活かす読書

読んだ本を、どう活かすか? セミリタイヤしたikadokuが、週に5冊、ビジネス書・自己啓発本・投資本・ベストセラーなどの本を紹介します。


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はじめてのワイナリー

満足度★★★
付箋数:18

左右社さんから献本いただきました。
ありがとうございます。

  「 “自分が理想とするワインを、納得する
  まで造ってみたい” 。そんな思いで単身、
  信州東御市に移住したのは10年以上前の
  ことでした。当時は知人や親戚など
  誰一人おらず、とにかくなんとかやってやる
  という熱い思いだけで、ガムシャラに
  突き進んでいた毎日でした。
  金なし、コネなしでどこまでできるか。
  そんな意地もあったかもしれません。
  一人で始めたワイナリーは、今では法人化し、
  従業員に助けられながら続けることが
  できています。おかげさまでワインの
  売り上げ増に加え、ワイナリー自体の見学や
  視察が大幅に増えました。」

本書は、どのようにワイナリーを起業し、
それを安定経営までもっていくかについて
解説した本です。

著者の蓮見よしあきさんは、2005年に、
長野県東御市に移住し、ぶどう栽培を
中心とした農場「はすみふぁーむ」を
設立しました。

2010年に、個人としては全国で初めて
ワイン特区を利用したワイナリーを立ち上げ、
日本で一番小さなワイナリーとして
話題を集めました。

現在は、欧州種のシャルドネ、メルロー、
ピノ・ノワール、そして日本固有の品種、
甲州などを栽培しています。

生産量も徐々に増え、2012年には特区から
一般の製造免許に切り替え、2013年には
法人化しました。

ワイナリー起業の成功を受け、今では、
日本各地から講演の依頼を受けることも
多いそうです。

その際に最もよく質問されるのが、
「農業で成功するための秘訣」についてです。

この質問に対する蓮見さんの答えは、
いつも同じで「販売に力を入れてください」
と言っています。

良いものを作れば、消費者がそれを評価して、
何もしなくても売れるわけではありません。

これは一般の製品だけの話ではなく、
農作物にも当てはまる話です。

蓮見さんの場合も、生産にかける倍以上の
力を販売にかけることで、成功しました。

  「ワイナリーを始める方の多くは、
  自分の納得するワインを造りたい、
  自分の思い通りのワインを造りたい
  という夢があります。
  私もそういう気持ちで独立しました。
  そういった思いはとても大切なのですが、
  最も重要なポイントはそこまで熱い思いで
  造ったワインをどう売るかだと思います。
  稼がなければ続けることができません。
  ワイナリー経営はビジネスですから、
  純粋に利益を追求するのが当たり前
  なのです。」

蓮見さんが上手かったのは、SNSを通じた
情報発信です。

ワイン造りにまつわるエピソードなどを
発信して、ワイン好きな方の興味を集め、
全国的な知名度を上げていきました。

とは言っても、ワイナリー起業は、
夢のある話しで、そこにはロマンがあります。

どこまで「ワインバカ」になれるかが、
最大のポイントで、それだけの情熱がないと
決して長続きはしません。

本書では、ワインに情熱を持った方が
スムーズに起業できるよう、資金の調達から、
ワイン畑の広げ方、ワイン造りに加え、
販売方法までわかりやすく解説しています。

ワイン造りに興味のある方はもちろん、
自分で何か起業したいと考えている方には
参考になる本だと思います。

この本から何を活かすか?

 ワイン造りは究極の「6次産業」

農業の6次産業化とは、農業経済学者の
今村奈良臣さんが提唱した造語です。

1次産業の農業が、2次産業の製造を行い、
3次産業の流通・販売まで展開する経営形態。

ワイナリー経営は、まさにこの1次産業から
3次産業までを一貫して行う6次産業です。

だからこそ消費者の声を直接反映した
ワイン造りを行うこともできるのです。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| 経営・戦略 | 06:08 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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AI経営で会社は甦る

満足度★★★
付箋数:24

AIやIoTによって、産業構造が大きく
変わろうとしています。

こうしたAI革命によって、経営はどう変わるのか?

  「今回のブームにおいては、企業が、経営者が、
  個人が、まずはその表層的な現象に惑わされずに
  変化の本質をとらえ、生き残っていくために、
  そして願わくはそれが産業的、経済的に生み出す
  色々な意味での “稼ぐ力” を獲得していくために、
  何が問われているのか。それを提示することが
  本書の目的である。」

本書は、企業再生の第一人者、経営共創基盤
(IGPI)代表の冨山和彦さんが、AI時代の
経営について語る本です。

まず、AI革命において押さえておくべき
ことは、技術的にスゴいことと儲かることは
違うという点です。

AI技術の先端性と、ビジネス上の儲けの間には、
ほとんど相関はありません。

いくら技術が進歩してもAIはあくまで、
「道具」に過ぎないのです。

そして、AI時代は背景にある大きな潮流が
変化してきています。

それは今までとは違う2つの流れがあります。

まず1つ目は、グローバル(G)一辺倒から、
ローカル(L)への流れ。

象徴的な例として、トランプ大統領の登場や、
英国のEU離脱などにもこの流れは現れています。

2つ目は、カジュアル(C)からシリアス(S)
への流れです。

今までは、バーチャルで、サイバーで、
カジュアルな領域がデジタル革命の主領域
でした。

しかし、競争が激化したことで、
よりシリアスな領域にシフトし始めています。

医療や自動運転など人命に関わる領域や、
規制が多い金融の領域がその代表です。

今までのデジタル革命においては、
「グローバル(G)」×「カジュアル(C)」
が勝ち組でしたが、今後は、
「ローカル(L)」×「シリアス(S)」が
重要になってくるのです。

だからこそ、「L」と「S」が得意な
日本企業は、生き残れる可能性があります。

むしろ、グローバル化が遅れていて、
人材不足に陥っている日本にこそ、
大きな勝機があると冨山さんは指摘します。

移民がどんどん流入しているアメリカや
ヨーロッパでは、ローカルな経済圏での
仕事の奪い合いが起こっています。

一方、少子高齢化が急速に進みながらも、
移民を受け入れていない日本では、
今後、労働力不足が深刻な問題になります。

つまり、AIによる自動化は欧米にとっては、
簡単に受け入れられないものですが、
日本にとってはウェルカムなのです。

また、発展途上国では人を使った方が
安いし、新興国でもそれほど自動化に
対するニーズが高くありません。

世界で唯一、日本だけが国の総意として
AIやIoTに積極的にチャレンジできると
冨山さんは言います。

ただし、そんな日本に有利なAI時代でも
日本企業はいままで通りの戦略では、
生き残っていけません。

人の雇い方から、組織のあり方まで、
時代にあった経営に、変化していく
必要があるのです。

本書では、実際にどう変わるべきに
ついても細かく述べられています。

この本から何を活かすか?

リアルキャピタルからヒューマンキャピタルへ

これからは、設備やインフラへの投資よりも、
人への投資がより重要になってきます。

そのような時代では、企業買収するよりも、
人材引き抜きの方が、効果的に投資できる
ようです。

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| 経営・戦略 | 10:03 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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好調を続ける企業の経営者は いま、何を考えているのか?

満足度★★★
付箋数:23

著者の鈴木博毅さんより献本いただきました。
ありがとうございます。

東証一部上場企業は、現在、約1900社あります。

この内、過去5年間に飛躍的な成長を遂げ、
かつ、財政的にも安定している企業は、
一体、何社くらいあるのか?

売上高は2~5倍に増え、成長という点では
日本企業の中でトップ層に位置し、
ファイナンスでも良好な企業です。

この条件に当てはまるのは、わずか50社程度。
一部上場企業の2.6%の割合に留まります。

企業戦略の専門家の鈴木博毅さんは、
この50社の中から8社を厳選し、
1年かけて、CEOに直接インタビューを
行いました。

本書は、その成長企業の秘密を
まとめた本です。

インタビューを行ったのは、次の8社です。

  ・ユーグレナ
  ・ディップ
  ・ファンコミュニケーションズ
  ・朝日インテック
  ・LIFULL(ライフル)
  ・イーブックイニシアティブジャパン
  ・日本M&Aセンター
  ・オプティム

この8社も、創業してから現在まで、
順風満帆に成長してきたわけではありません。

当然、苦境を経験した時期もありました。

彼れらは、どのようにして苦境を打破し、
現在の飛躍的な成長を成しえたのか?

鈴木さんが各CEOに行ったインタビューでは、
次の5点を中心に話を伺っています。

 「過去のターニングポイント」
 「現在の成長の原動力」
 「現在のビジネス環境と今後への視点」
 「躍進を続ける企業と閉塞する企業の違いとは」
 「後進の皆さんへのメッセージ」

そして8社が共通して行っていることは、
新しい顧客を獲得するために、何らかの
「業態改革」を行っていることでした。

例えば、本書で1社目に紹介されている
東大発の技術系ベンチャー企業、ユーグレナ。

動物と植物の栄養素を同時に持つミドリムシを
世界で初めて屋外大量培養に成功し、
ミドリムシクッキーでも話題になった企業です。

ユーグレナが行った業態改革は、
技術力だけに頼ったベンチャーから脱し、
販売力を持つ他の企業と提携することでした。

自社ですべてを行うという考えを捨て、
伊藤忠商事、ANAホールディングス、清水建設、
電通、東京センチュリーなどと協力して、
販路を拡大し、知名度も高めていきました。

また、本書で紹介されていた企業で、
私が注目したのは、電子書籍を販売する
イーブックイニシアティブジャパンです。

私の中では、「電子書籍=Kindle」という
固定観念がありましたが、コミックの分野では、
アマゾンよりもeBookJapanの方が、
ラインナップなどで先行しているようです。

同社は電子書籍の黎明期から市場に参入し、
現在は月刊150万冊を販売するまでに
成長しました。

2016年にはヤフーグループに入り、
世界を視野に入れた成長戦略を描いています。

成功する企業は、成長を維持するための
「戦略」と、市場の変化に対応するための
「柔軟性」の両方を兼ね備えています。

この2つがあるからこそ、時代が変化する
タイミングを逃さず、業態改革を行うことが
できたのでしょう。

この本から何を活かすか?

鈴木さんは、8社のインタビューを終え、
最後に「未来を切り開くための8つの原則」
として、次のようにまとめています。

  1. 自社に都合の悪いトレンドも
   逆に利用しようと挑戦する

  2. 顧客および社内との並外れた
   コミュニケーションの努力、能力

  3. 既存事業の売上増と、新規事業の
   育成を並行させる

  4. 時代の新しいトレンドに
   独自のやり方で乗る

  5. 陳腐化しにくい大きなビジョンを
   持ちながら、刷新を躊躇しない

  6. 人材から最高の能力と意欲を
   引き出す仕組みを作る

  7. 好調のうちに次のハードルを
   設定し、立ち向かう

  8. 競合他社と異なる視点で引く
   事業の境界線

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| 経営・戦略 | 07:45 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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定量分析の教科書

満足度★★★★
付箋数:25

もともと「定量分析」とは、試料中に
どれだけの成分が含まれているかを測る
化学分析のことを指しました。

試料の中にどんな成分が含まれているかを
調べる「定性分析」と対で使われる
化学用語でした。

そこから、ビジネスなどで一般的に
数字を使った分析のことを「定量分析」、
数字を使わない分析のことを「定性分析」
と呼ばれるようになりました。

ビジネスは、問題解決の繰り返し。

問題解決するには、解決すべきイシュー
を押さえ、そのイシューに対する
仮説を立てることから始めます。

そして仮説を検証するために、
データを集め、それを「分析」する
というサイクルを回します。

ここで行う分析の本質は「比較」すること。

比較のない分析はありません。

では、一体、どのように比較すればいいのか?

比較するには「軸」を揃えなくてはなりません。

この軸が定量分析を行う際の視点となります。

  1. インパクト → 大きさは?
  2. ギャップ  → 差異は?
  3. トレンド  → 変化は?
  4. ばらつき  → 分布は?
  5. パターン  → 法則は?

これら5つの視点で比較を行うわけですが、
そのためにデータを集約するアプローチは
3つに大別されます。

1つ目は、目で見て比較するアプローチ。
すなわちグラフ化することです。

人間は目で見る動物との言われていますので、
見て分かるようにグラフ化すること自体が、
効果的な分析なのです。

2つ目は、数字に集約して比較するアプローチ。

ここでは、多数のデータの特徴を1つの数字に
集約して比較します。

数字への集約は、データの中心が
どこにあるかを見る「代表値」への集約と、
データがどのよにバラついているかを見る
「散らばり」への集約があります。

3つ目は、数式に集約して比較するアプローチ。

数式にまとめる方法は、大きく分けると、
データから帰納的に式を求める「回帰分析」と、
データからではなく演繹的に式を求める
「モデル化」の2つがあります。

本書では、この流れでビジネスで必要な
定量分析について体系的に学びます。

グロービスの人気講座「ビジネス定量分析」を
書籍化したもので、同講座を担当する講師の
一人、鈴木健一さんが執筆しています。

本書の帯には「前提知識なし&
初学者でもきちんと学べる」と書かれています。

後半の「初学者でもきちんと学べる」
という部分は、まさにその通りだと思います。

一方、前半の「前提知識なし」の部分は
ちょっと難しい部分があるかもしれません。

回帰分析について解説するパートは、
少し統計の知識があれば問題ありませんが、
そうでなければ、雰囲気がわかる程度に
留まってしまう可能性があります。

しかし、全体的には非常に良くできた本で、
順を追って定量分析が一人で学べるように
丁寧に書かれた教科書です。

各章の最後には「章末問題」も掲載されていて、
しっかり演習できるのも非常に良い点です。

 第Ⅰ部 分析の考え方
  第1章 分析の本質
  第2章 分析と仮説思考
  第3章 分析の5つの視点(比較の軸)
 第Ⅱ部
  第4章 目で見て「比較」してみる(グラフ)
  第5章 数字に集約して「比較」してみる
  第6章 数式に集約して「比較」してみる
    (回帰分析とモデル化)
  付録 回帰分析に関する補遺

この本から何を活かすか?

  愛の値段はいくらか?

いきなり、女性にこんな質問をしても
「お金には換算できない」と言われるでしょう。

そこで、アクサ生命が行った調査では、
面白いアプローチ方法で、働く独身女性の
本音を探り、愛の値段を明らかにしました。

最初に質問したのは、男性に求める理想年収です。

この結果で、男性に求める理想の平均年収は
552万円となりました。

次にもう1つ質問しました。

 「心から愛せる相手が現れたとします。
 その男性の年収が、理想の年収から
 最低いくらまで減っても
 結婚することができますか?」

この質問の回答は平均270万円でした。

この2つの結果から「愛の値段」は次の式で
求めることができます。

男性に求める年収-愛する人に求める年収
=552万円-270万円=282万円

これが女性が考える1年間の愛の値段です。

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| 経営・戦略 | 07:25 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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なぜ良い戦略が利益に結びつかないのか

満足度:★★★
付箋数:26

多くの企業は、市場で良いポジションを得て、
高い収益を上げるために戦略を立てます。

しかし、実際に高収益を上げられる企業は
ごくわずかしかありません。

成功している企業と、そうでない企業の
決定的な違いはどこにあるのか?

その違いは、「戦略」を「実行」する力に
あります。

つまり、戦略と実行の間に望ましくない
大きなギャップがあると、企業は高い収益を
上げられません。

では、このギャップを埋めている企業は
どのような力があるのか?

それが、企業が全体として持つ組織的な能力、
いわゆる「ケイパビリティ」です。

戦略と実行を結び付けるものが、
ケイパビリティなのです。

それでは、企業はどのようにすると
優れたケイパビリティを持てるようになるのか?

本書では、その要となるのが「コヒーレンス
(一貫性)」であると指摘します。

  「コヒーレンスを有している企業であれば、
  戦略と実行のギャップを埋めることに
  苦労する必要がない。最初からギャップが
  存在しないからだ。(中略)
  一方、コヒーレンスが欠けていると、
  企業の成長力が奪われる。価値創出に向かう
  道がばらばらに存在する状態なのである。」

では、企業はどのようにしたら、
コヒーレンスがある状態を保てるのか?

世界最大級のプロフェッショナルファーム、
プライスウォーターハウスクーパース(Pcw)
の戦略を担うPcw Strategy&では、
その秘密を探るべく、成功した企業の
抽出と調査を行いました。

調査の対象となったのは、アマゾン、アップル、
セメックス、フリトレー、イケア、ファイザー
などの企業です。

その調査の結果、導き出されたのが、
コヒーレンスがある企業には、従来型の通念に
とらわれないリーダーシップの「5つの行動様式」
かあることでした。

その5つの行動様式が、戦略と実行のギャップを
埋める鍵となっているのです。

 1. 自社の独自性を貫く
  勝つ権利のない複数の市場機会を追いかかる
  のではなく、自社の得意な分野を明確にし、
  差別化により成長を達成します。

 2. 戦略を日常業務に落とし込む
  各分野で外部のベンチマークに近づける
  のではなく、複数の機能にまたがって
  ケイパビリティを連携させ、戦略的意図を
  実現させます。

 3. 自社の組織文化を活用する
  組織再編を何度も繰り返し、行動を改革する
  ためにリストラに頼るのではなく、
  組織文化の強みを強調し、活用します。

 4. 成長力を捻出するためにコストを削減する
  一律のコスト削減を行ったりせずに、
  重要性の低い分野は「間引き」して、
  重要分野への投資資金を増やします。

 5. 将来像を自ら作り出す
  市場への変化を受動的に対応するのではなく、
  自社のケイパビリティを再定義して、
  需要を創出し、自社に有利な形で業界構造を
  再編します。

本書では、「5つの行動様式」を導くために、
かなりの時間とコストをかけて調査・分析を
行っています。

  「我々は、5つの行動様式が成功への唯一の
  道だと主張しているわけではない。
  しかし我々が知る限り、これが戦略と実行の
  ギャップを縮める唯一の道であり、
  これに匹敵するような長期的で持続可能な
  成功をもたらす道はほかにないと思われる。」

しかし、この結果を自社で活かせるかどうかも、
結局は、その企業がケイパビリティを有するか
どうかに関わっているように思えました。

この本から何を活かすか?

私が本書で注目した事例は「フリトレー」です。

フリトレーは、ペプシコ傘下の菓子メーカーで、
年間売上高140億ドルを誇り、35年間も市場で
トップの地位を守り続ける企業です。

迅速で成功率の高いフレーバーのイノベーション、
各国での消費者向け/小売店向けマーケティング
プログラムの開発、安定した生産と持続的な改善、
店舗直送などのケイパビリティ体系が、
フリトレーでは作られています。

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| 経営・戦略 | 06:14 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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