画です。

学生だった頃に見ましたが、素晴らしい映画
だったと記憶しています。

人生で様々なことを経験し、リーダーシップとは
何かについて考えが深まってから見ると、
どのような感想になるのか?

改めてこの作品を見てみようと思います。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| リーダーシップ | 06:09 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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「この人なら」と慕われるリーダーになれる

満足度★★★
付箋数:22

これからの日本企業は、女性の活躍に
かかっていると言われています。

女性が活躍する第一歩は、リーダーになること。

しかし、「リーダーになりたい」と思って
いる女性は、あまり多くないようです。

 「家庭と両立できるか」という心配。
 「大きな責任を負わされる」不安。
 「リーダーなんて務まりっこない」という
 失敗に対する恐れ。

女性が昇進を望まないのは、ここに挙げた
理由が多いようです。

しかし、リーダーになるときに最初に必要
なのは、様々な思い込みを捨てることだと、
本書の著者、佐々木順子さんは指摘します。

  「私たちがめざすべきは “いつでも強く、
  いつでも正しい、理想のリーダー” では
  ありません。人間ですから、ときに弱音を
  吐くことも、間違えることもあります。
  それより本当に大切なことは、 “この人なら”
  と部下や同僚に慕われ、さらには上司からも
  信頼を寄せられ、チームとしての総合力を
  強くすることのできるリーダーになること
  だと思います。
  そして、女性ならではの高い共感力や
  こまやかな感性、コミュニケーション能力
  などは、実はチームを率いていくための
  大きな武器となりえます。
  女性だからこそ発揮できるリーダーシップ
  があるのです!」

本書は、女性のためのリーダーシップ本。

女性もずっと与えられた仕事をしている
「助手席」に座っている状況から、
自分の人生のハンドルを握る「運転席」に
座るべきだと佐々木さんは言います。

「運転席は」大変かもしれないけれど、
自分なりの目的地を目指したほうが、
ずっと楽しいからです。

華麗な経歴を持つスーパーウーマンの
ように見える佐々木さんも、これまで数々の
失敗やつらい経験をしてきたと言います。

それでも佐々木さんは、断言します。

  「リーダーをやってきて、よかった!」

本書では、女性が4つの思い込みを捨てて、
快くリーダーを引き受け、「この人なら」と
周りから慕われる考え方や行動を説明します。

 第1章 いつも「強いリーダー」でなくては
   いけない、という思い込みを捨てる
 第2章 いつも「優秀なリーダー」でなくては
   いけない、という思い込みを捨てる
 第3章 いつも「コミュニケーションが完璧な
   リーダー」でなくてはいけない、
   という思い込みを捨てる
 第4章 いつも「自分をコントロールできる
   リーダー」でなくてはいけない、
   という思い込みを捨てる
 第5章 まずは自分へのリーダーシップを
   発揮しよう

時代とともに、求められるリーダー像は
少しずつ変わってきました。

これからは日本人だけで働く時代では
なくなります。

文化的なバックボーンも考え方も年齢も
性別も異なるメンバーをまとめて
いかなければなりません。

このような環境では、メンバー1人1人の
考えをしっかり聞いて、合意形成をはかって
行く必要があります。

そこで活かされるのが、女性の観察力、
共感力、調整力、コミュニケーション能力です。

本書は、女性管理職からリーダー初心者までを
カバーする「女性リーダーの教科書」です。

もちろん、女性リーダーと関わる男性も
読んで役に立つところはある本です。

この本から何を活かすか?

本書は、完璧なリーダーなどいないので、
弱みは見せて、それを部下に補ってもらう
のが基本スタンスです。

ただし、弱みを見せることで、
気をつけなければいけないことがあります。

それは「愚痴」の問題。

仕事をしていく上で、多少の愚痴は許される
というのが佐々木さんの考えですが、
絶対に言ってはいけない愚痴もあると言います。

「社内の人間」に対しての愚痴は絶対にNG。

上司に対してでも、部下に対してでも、
社内の人間に対する愚痴を言ってしまうと、
100%その話は漏れてしまう。

しかも、それを聞いた相手が、
どう解釈するかはまったくわかりません。

だから、社内の人に対する愚痴は
絶対に社外の人間にしか言わないと
決めたほうがいいようです。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| リーダーシップ | 06:03 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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結果を出し続けるチームリーダーの仕事術

満足度★★★
付箋数:22

世界最大の総合コンサルティングファームで、
38万人のメンバーを要するアクセンチュア。

同社では、エース社員が成果を上げるよりも、
チームとして最大限の成果が上げられるように
マネジメントされています。

エース頼みになっては成果に波がありますし、
エースが抜ければ成果は急落します。

アクセンチュアでは、そうではなく、
様々な異なる強みを持ったメンバー同士を
掛け合わせることで、チームのポテンシャルを
最大限に引き上げています。

チームを率いるのがチームリーダーですが、
アクセンチュアでは、他企業と比べて、
入社年度の早い段階からチームリーダーに
なることが多いそうです。

リーダーになると、社内外の経営者層と
連携しつつ、年上のチームメンバーと
切磋琢磨しながら、成果にコミットする。

アクセンチュアのリーダーは若いうちから、
「どうすればチームが早く機能し、
成果に向けて動き出せるか」
という命題に取り組んでいるのです。

では、アクセンチュアでチームリーダーは
具体的にどのように仕事を行っているのか?

同社でリーダーシップをとり、これまで
多くのチーム立ち上げてきて7年。

現在はアクセンチュアのシニア・マネジャー
を務める坂本啓介さんが、アクセンチュア流の
チームマネジメント手法を本書で公開します。

  「実を言うと、私が初めてリーダーを
  任された時は、不安しかありませんでした。
  自分が最終的な答えを出してチームをリードし、
  成果に結びつけるという役割に大きな
  プレッシャーを感じて悩みました。
  なんとなく “リーダーっぽく” 振る舞える
  ようになったのは、1~2年の経験を重ねて
  からだったと記憶しています。
  その間、多くの失敗を繰り返しながら、
  チームとは何か、リーダーとして何をすべきか、
  それが少しずつですが見えてきました。
  そしていまでは、チームで働くことの喜びを
  メンバーと分かち合う幸せを実感しています。」

本書では、初めてチームリーダーになる方や、
チームが伸び悩んでいるリーダーの方などへ
向けて書かれています。

しかし、アクセンチュアのチームで取り組む
メソッドは、すべてのリーダーの問題解決に
参考になると思います。

アクセンチュアのチームリーダーが持つ、
7つの原則は、以下のとおりです。

  1. 結果を出すチームリーダーは
   “人”を最優先に考え、行動する

  2. 結果を出すチームリーダーは
   「人と人のコラボレーション」を実現する

  3. 結果を出すチームリーダーは
   曖昧さや複雑さを受け入れる

  4. 結果を出すチームリーダーは
   優れた「HAB」である

  5. 結果を出すチームリーダーに
   求められる「6つの力」

  6. 結果を出すチームリーダーが
   果たすべき「3つの役割」

  7. アクセンチュアは、すべての階層で
   リーダーを育成する

また、本書では、「チームをつくる」、
「マネジメントする」、「実行する」、
という3つのステップでサイクルを回し、
成果を出せる自律的なチームに育てる
チームビルディングについても学べます。

本書は短い文章でポイントが端的に述べられて
いるのが特徴です。

ぺージ数もそれほど多くないので、恐らく
1~2時間で読み切れる方も多いでしょう。

しかし、チームリーダーに必要な考え方や
行動が、網羅されているように思えます。

この本から何を活かすか?

  「イシューデザインとは、顧客が実現したい
  願望や課題がなぜ未解決の状態にあるのかを
  分析し、そのコンセプトを定義すること」

アクセンチュアでは、イシューデザインの
手法使って、表面的イシューから、
潜在的イシューへと問題を掘り下げます。

イシューデザインを行うと、
問題の本質が見えてくるので、
最初に取り組もうとしていた課題とは
別の課題に取り組むこともあるそうです。

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| リーダーシップ | 06:04 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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リーダーの一流、二流、三流

満足度★★★
付箋数:21

著者の吉田幸弘さんより献本いただきました。
ありがとうございます。

プレーヤーのときに活躍していたからといって、
リーダーになっても同じように活躍できるとは
限りません。

これはスポーツでも、ビジネスでも同じこと。

リーダーになっても、うまくいく人と
うまくいかない人の違いは何なのか?

実は、リーダーになって、うまくいく人は、
あることを知っています。

それは「リーダーとしての役割」です。

プレーヤーのときに求められていたことと、
リーダーとして求められる役割は、
当然ながら違います。

しかし、リーダーになってつまずく人は、
プレーヤーとして優秀だったがために、
その延長線上で仕事をしようとして
失敗してしまうのです。

本書は、仕事の進め方や、時間術、会議術、
部下への指示やコミュニケーション方法方など、
リーダーが押さえておくべきスキルと考え方を
まとめた本です。

吉田さんが会社員時代に接してきた
一流のリーダーや、コンサルティング活動や
研修を行うようになってから関わった
仕事がデキるリーダーたちに共通する視点を
48の項目にまとめました。

本書の良い点は、各項目のタイトルが、
三流は◯◯し、二流は△△するが、
「一流のリーダーはどうするか?」のような
ちょっとしたクイズ形式になっていること。

このように問いかけられることで、
一流のリーダーの考え方を知る前に、
一度自分で考えていますから、
より脳裏に焼きつくようになっています。

それでは、本書から三流、二流、一流の
リーダーの違いを紹介しましょう。

  「三流は、厳しさを重視し、
  二流は、楽しさを重視し、
  一流は、何を重視する?」

三流のリーダーは、人は管理しないと
サボるものと、「性悪説」で考えるので、
部下の指導で「厳しさ」を重視します。

できていない点の指摘や叱ることが、
多くなるので、部下のモチベーションは
どんどん下がります。

部下は怒られないことを重視する
ようになり、言われたことしかやらなく
なってしまいます。

これに対して、二流のリーダーは、
部下が自発的に仕事に取り組めるように、
仕事に「楽しさ」を見出すことを重視します。

「成功体験を味わってもらう」、「ほめる」、
「工夫する」などを取り入れることで、
部下が前向きで仕事ができるようにします。

しかし、一流のリーダーになるためには、
これだけでは足りず、もっと先まで考えます。

  「一流は、部下の成長を重視する」

現時点で、厳しいとか楽しいという視点
ではなく、常に先を見据えた指導を行います。

少し上の目標に挑戦させ、部下の成長に
つながることを考えて仕事を振ります。

ひょっとすると、その時点では部下から
感謝されないかもしれませんが、
3年後、5年後になて、後から振り返ると、
部下から感謝してもらえるようになります。

一流のリーダーは、人を育てることを重視し、
部下の将来像から逆算して必要な試練を
与える指導を行っているのです。

一流のリーダーを目指すには、
本書で紹介されている48項目のすべてを、
一気にやろうとしてはいけません。

まずは自分ができていない項目を1つ選んで、
確実に1つずつ身につけていくことが、
一流のリーダーになるための秘訣です。

この本から何を活かすか?

会議をやると、「議事録」の作成はつきもの。

議事録作成は、リーダー自身がやる仕事では
ありませんが、部下にどのような議事録を
取らせるかで差が出てきます。

三流のリーダーは、部下に出席者の発言など
途中経過も細かく書かせます。

二流のリーダーは、会議での決定事項と
アクションプランをシンプルに書きます。

誰がやるのか、いつまでにやるのがが
すぐにわかるようにポイントを絞って
議事録に残します。

一流のリーダーは、これに2つを加えます。

それはアクションプランの「経過確認日時」と
「確認方法」です。

会議で決まったことを確実に実行するために、
ここまでを議事録に盛り込むのです。

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| リーダーシップ | 06:17 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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マネジャーの最も大切な仕事

満足度:★★★★
付箋数:24

どうすれば、ビジネスの成功と社員の幸せの
2つを同時に達成することができるのか?

  「私たちの研究は、その方法を提示している。
  そしてその実現の秘訣は無料の食事でも
  運動施設でもない。その秘訣は豊かな
  インナーワークライフ(個人的職務体験)
  を生み出す環境を作り上げること
  ――ポジティブな感情、強い内発的な
  モチベーション、仕事仲間や仕事そのもの
  への好意的な認識を育める状況を
  作り出すことだ。」

インナーワークライフとは、社員の「認識」、
「感情」、「モチベーション」の3つの要素の
相互作用によって生まれるものです。

社員の生産性と創造性を高めるには、
特典としてのインセンティブを与えるよりも、
仕事そのものに「やりがい」を感じさせる
方が効果的ということです。

本書は、3つの業界の7つの企業から、
26のプロジェクトチーム、238名の協力を得て、
実際に「日誌」を書いてもらった結果を
分析した調査がベースになっています。

そこから社員のインナーワークライフに
影響を与える出来事を追跡調査しました。

著書は、ハーバード・ビジネススクール教授の
テレサ・アマビールさんと、その夫で
心理学者のスティーブン・クレイマーさん。

お2人がハーバード・ビジネス・レビュー誌に
掲載した記事を基に、そこからさらに
深く掘り下げて本書は執筆されています。

もう少しインナーワークライフについて
詳しく説明すると、次のようになります。

  「インナーワークライフとは認識のことだ
  ―マネジャー、組織、チーム、仕事、
  ひいては自分自身に対する好意的あるいは
  敵対的な印象のことである。」

  「インナーワークライフとは感情のことだ
  ―ポジティブであれネガティブであれ、
  職場でのあらゆる出来事から生じる
  気分のことである。」

  「インナーワークライフとはモチベーション
  のことだ―何かをする際の、あるいは
  しない際の原動力のことである。」

このインナーワークライフこそが、
個人のパフォーマンスを向上させる
最大の要因なのです。

それでは、インナーワークライフに
最も影響を与えるものは何か?

  「インナーワークライフに影響を与える
  すべてのポジティブな出来事のなかで、
  最も強力なのがやりがいのある仕事が
  進捗することである。
  インナーワークライフに影響を与える
  すべてのネガティブな出来事のなかで、
  最も強力なのが進捗とは反対のもの
  ―仕事における障害だ。
  私たちはこれが根源的なマネジメントの
  法則であると考えている。」

これを本書では、「進捗の法則」と呼びます。

つまりマネジャーの最も大切な仕事は、
やりがいのある仕事が前に進むように、
「進捗を支援すること」です。

これが1万2000もの日誌調査から
判明したことです。

しかし、669人のマネジャーへの調査では、
「進捗の支援」が大切だと答えた人は、
わずかに5%しかいませんでした。

本書では、この「進捗の法則」以外にも
インナーワークライフにプラスの影響を
与える要素を2つ挙げています。

それが「触媒ファクター」と「栄養ファクター」。

お2人は、この3つの要素に注目して、
マネジメントする方法を解説しています。

マネジャー職の方にとっては、これまでの
マネジメント方法を見直すきっかけになる
本だと思います。

この本から何を活かすか?

  「日誌の調査によって判明したのは、
  ポジティブな感情と創造性には決定的な
  関連性があるということだ。」

このポジティブな感情は、当日だけへの
影響ではなく、翌日、さらにはその翌日の
創造性にもプラスの効果を与えています。

これは、認知心理学で言う「孵化効果」。

一旦アイディアを寝かせておいて、
しばらくしてから新たな閃きが現れる効果
にも通じているようです。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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