活かす読書

読んだ本を、どう活かすか? セミリタイヤしたikadokuが、週に5冊、ビジネス書・自己啓発本・投資本・ベストセラーなどの本を紹介します。


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カテゴリーキング Airbnb、Google、Uberはなぜ世界のトップに立てたのか

満足度★★★
付箋数:25

オトバンクの上田さんから献本いただきました。
ありがとうございます。

フェイスブック、グーグル、ネットフリックス、
セールスフォース・ドットコム、ウーバー、
イケア、ピクサー。

ここに挙げた7社は、日本でもよく名前を聞く
企業です。

これらの企業の共通点は何でしょうか?

すべてアメリカの企業かというと、
イケアが入っているので違います。

答えは、「カテゴリーキング」であること。

カテゴリーキングとは、ビジネスの新しい
「カテゴリー」を創り出した企業です。

それまでになかった物事を行う新しい方法を
生み出し、発展させ、そのカテゴリーを
長期にわたって支配する企業のことです。

単に新しい製品やサービスをつくったり、
特許に値する発明をしただけでは、
カテゴリーキングとは呼べません。

例えばウーバー(Uber)は、まが歴史が浅い
企業ですが、カテゴリーキングと呼ぶに
ふさわしい企業です。

自動車配車ウェブサイトと配車アプリを
提供することで、それまであったタクシーの
使い勝手の悪さを解決しました。

ウーバーは、サービスと会社を形づくると
同時に、より大きなカテゴリーを創り出し、
それを独自に定義して、支配しているのです。

カテゴリーキングは、自ら創り出した
新しいカテゴリーにおいて、利益と市場価値の
大部分を手中に収めます。

ウーバーの評価額は2015年に510億ドルにも
達していますが、同業企業の2番手である
リフト社の評価額は20億ドルにしか過ぎません。

さて、本書はカテゴリーキングをつくる戦略を
明らかにする本です。

著者はシリコンバレー気鋭のコンサルタント集団
「プレイ・ビガー」の共同設立者である
アル・ラマダンさん、デイブ・ピーターソンさん、
クリストファー・ロックヘッドさん。

それにテクノロジー分野専門のジャーナリストの
ケビン・メイニーさんを加えた4名の共著に
なっています。

プレイ・ビガーを中心とする著者らは、
2000年から2015年に創業した数千の企業を
分析しました。

そこから35のカテゴリーキングを見出し、
共通する特徴や活動を明らかにしました。

本書でカテゴリーキングになるために示される
戦略は、次の3つを同時にデザインすることです。

1つ目は、プロダクトデザイン。

これは、市場が解決して欲しいと願う問題に
フィットした製品や経験を意図的につくり出す
ことです。

2つ目は、企業デザイン。

これは、カテゴリーに合わせた文化や視点を
持つビジネスモデルと組織を意図的に
つくり出すことです。

3つ目は、カテゴリーデザイン。

これは、新たな市場カテゴリーを意図的に
創造し、発展させることです。

その際に、カテゴリーを顧客の頭に浸透させ、
自らをキングと呼ぶに相応しいように仕向けます。

プロダクト、企業、カテゴリーの3要素を
バランス良く、ほぼ同時にデザインするため、
本書では「魔法の正三角形」と呼んでいます。

そして、この戦略で一番難しいのが、
新しく創造したカテゴリーでキングであり
続けることです。

本書では、かなりのページを割いて、
新しく創ったカテゴリーを支配し続ける方法
についても考察しています。

事例として取り上げられているのは、
米国企業が中心です。

日本企業が参考にできるかどうか、
不安に思う方もいるかもしれませんが、
逆に日本でまだ行われていないからこそ、
活用のしがいがあると思います。

この本から何を活かすか?

本書で注目したのは、カテゴリーキングに
なる戦略を「個人」にも応用する方法が
書かれていることです。

自分自身を生かすカテゴリーを見つけ、
人生のカテゴリーデザインを行います。

  「会社がすることすべてを、個人がする必要は
  ないだろう。しかし、さまざまな教えの一部を
  選んで実践するだけでも、自分を際立たせ、
  より効率的に、より求められる人物になる
  ことができる。」

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| 経営・戦略 | 06:14 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか?

満足度★★★★
付箋数:26

  「なぜ、世界のエリートは “美意識” を
  鍛えるのか?
  この、本書で立てた “大きな問い” について、
  忙しい読者のために、ここでまとめて回答を
  述べておきたいと思います。この回答以降の
  本書の内容は、すべてこの短い回答の
  脚注に過ぎないということになります。」

本書では、冒頭の14~21ページにかけて、
タイトルにもなっている「問い」の回答が、
書かれています。

つまり257ページ全部を読まなくても、
わずか7ページ程に目を通すことで、
すぐに答えを知ることができるわけです。

合理性に考えると、この7ページを10分程度で
読んで、残り250ページを読まないのが、
最も生産性の高い読み方でしょう。

しかし、美意識を鍛えることの本当の意味を
理解したなら、「短い回答の脚注に過ぎない」
と表現されている「本文」を読むことの
大切さがわかるはずです。

なぜなら、合理的で生産性の高さだけを求める
アプローチでは、誰もが同じ答えにたどり着き、
今日のような高度に複雑化した世界では、
その方法論は限界を迎えているからです。

さて、本書の残り250ページは、
そんな理屈抜きで、非常に面白いので、
正直、読まないと損だと思います。

そうは言っても、このブログは部分的な
サマリーに過ぎませんので、冒頭7ページの
「回答」について紹介しておきます。

世界のエリートが「美意識」を鍛える理由は、
次に挙げる3点に集約されます。

 1. 論理的・理性的な情報処理スキルの限界が
  露呈しつつある
 
  多くの人が分析的、論理的なスキルがあると、
  正解がコモディティ化し、方法論としての
  限界を迎えます。
 
  限界を超えるには、「直感」による感性が
  求められます。

 2. 世界中の市場が「自己実現的消費」へと
  向かいつつある

  経済成長によって生活水準が向上したことで、
  現代は巨大な自己実現的消費の市場に
  なりつつあります。

  その市場で戦うためには、人の承認欲求や
  自己実現欲求を刺激する感性や美意識が
  重要になってきます。

 3. システムの変化にルールの制定が
  追いつかない状況が発生している
 
  現在のように変化の早い世界においては、
  ルールの整備が後追いになることがあります。
 
  そんな世界でクオリティの高い意思決定を
  するためには、内在的に「真・善・美」を
  判断するための「美意識」が求められます。

本書の著者、山口周さんは、電通、ボスコンを
経て、コーン・フェリー・ヘイグループの
パートナーになった方です。

これだけ見ると「ロジック偏重」を地で行く
経歴のように見えますが、実は山口さんは、
大学院で「美術史」を専攻したバックボーンを
持っています。

そんな山口さんだからこそ、サイエンス重視の
意思決定では足りない、「アート」の部分に
ついて語ることができるのです。

経営の意思決定だけでなく、私たちの日常的な
意思決定においても、「論理」だけでなく、
「直感」が必要であることを、あらためて
実感させてくれます。

ただし、「アート」や「直感」は限界を超える
ために重要であっても、「非論理的」では
ダメなのです。

あくまで、論理や理性だけでは決着がつかない
領域において、アートや直感が生きてくる
ということです。

この本から何を活かすか?

どのように「美意識」を鍛えるのか?

その方法の1つとして、本書で紹介されて
いる方法が、「VTS」です。

VTSとは、Visual Thinking Strategyの略で、
ビジュアルアートを用いた、鑑賞力を鍛える
ためのワークショップです。

選ばれた作品を見て、次のような問が
投げかけられるようです。

  1. 何が描かれていますか?

  2. 絵の中で何が起きていて、これから何が
   起こるのでしょうか?

  3. どのような感情や感覚が、自分の中に
   生まれていますか?

これらの問いは、ビジネスの世界で経営者が
議論しなければならない論点と共通している
ようです。

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| 経営・戦略 | 06:08 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み

満足度★★★
付箋数:24

最先端の研究・産業用レーザーや光学機器
などを輸入、販売するレーザー専門商社の
株式会社日本レーザー。

この会社は、近藤宣之さんが社長に就いてから、
23年連続黒字を続けています。

しかも、ここ10年以上離職率は、ほぼゼロ。

第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」
大賞を受賞している会社です。

しかし、近藤さんが社長になった当時の
日本レーザーは、毎年赤字が続き、
債務超過も1億8000万円にまでなり、
主力銀行からも見放された状態でした。

近藤さんが社長に就任した直後には、
常務が有力商権と優秀な部下を引き連れて
独立する事件も起こりました。

会社はいつ倒産してもおかしくないほど、
ガタガタの状態でした。

そこで、近藤さんは大きく経営方針を変え、
就任1年目から黒字に転換し、2年目には
累積赤字を一掃しました。

一体、何を変えて、V字回復したのか?

  「私は逆風の中を歩き続けてきましたが、
  そのときどきの体験を糧にしてきた結果、
  わかったことがあります。それは、
   “『人を大切にする経営』の実践こそ、
  会社を再建・成長させるたったひとつの
  方法である” ということです。
  人を大切にして、社員のモチベーションを
  上げない限り、会社を発展させることは
  できません。
  つまり、モチベーションが9割ではなく、
  10割なのです!」

近藤さんは、どんな理由があろうとも、
「赤字は犯罪」だと言います。

なぜなら、会社が赤字になれば、
社員に雇用不安を引き起こすからです。

近藤さんが会社を経営する目的は、
たった2つに集約されます。

1つは、「社員の雇用を守る」こと。
もう1つは、「社員の成長を促す」こと。

特に、雇用を守ることに関しては、
近藤さんには徹底したこだわりがあります。

それは、近藤さんが日本レーザーの社長に
就任する前、1000人規模のリストラなど、
何度か大きなリストラをやった苦い経験が
あるからです。

そんな経験があったため、
「雇用を守られる安心感があるからこそ、
社員は一生懸命働くことができる」
というのが近藤さんの経営者としての
哲学になりました。

近藤さんは2度とリストラを行わないために、
日本レーザーを親会社だった日本電子から
2007年にMEBOによって独立させました。

MEBOとは、マネジメント・アンド・
エンプロイ―・バイアウトの略で、
経営陣と従業員が一体となって行うM&Aです。

日本レーザーは、ファンドを入れず、
経営陣と社員からの出資金と銀行借り入れ
のみで、親会社から株式を買い取って
独立しました。

その結果、正社員だけでなくパート出身者も、
派遣社員も、定年後入社の嘱託社員も、
新卒の新入社員も全員が株主となる、
世界的にも例がない会社になっています。

本書では、日本レーザーがどのようにして、
社員を守っているのか、どんな仕組みで
社員を評価しているのかを公開しています。

普通の会社ではあり得ない、「笑顔」で
手当が付く仕組みなどもあります。

個人的には、日本レーザーの仕組みは
非常に素晴らしいと思いましたが、
本の構成上、話しがあちこちに行って、
少し読みづらさを感じました。

この本から何を活かすか?

日本レーザーには、以前、膵臓がんで、
余命2ヶ月と宣告された女性社員がいました。

在宅勤務に切り替え、「療養することが
あなたの仕事だ」と伝え、欠勤扱いにせず、
給料を払い続けたといいます。

残念ながら、その女性社員は42歳の若さで
亡くなりましたが、日本レーザーでは、
その8歳の息子さんの面倒を見ているそうです。

学校が終わって父親が迎えに来るまでの間、
息子さんは母親が使っていたデスクで
自習をして、時々社員が算数などを
教えているようです。

このようなエピソードが日本レーザーが、
「ありえないレベルで人を大切」にしている
と言われる所以です。

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| 経営・戦略 | 07:13 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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はじめてのワイナリー

満足度★★★
付箋数:18

左右社さんから献本いただきました。
ありがとうございます。

  「 “自分が理想とするワインを、納得する
  まで造ってみたい” 。そんな思いで単身、
  信州東御市に移住したのは10年以上前の
  ことでした。当時は知人や親戚など
  誰一人おらず、とにかくなんとかやってやる
  という熱い思いだけで、ガムシャラに
  突き進んでいた毎日でした。
  金なし、コネなしでどこまでできるか。
  そんな意地もあったかもしれません。
  一人で始めたワイナリーは、今では法人化し、
  従業員に助けられながら続けることが
  できています。おかげさまでワインの
  売り上げ増に加え、ワイナリー自体の見学や
  視察が大幅に増えました。」

本書は、どのようにワイナリーを起業し、
それを安定経営までもっていくかについて
解説した本です。

著者の蓮見よしあきさんは、2005年に、
長野県東御市に移住し、ぶどう栽培を
中心とした農場「はすみふぁーむ」を
設立しました。

2010年に、個人としては全国で初めて
ワイン特区を利用したワイナリーを立ち上げ、
日本で一番小さなワイナリーとして
話題を集めました。

現在は、欧州種のシャルドネ、メルロー、
ピノ・ノワール、そして日本固有の品種、
甲州などを栽培しています。

生産量も徐々に増え、2012年には特区から
一般の製造免許に切り替え、2013年には
法人化しました。

ワイナリー起業の成功を受け、今では、
日本各地から講演の依頼を受けることも
多いそうです。

その際に最もよく質問されるのが、
「農業で成功するための秘訣」についてです。

この質問に対する蓮見さんの答えは、
いつも同じで「販売に力を入れてください」
と言っています。

良いものを作れば、消費者がそれを評価して、
何もしなくても売れるわけではありません。

これは一般の製品だけの話ではなく、
農作物にも当てはまる話です。

蓮見さんの場合も、生産にかける倍以上の
力を販売にかけることで、成功しました。

  「ワイナリーを始める方の多くは、
  自分の納得するワインを造りたい、
  自分の思い通りのワインを造りたい
  という夢があります。
  私もそういう気持ちで独立しました。
  そういった思いはとても大切なのですが、
  最も重要なポイントはそこまで熱い思いで
  造ったワインをどう売るかだと思います。
  稼がなければ続けることができません。
  ワイナリー経営はビジネスですから、
  純粋に利益を追求するのが当たり前
  なのです。」

蓮見さんが上手かったのは、SNSを通じた
情報発信です。

ワイン造りにまつわるエピソードなどを
発信して、ワイン好きな方の興味を集め、
全国的な知名度を上げていきました。

とは言っても、ワイナリー起業は、
夢のある話しで、そこにはロマンがあります。

どこまで「ワインバカ」になれるかが、
最大のポイントで、それだけの情熱がないと
決して長続きはしません。

本書では、ワインに情熱を持った方が
スムーズに起業できるよう、資金の調達から、
ワイン畑の広げ方、ワイン造りに加え、
販売方法までわかりやすく解説しています。

ワイン造りに興味のある方はもちろん、
自分で何か起業したいと考えている方には
参考になる本だと思います。

この本から何を活かすか?

 ワイン造りは究極の「6次産業」

農業の6次産業化とは、農業経済学者の
今村奈良臣さんが提唱した造語です。

1次産業の農業が、2次産業の製造を行い、
3次産業の流通・販売まで展開する経営形態。

ワイナリー経営は、まさにこの1次産業から
3次産業までを一貫して行う6次産業です。

だからこそ消費者の声を直接反映した
ワイン造りを行うこともできるのです。

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| 経営・戦略 | 06:08 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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AI経営で会社は甦る

満足度★★★
付箋数:24

AIやIoTによって、産業構造が大きく
変わろうとしています。

こうしたAI革命によって、経営はどう変わるのか?

  「今回のブームにおいては、企業が、経営者が、
  個人が、まずはその表層的な現象に惑わされずに
  変化の本質をとらえ、生き残っていくために、
  そして願わくはそれが産業的、経済的に生み出す
  色々な意味での “稼ぐ力” を獲得していくために、
  何が問われているのか。それを提示することが
  本書の目的である。」

本書は、企業再生の第一人者、経営共創基盤
(IGPI)代表の冨山和彦さんが、AI時代の
経営について語る本です。

まず、AI革命において押さえておくべき
ことは、技術的にスゴいことと儲かることは
違うという点です。

AI技術の先端性と、ビジネス上の儲けの間には、
ほとんど相関はありません。

いくら技術が進歩してもAIはあくまで、
「道具」に過ぎないのです。

そして、AI時代は背景にある大きな潮流が
変化してきています。

それは今までとは違う2つの流れがあります。

まず1つ目は、グローバル(G)一辺倒から、
ローカル(L)への流れ。

象徴的な例として、トランプ大統領の登場や、
英国のEU離脱などにもこの流れは現れています。

2つ目は、カジュアル(C)からシリアス(S)
への流れです。

今までは、バーチャルで、サイバーで、
カジュアルな領域がデジタル革命の主領域
でした。

しかし、競争が激化したことで、
よりシリアスな領域にシフトし始めています。

医療や自動運転など人命に関わる領域や、
規制が多い金融の領域がその代表です。

今までのデジタル革命においては、
「グローバル(G)」×「カジュアル(C)」
が勝ち組でしたが、今後は、
「ローカル(L)」×「シリアス(S)」が
重要になってくるのです。

だからこそ、「L」と「S」が得意な
日本企業は、生き残れる可能性があります。

むしろ、グローバル化が遅れていて、
人材不足に陥っている日本にこそ、
大きな勝機があると冨山さんは指摘します。

移民がどんどん流入しているアメリカや
ヨーロッパでは、ローカルな経済圏での
仕事の奪い合いが起こっています。

一方、少子高齢化が急速に進みながらも、
移民を受け入れていない日本では、
今後、労働力不足が深刻な問題になります。

つまり、AIによる自動化は欧米にとっては、
簡単に受け入れられないものですが、
日本にとってはウェルカムなのです。

また、発展途上国では人を使った方が
安いし、新興国でもそれほど自動化に
対するニーズが高くありません。

世界で唯一、日本だけが国の総意として
AIやIoTに積極的にチャレンジできると
冨山さんは言います。

ただし、そんな日本に有利なAI時代でも
日本企業はいままで通りの戦略では、
生き残っていけません。

人の雇い方から、組織のあり方まで、
時代にあった経営に、変化していく
必要があるのです。

本書では、実際にどう変わるべきに
ついても細かく述べられています。

この本から何を活かすか?

リアルキャピタルからヒューマンキャピタルへ

これからは、設備やインフラへの投資よりも、
人への投資がより重要になってきます。

そのような時代では、企業買収するよりも、
人材引き抜きの方が、効果的に投資できる
ようです。

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| 経営・戦略 | 10:03 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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