活かす読書

読んだ本を、どう活かすか? セミリタイヤしたikadokuが、週に5冊、ビジネス書・自己啓発本・投資本・ベストセラーなどの本を紹介します。


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定量分析の教科書

満足度★★★★
付箋数:25

もともと「定量分析」とは、試料中に
どれだけの成分が含まれているかを測る
化学分析のことを指しました。

試料の中にどんな成分が含まれているかを
調べる「定性分析」と対で使われる
化学用語でした。

そこから、ビジネスなどで一般的に
数字を使った分析のことを「定量分析」、
数字を使わない分析のことを「定性分析」
と呼ばれるようになりました。

ビジネスは、問題解決の繰り返し。

問題解決するには、解決すべきイシュー
を押さえ、そのイシューに対する
仮説を立てることから始めます。

そして仮説を検証するために、
データを集め、それを「分析」する
というサイクルを回します。

ここで行う分析の本質は「比較」すること。

比較のない分析はありません。

では、一体、どのように比較すればいいのか?

比較するには「軸」を揃えなくてはなりません。

この軸が定量分析を行う際の視点となります。

  1. インパクト → 大きさは?
  2. ギャップ  → 差異は?
  3. トレンド  → 変化は?
  4. ばらつき  → 分布は?
  5. パターン  → 法則は?

これら5つの視点で比較を行うわけですが、
そのためにデータを集約するアプローチは
3つに大別されます。

1つ目は、目で見て比較するアプローチ。
すなわちグラフ化することです。

人間は目で見る動物との言われていますので、
見て分かるようにグラフ化すること自体が、
効果的な分析なのです。

2つ目は、数字に集約して比較するアプローチ。

ここでは、多数のデータの特徴を1つの数字に
集約して比較します。

数字への集約は、データの中心が
どこにあるかを見る「代表値」への集約と、
データがどのよにバラついているかを見る
「散らばり」への集約があります。

3つ目は、数式に集約して比較するアプローチ。

数式にまとめる方法は、大きく分けると、
データから帰納的に式を求める「回帰分析」と、
データからではなく演繹的に式を求める
「モデル化」の2つがあります。

本書では、この流れでビジネスで必要な
定量分析について体系的に学びます。

グロービスの人気講座「ビジネス定量分析」を
書籍化したもので、同講座を担当する講師の
一人、鈴木健一さんが執筆しています。

本書の帯には「前提知識なし&
初学者でもきちんと学べる」と書かれています。

後半の「初学者でもきちんと学べる」
という部分は、まさにその通りだと思います。

一方、前半の「前提知識なし」の部分は
ちょっと難しい部分があるかもしれません。

回帰分析について解説するパートは、
少し統計の知識があれば問題ありませんが、
そうでなければ、雰囲気がわかる程度に
留まってしまう可能性があります。

しかし、全体的には非常に良くできた本で、
順を追って定量分析が一人で学べるように
丁寧に書かれた教科書です。

各章の最後には「章末問題」も掲載されていて、
しっかり演習できるのも非常に良い点です。

 第Ⅰ部 分析の考え方
  第1章 分析の本質
  第2章 分析と仮説思考
  第3章 分析の5つの視点(比較の軸)
 第Ⅱ部
  第4章 目で見て「比較」してみる(グラフ)
  第5章 数字に集約して「比較」してみる
  第6章 数式に集約して「比較」してみる
    (回帰分析とモデル化)
  付録 回帰分析に関する補遺

この本から何を活かすか?

  愛の値段はいくらか?

いきなり、女性にこんな質問をしても
「お金には換算できない」と言われるでしょう。

そこで、アクサ生命が行った調査では、
面白いアプローチ方法で、働く独身女性の
本音を探り、愛の値段を明らかにしました。

最初に質問したのは、男性に求める理想年収です。

この結果で、男性に求める理想の平均年収は
552万円となりました。

次にもう1つ質問しました。

 「心から愛せる相手が現れたとします。
 その男性の年収が、理想の年収から
 最低いくらまで減っても
 結婚することができますか?」

この質問の回答は平均270万円でした。

この2つの結果から「愛の値段」は次の式で
求めることができます。

男性に求める年収-愛する人に求める年収
=552万円-270万円=282万円

これが女性が考える1年間の愛の値段です。

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| 経営・戦略 | 07:25 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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なぜ良い戦略が利益に結びつかないのか

満足度:★★★
付箋数:26

多くの企業は、市場で良いポジションを得て、
高い収益を上げるために戦略を立てます。

しかし、実際に高収益を上げられる企業は
ごくわずかしかありません。

成功している企業と、そうでない企業の
決定的な違いはどこにあるのか?

その違いは、「戦略」を「実行」する力に
あります。

つまり、戦略と実行の間に望ましくない
大きなギャップがあると、企業は高い収益を
上げられません。

では、このギャップを埋めている企業は
どのような力があるのか?

それが、企業が全体として持つ組織的な能力、
いわゆる「ケイパビリティ」です。

戦略と実行を結び付けるものが、
ケイパビリティなのです。

それでは、企業はどのようにすると
優れたケイパビリティを持てるようになるのか?

本書では、その要となるのが「コヒーレンス
(一貫性)」であると指摘します。

  「コヒーレンスを有している企業であれば、
  戦略と実行のギャップを埋めることに
  苦労する必要がない。最初からギャップが
  存在しないからだ。(中略)
  一方、コヒーレンスが欠けていると、
  企業の成長力が奪われる。価値創出に向かう
  道がばらばらに存在する状態なのである。」

では、企業はどのようにしたら、
コヒーレンスがある状態を保てるのか?

世界最大級のプロフェッショナルファーム、
プライスウォーターハウスクーパース(Pcw)
の戦略を担うPcw Strategy&では、
その秘密を探るべく、成功した企業の
抽出と調査を行いました。

調査の対象となったのは、アマゾン、アップル、
セメックス、フリトレー、イケア、ファイザー
などの企業です。

その調査の結果、導き出されたのが、
コヒーレンスがある企業には、従来型の通念に
とらわれないリーダーシップの「5つの行動様式」
かあることでした。

その5つの行動様式が、戦略と実行のギャップを
埋める鍵となっているのです。

 1. 自社の独自性を貫く
  勝つ権利のない複数の市場機会を追いかかる
  のではなく、自社の得意な分野を明確にし、
  差別化により成長を達成します。

 2. 戦略を日常業務に落とし込む
  各分野で外部のベンチマークに近づける
  のではなく、複数の機能にまたがって
  ケイパビリティを連携させ、戦略的意図を
  実現させます。

 3. 自社の組織文化を活用する
  組織再編を何度も繰り返し、行動を改革する
  ためにリストラに頼るのではなく、
  組織文化の強みを強調し、活用します。

 4. 成長力を捻出するためにコストを削減する
  一律のコスト削減を行ったりせずに、
  重要性の低い分野は「間引き」して、
  重要分野への投資資金を増やします。

 5. 将来像を自ら作り出す
  市場への変化を受動的に対応するのではなく、
  自社のケイパビリティを再定義して、
  需要を創出し、自社に有利な形で業界構造を
  再編します。

本書では、「5つの行動様式」を導くために、
かなりの時間とコストをかけて調査・分析を
行っています。

  「我々は、5つの行動様式が成功への唯一の
  道だと主張しているわけではない。
  しかし我々が知る限り、これが戦略と実行の
  ギャップを縮める唯一の道であり、
  これに匹敵するような長期的で持続可能な
  成功をもたらす道はほかにないと思われる。」

しかし、この結果を自社で活かせるかどうかも、
結局は、その企業がケイパビリティを有するか
どうかに関わっているように思えました。

この本から何を活かすか?

私が本書で注目した事例は「フリトレー」です。

フリトレーは、ペプシコ傘下の菓子メーカーで、
年間売上高140億ドルを誇り、35年間も市場で
トップの地位を守り続ける企業です。

迅速で成功率の高いフレーバーのイノベーション、
各国での消費者向け/小売店向けマーケティング
プログラムの開発、安定した生産と持続的な改善、
店舗直送などのケイパビリティ体系が、
フリトレーでは作られています。

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| 経営・戦略 | 06:14 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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ジャック・ウェルチの「リアルライフMBA」

満足度★★★
付箋数:21

現実のビジネスでは、MBAで学ぶ理論や
コンセプトだけは、問題解決できないことが
多々あります。

では、「世紀の経営者」と呼ばれた、
元GE会長のジャック・ウェルチさんが、
MBAを教えるとどうなるか?

本書は、そんな疑問に応え、
ビジネスで「勝利」する実践的な方法を
伝える本です。

著者は経営の神様、ジャック・ウェルチさんと
ベストセラー作家でウェルチさんの奥様の
スージー・ウェルチさん。

ウェルチさんが口述し、スージーさんがそれを
まとめたような印象を受けます。

  「本書の目標は、ある種類の専門家を育てる
  ことでは決してない。今日のビジネスを
  体系化し、どんな業界にいるか、あるいは
  将来入るかにかかわらず、今日における
  ビジネスとは何なのか、どのようなビジネスの
  ゲームは戦われているのか。
  それを理解するためのフレームワークを
  提供することが目標だ。」

ウェルチさんとスージーさんが書いた本では、
2005年に刊行された『ウィニング 勝利の経営
があります。

前著は、経営に関するあらゆることを
カバーした、包括的なビジネス指南書でした。

それから10年以上が経過し、
ビジネスの環境も大きく変わりました。

本書は、変貌を遂げた現在のビジネス環境に
即した内容で、かつ、より具体的な内容を
取り扱います。

成長戦略、グローバリゼーション、財務、
マーケティング、危機管理、リーダーシップ、
チームビルディング、キャリアパス

こういったテーマについてウェルチさんは
語りますが、体系的にMBAを教えるのではなく、
あくまで実践から得た叡智を授けるイメージです。

本書で、ウェルチさんが最初に取り上げたのは、
ビジネスにおいては「一貫性」が重要である
点についてです。

いったい、何に対する「一貫性」なのか?

その答えは、「ミッション」、「行動」、
「結果」についてです。

ミッションとは、組織が目指すところを
きっちりと指し示したもの。

行動は、ミッションを実現するための
社員の考え方や感じ方、コミュニケーションの
仕方などを示すもの。

結果は、仕組みを強化するもので、
昇給やボーナスがそれに当たります。

そして、この3点について「一貫性」を
とるにはリーダーシップが不可欠です。

本書では、リーダーシップについては、
シンプルな2つの原則としてまとめられています。

  ・真実と信頼
  ・絶え間なく真実を求め、たゆまず信頼を築く

さらに、ウェルチさんは、「真実と信頼」を
得るための具体的な5つの戦術を紹介します。

  1. 心の奥底に入り込む
  2. 自分はチーム・ミーニング・オフィサー
  (仕事に意味を見出す最高責任者)だと考えよう
  3. 部下の仕事の障害を取り除こう
  4. 「気前の良い遺伝子」を喜んで見せよう
  5. 仕事が楽しくなるように

この5つの戦術を取ることが、真実と信頼の
リーダーシップにつながるようです。

本書のタイトルは「リアルライフMBA」と
なっていますが、「現実のMBA」というより、
「真のMBA」といった内容に近いイメージでした。

ウェルチさんが語る言葉は、深かった。

この本から何を活かすか?

本書では、管理することが難しい異端者を
「天才」、「さすらい人」、「盗人」の
3つのグループに分けています。

天才とは、理解できないような仕事、
とうてい自分にはできない仕事をする人。

さすらい人とは、在宅勤務、フリーあるいは
契約社員として働く人たち。

盗人とは、人の時間とエネルギーを盗む社員、
成績が悪い社員、衝突を引き起こす常習犯。

この3つのグループへの対処方法は次の通りです。

  「天才には、質問攻めをして、深く深く
  掘り下げろ。同時に、君が気に掛けている
  ところを見せよう。彼らを一人の人間として
  知るようにしよう。プロジェクトを細分化して、
  理解可能なようにしよう。
  オフィスの外で働く社員に対しては、
  慎重にコミュニケーションを図ろう。
  交流を最大限にする仕組みと
  テクノロジーを導入しよう。
  盗人には、勇気と率直さをもって応戦しよう。」

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| 経営・戦略 | 06:15 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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経営学者の読み方 あなたの会社が理不尽な理由

満足度★★★
付箋数:25

  「同じ “カエル” を見ても、子どもが見るのと、
  生物学者が見るのと、フレンチのシェフが
  見るのとでは異なるように、 “経営の視点” が
  なければ、会社の出来事、数字、あるいは
  ニュースを見聞きしても本当の理解、
  そして対策にはつながらないと思うのです。
  本書は、そうした問題意識をベースに
  16の論文と12冊の本を選んで、そうした
   “視点” について考えました。」

本書は、16本の論文と12冊の本を
ビジネススクール教授と一緒に読んで、
「気づく力」を鍛える本です。

一緒に読んでくれるのは、慶應義塾大学大学院
経営管理研究科教授の清水勝彦さんです。

本書は、清水さんが日経ビジネスオンラインに
2012年10月から2015年9月まで連載していた
「MBAプラスアルファの読書術」などの記事を
構成を変え、大幅に加筆したものです。

書籍編では、「人間のセオリー」について、
論文編では「経営学のセオリー」について
語られています。

最初の一冊として取り上げられていたのは、
1981年に至誠堂から刊行されている
C.N.パーキンソさんの『パーキンソンの法則』。

清水さんがこの本を手にしたのは、
同書で紹介されている「凡俗の法則」に
注目したからでした。

凡俗の法則(the Low of Triviality)とは、
「議題の1案件の審議に要する時間は、
その案件にかかわる金額に反比例する」
という内容です。

これは、何億、何十億の投資案件よりも、
何万円の話のほうが、会議で長く議論に
なるという法則。

具体的には次のような例が挙げられています。

 (1) 1000万ポンドの原子炉の見積もり
 (2) 350ポンドの事務員の自転車置き場建設
 (3) 21ポンドのミーティングのお茶菓子代

パーキンソンさんによれば、(1)は2分半、
(2)については45分、(3)は1時間15分かかり、
(3)はそれだけで決着せず、資料収集のために
次回持越しになったと指摘しています。

まさに「小銭にはうるさいのに、大銭には寛容」
という話で、実際にもよく聞く話です。

何千円とか何万円かの交通費や接待費は
厳しくチェックされるのに、会社が何億、何十億
単位の投資に失敗しても、責任はうやむやに
なるような事例です。

清水さんは、この凡俗の法則のポイントは
「実感」が湧くかどうかにあると解説します。

1000万ポンドの原子炉には、実感が湧く人は
少なく、お茶菓子代の話なら誰でも実感が
湧くので議論がつい長くなってしまうのです。

ここから逆引きして、清水さんは、
企業のビジョンや戦略を社員に理解させたり、
あるいは危機感を持たせるための提案を
しています。

それは「凡俗にも実感できるようにする」こと。

例えば、会社の業績が大赤字なのに、
社員に全然危機感がなければ、
実感としてわかるようにするのです。

赤字だったら給料を下げ、最高益ならボーナスを
はずむことなどで実感として伝わるでしょう。

清水さんと一緒に、本や論文を読み進めることで
わかるのは、問題の答えではありません。

問題解決するための前提として備えておくべき、
現状の「観察力」と「理解力」です。

正しく現状を認識することで、本当の課題や
目的が見えるようになります。

それこそが問題解決の出発点です。

本書は450ページを超える分厚い本ですが、
清水さんの語り口はとても親しみやすく、
意外と時間がかからずに読める本でした。

この本から何を活かすか?

ほとんどの組織は、構造上、どうしても
「理不尽」になってしまうもの。

しかし、理不尽にも「理由のある理不尽」と
「理由のない理不尽」があると清水さんは
指摘します。

大切なのは、それがどちらの理不尽なのかを
見極めること。

社会経験が長くなると、会社は理不尽なもの
と割り切っている方も多いことでしょう。

しかし、若手社員が会社の理不尽な点について
飲み屋で絡んできたら、煙たがらずに、
「これは本当に理由のある理不尽なのか」を
自らに問うチャンスとするべきなのです。

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| 経営・戦略 | 06:46 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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社長の直感ほどあてにならないものはない

満足度★★★
付箋数:21

受験指導のプロで、ビジネス書等のプロデュース
も行っている小川大介さんより献本いただきました。
ありがとうございます。

本書は、悩みを抱える中小企業やベンチャー企業の
社長向けの本です。

 ・いつも時間に追われている・・・
 ・朝から晩まで仕事をしているのに、
   それでも終わらない・・・
 ・決めたルール通りに部下が動かない・・・
 ・頑張っているのに売り上げが上がらない・・・
 ・自分の時間をつくることができない・・・

あなたの会社が、これらの中で1つでも
当てはまることがあるなら、それは社長である
あなたの直感に頼った経営になっている
可能性があります。

  「中小企業やベンチャー企業は、社長の安易な
  思いつきで次々やりたいことを初めてしまえる
  ので、対応できないほど事業が広がっていたり、
  社員がみんな複数の業務を兼務しないといけない
  状況になっていたりします。
  しかし、それが厳しい現実をつくっている
  としたらどうでしょうか。
  かつての僕がそうでした。直感やひらめきを
  試したい感情に引っ張られ、一歩間違えば
  危なかったところまでいっていたのです。」

本書の著者、a-worksを創業した野山大彰さんは、
かつての自分の経営をこのように振り返ります。

野山さんは、20:80の法則の、8割を削ぎ落とし、
2割に事業を集中させ、直感に頼る経営から、
理念とビジョンを浸透させる経営に
切り替えることで、年商を15倍に成長させました。

社長の直感ほど、当てにならないものはない。

中小企業では、社長がスパープレーヤーでも
あるため、とかく「ODOD現象」が起こりがち。

社長が「思いつきDO、思いつきDO」を
ひたすら繰り返してしまうことを
本書では、「ODOD現象」と呼びます。

ODODではメンバーみんなを振り回すことになり、
「やってみなければわからない」という結果が
必然となります。

そのため、うまくいくときはうまくいくし、
駄目なときは駄目となってしまい、
無駄がどんどん増えていきます。

PDCAを回しているつもりになって、
実は「P」が思いつきになっていると、
ODODに陥ってしまうのです。

「PDCDを回せ」とビジネスでよく言われますが、
単に、「Plan(計画)」、「Do(実行)」
「Check(評価)」、「Act(改善)」の4段階と
認識しているだけで、その本質的な意味を
知らない人が多いと野山さんは指摘します。

  「PDCAとは、問題解決のためのアクション
  フレームワークである。業界全体を俯瞰して、
  各種事実のデータを確認し、何の問題を
  解くことが事業に一番インパクトが出るかを
  見極め、その問題解決へのロードマップ
  (解決戦略)を作り上げ、成功した場合、
  どの数字がどのように変化するのかを
  事前に定義したうえで完遂し、その数字の
  変化を振り返り、その事実を元に次の
  問題解決へのロードマップを構築し、
  次のアクションを行うこと」

この中で、野山さんが大事だと考えるのは、
「P」と「C」です。

「P」は、事実確認したうえでの問題解決に
おける論点設定と仮説構築、ならびに
KPIの設定です。

「C」は、そのKPI設定した数字の変化を追い、
なぜそうなったのかを振り返って、
次のアクションをどうすべきかを
検討することです。

本書では、a-worksの転機を振り返り、
「超えられる気がしない経営の大きな壁」を
乗り越える方法を、わかりやすく伝えます。

この本から何を活かすか?

a-worksは「パチンコ」「麻薬」「光通信」で
ビジネスモデルを構築したと言います。

もちろん、これらを商材として扱ったのではなく、
あくまで「喩え」です。

パチンコとは、お金を払いたい人たちに
効果的にお金を使ってもらうビジネスモデル。

麻薬とは、本当は必要なものではないのに、
1度でも使ってしまうと、やめられなくなる
中毒性のあるようなビジネスモデル。

光通信とは、川上のメーカーと川下の小売業の
中間にいる卸業を行うビジネスモデル。

社員に共有するビジネスモデルは、
このような喩えを使うと、伝わりやすいですね。

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| 経営・戦略 | 05:56 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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