活かす読書

読んだ本を、どう活かすか? セミリタイヤしたikadokuが、週に5冊、ビジネス書・自己啓発本・投資本・ベストセラーなどの本を紹介します。


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ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現


ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

満足度★★★★
付箋数:27

今さらですが、やっと読みました。

2018年に日本語訳が刊行され、
ベストセラーになった「ティール組織」。

600ページ近い分厚さで、購入してから
2年近くも放置していました。

フレデリック・ラルーさんによる
新しい組織論の本です。

もともとは『Reinventing Organizations
の中で、ラルーさんが言及していた
組織のあり方です。

これまでの組織の発達段階を6つに分類し、
その先にある7つ目の段階として、
ティール組織を位置づけています。

 1.受動型(無色)
 2.神秘的(マゼンダ)
 3.衝動的(レッド)
 4.順応型(アンバー)琥珀
 5.達成型(オレンジ)
 6.多元型(グリーン)
 7.進化型(ティール)青緑

このように色の名前がついていますが、
これはケン・ウィルバーさんの心理体系
「インテグラル理論」を元にした分類。

では、ティール(進化型)組織とは、
どのような組織なのでしょうか?

  「進化型組織のリーダーたちは、
  理想の職場のあり方として、家族とは
  別の比喩を使う。実は彼らの多くが、
  自分の組織を “生命体” や “生物” と
  とらえている。生命は、進化に向けて
  あらゆる知恵を働かせながら、
  底しれぬ美しい生態系を維持している。」

これだけ読むと、稲盛和夫さんが
提唱した「アメーバ経営」のような
イメージがありますが、上下関係が
ないので根本的に違います。

ティール組織を表す特徴は3つあります。

1つ目は、自主経営。

上司の指示を受けるのではなく、
1人ひとりが自分で考えて行動する
セルフマネジメント。

これを実現するために、個人に大きな
裁量が与えられます。

2つ目は、全体性。

個人の多様性を最大限に尊重して、
不安を感じないように心理的安全を
担保します。

メンバーのありままを受け入れます。

3つ目は、存在目的。

トップダウンで意思決定をすのではなく、
組織の変化に合わせて目的を進化させます。

リーダーは、耳を傾ける人と位置づけられ、
組織の存在意義を確認し続けます。

つまりティール組織を簡単にまとめると、
目的に向かって組織の全メンバーが
自己決定を行う自律的な組織のことです。

従来の組織と大きく違って衝撃的なのは、
チームにリーダーがいないことです。

上司もいなく、そもそも組織に上下関係
がありません。

フラットな組織ということではなく、
状況や役割によって、上に立つ人が
変わります。

また、採用や人事異動も自分で判断して
行います。

人が足りなければ採用の判断をして、
行きたい部署があれば、自分の意思で
異動します。

ティール組織には、明確なビジネスモデル
が存在しないのも大きな特徴です。

果たして、そんな企業は実際にあるので
しょうか?

本書では、ティール組織を考察する上で、
次の組織を調査対象としています。

AES、BOS/オリジン、ヒュートゾルフ、
ESBZ、FAVI、ハイリゲンフェルト、
ホラクラシー、モーニング・スター、
パタゴニア、RHD、サインズ・トゥルー、
サン・ハイドローリックス

初めて聞く組織も多いので、イメージが
あまりつかないかもしれません。

ここで挙がっている以外では、
ザッポスが良い例でしょうか。

ティール組織になるには、大きな改革が
必要です。

従来の組織から簡単に移行できないので、
流行っているからといって、
すぐに飛びつくのは考えものです。

この本から何を活かすか?

個人的には、従来の組織のままで、
部分的にティール組織の考え方を
取り入れていくのが無難だと感じました。

特に、メンバー全員がセンサーになって、
存在目的に耳を傾けて意思決定を行う
ことは、やりやすい部分だと思います。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| 経営・戦略 | 06:02 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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3000年の叡智を学べる 戦略図鑑


3000年の叡智を学べる 戦略図鑑

満足度★★★★
付箋数:25

著者の鈴木博毅さんより献本頂きました。
ありがとうございます。

  「戦略は人類が歴史を通じて高め
  られてきた、大きな存在です。
  古代の戦争から中世の政治戦争、
  現代ではビジネス戦争など・・・
  勝者と敗者がある場合には、
  常に “戦略” がありました。
  戦略の歴史は、人類の歴史でも
  あります。」

本書は、古今東西、38の著名な
「戦略」を解説する本です。

「戦略」に対して「難しそう」
という印象を持っている方もいる
かもしれません。

しかし、本書を読むとその印象は
大きく変わることでしょう。

たきれいさんの豊富な図解とイラストで
非常にわかりやすく書かれています。

パッと見、文字3割、図解イラスト7割
ぐらいの割合でしょうか。

永年受け継がれている古い戦略から、
ビジネスの世界で大きな力を発揮して
いる最新の戦略まで、そのポイントを
ざっくり「大づかみ」で解説します。

帯には、「孫子からGAFAまで90分で
読める “超” 入門書」とありますが、
その宣伝文句に偽りはありません。

戦略には、様々な定義がありますが、
本書ではわかりやすく「追いかける指標」
としています。

例えば、自動車レースに参加する場合
を考えてみるとします。

エンジンの馬力を追求するなら、
「大馬力戦略」。

車体の軽量化を追求するなら、
「軽量化戦略」となります。

このように何かの指標を選択して
追いかけることを戦略としています。

本書で紹介される代表的な戦略を
いくつかピックアップすると
以下の通りです。(敬称略)

 孫子の兵法、カエサル、ナポレオン、
 ランチェスターの法則、トヨタ生産方式、
 テンセント、ポーターの競争戦略論、
 ブルー・オーシャン戦略、戦略サファリ、
 ジェフ・ベゾス、ティール組織・・・

各戦略については、「成立の経緯」、
「考えた人」、「内容」が1ページに
まとめられています。

そして、どんな「悩み」に、どのように
「答え」たかを示し、戦略のポイントを
解説します。

本書のオープニングを飾る「孫子の兵法」
は、次のように紹介されています。

<悩み>
 常に自軍が敵軍より多いとは限らないし、
 不利なときのほうが多いかも・・・

<答え>
 「兵力の多さ」や「規模」という
 一面性に目を奪われるな!
 1つの側面だけにとらわれると、
 勝利の可能性を失ってしまう!

<この戦略のポイント>
 1. 敵の強みをよけて戦う
  相手の強みや得意なところを避け、
  相手が予想していない場所での
  勝負にしてしまう。

 2. 戦わずして勝つのが最善の策
  正面から戦えばこちらも疲弊する。
  戦わなくても相手が屈服する方法
  を選ぶ。

 3. 勝つために必要なのは武力だけ
  ではない
  目的は「勝利」であって、
  「戦うこと」ではない。
  「交渉力」「政治力」もフル活用
  しよう。

こういった戦略のポイントが、実際の
ビジネスではどのように活用されて
いるのかも、併せて解説されています。

簡単に読めるのに、実用的という
絶妙なバランスを保っている本です。

この本から何を活かすか?

本書はあくまで「入門書」なので、
もう少し深く戦略を知りたい場合は、
巻末に掲載されている参考文献を
読むとよいでしょう。

その中にはありませんでしたが、
個人的には塩野七生さんの本などを
併せて読むこともオススメしたいです。

ローマ人の物語』などストーリー
として読めば、その戦略を生き生きと
感じ取ることができます。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| 経営・戦略 | 05:45 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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星野佳路と考えるファミリービジネスの教科書


星野佳路と考えるファミリービジネスの教科書

満足度★★★★
付箋数:27

日本の上場企業1367社の過去の業績で、
次のうち、誰が経営した会社の成長が
最も高かったか?

 a. 創業者
 b. 創業者の実の息子、娘
 c. 創業者の娘、息子の配偶者
 d. サラリーマン経営者

最も成長したのは、aの創業者。

創業で失敗するリスクは高いものの、
ゼロから立ち上げた会社の成長力は
高いものです。

この答えは納得感がありますが、
この問いの肝は、「2番が誰か?」
にあります。

2番は、cの創業者の娘、息子の配偶者。

ほとんどが、娘婿のパターンです。

このクイズは、星野リゾート代表の
星野佳路さんが講演会を行うときに、
つかみとして出すクイズです。

選択肢a・b・cの3つはほとんどの場合、
経営の形態が「同族経営」です。

では、同族経営と非同族経営では、
どちらの経営の業績が良いのか?

実は業績が良いのは、「同族経営」。

かつては、研究の対象にさえなって
いなかった同族経営でしたが、
近年の研究によりその優位性が、
数字でも示されるようになりました。

同族経営という言葉を本書では、
ファミリービジネスと呼びます。

  「1990年代から2000年代にかけて、
  ROE(株主資本利益率)、ROA
  (総資産利益率)といった資本効率
  や利益率、売上高成長率といった
  数値において、ファミリー企業の
  ほうが優れているという研究報告が、
  米国、イギリス、フランス、イタリア
  など世界各国で発表されました。」

では、なぜ同族企業の業績の方が
非同族企業より優れているのか?

その問いに答えるのが本書です。

本書は、星野佳路さんがライフワーク
として行っているファミリービジネス
の研究についてまとめた本です。

本というより、研究レポート。

日本では、ファミリービジネスの
研究が欧米に比べて進んでいないので、
貴重な文献になっています。

ファミリービジネスが強い理由は、
「30年に1度のビジネスモデル
自動転換システムがビルトイン
されている」ことにあります。

非ファミリー企業では、別に株主が
いるので、重視されるのはの安定性。

そのため経営トップの継承は、
まだ経験の少ない30代などへの
大幅な若返りが難しいのが実態です。

しかし、ファミリー企業の場合は、
好むと好まざると、親から子へ
政権が渡ったときに、突然30歳も
若返りが起こります。

前任者とは、世代も違いますし、
価値観も大きく異なります。

これがビジネスモデルの自動転換
システムです。

星野さんは、ファミリービジネスは、
「立ち上げリスクが軽減された
ベンチャービジネスだ」とも言います。

本書は、星野さんの研究プロセスを
たどり、そこで得られた知見を一冊の
本としてまとめたもの。

研究アシスタント兼記録者として
書籍としてまとめたのは、
日経トップリーダー副編集長の
小野田鶴さんです。

星野さんが、ライフワークとして
取り組んでいるだけあって、
非常に中身の濃い本になっています。

対談形式のケーススタディも豊富に
掲載され、読み応えがあります。

ファミリービジネスの教科書と
銘打っている通り、同族企業の経営者は
必読の本だと思います。

この本から何を活かすか?

  「 “ファミリービジネスは駅伝
  である” というのが、私の持論です。
  タスキを受け取る側の覚悟も
  大事ですが、それと同じぐらい
  タスキを渡す側に準備と覚悟が
  必要です。」

同族経営では、一般的に継ぐ側に
注目が集まりがちです。

しかし、星野さんは継がせる親側の
覚悟や勉強が足りないことに言及
しています。

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| 経営・戦略 | 07:07 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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amazonの絶対思考


amazonの絶対思考

満足度★★★★
付箋数:26

  「アマゾンジャパンに入った私が
  強烈に意識して、自ら働き方を進化
  させざるを得なかったポイントは、
  アマゾンの “普通の基準” がそれまで
  働いていた日本企業や海外現地法人
  での経験から身につけていた “基準” 
  と異なることだった。
  そのアマゾンの “普通の基準” を、
  本書ではアマゾンの “絶対思考” と
  呼ぶ。」

本書は「アマゾン」の本当の強みを
内部から語る本。

著者はアマゾンに10年間勤務して、
リーダーシップチームメンバーや
事業本部長などの要職を歴任した
星健一さんです。

本書はアマゾンの経営会議のメンバー
に名を連ねた日本人が書いた貴重な本。

世間では、ジェフ・ベゾスさんの
経営手法や発想に学べといった本が
多く出版されています。

しかし、星さんをもってしても、
ベゾスさんの生き様や仕事ぶりから
学ぶことは難しかったそうです。

学ぶべきことは、ベゾスさんの思考では
なく、もっと他にあった。

  「学ぶべきなのは、ジェフ・ベゾスの
  理念をスタートとして、アマゾン、
  そしてアマゾニアンと呼ばれる社員が、
  その理念を具現化して貫いてきた
  ビジネスを進める上で “普通” と
  なっている “基準” である。」

まず、アマゾンの「普通の基準」
として挙げられているのが、精神論
ではない「カスタマーセントリック
(顧客中心主義)」です。

顧客中心主義とは、多くの企業で
よく聞く言葉ですが、実際には、
「言うは易く行うは難し」です。

それを本当に実践しているのが、
アマゾンの凄いところ。

例えば、価格設定の仕組みは、
仕入れ価格に関係なく、オンラインの
他の店舗の最低価格に近い値付けを
しています。

結果、商品によっては赤字で販売を
せざるを得ないこともあるようです。

そして、「普通の基準」を常に進化
させていくためのベースとなる考えが、
「Every day is still Day One
(毎日が常に1日目)」です。

毎日が、新たな挑戦を心待ちにする、
最初の一歩を踏み出す日。

そして「Day 2(2日目)」は停滞を
意味するので、そうならないように
顧客のために何か新しいことを提供
できるように取り組みます。

また、アマゾンには一般にも公開される
リーダーシップ・プリンシプル」と
呼ばれる14項目の規範があることが
知られています。

これは「全員がリーダーであるべし」
とするアマゾンで、全社員が実践する
行動原則が示されたものです。

この14項目をどのように解釈して、
具体的にはどう実践されているかが、
本書では説明されていました。

アマゾン以外の会社に勤めていても
「リーダーシップ・プリンシプル」は
真似することはできるので、具体例が
示されているのは参考になります。

1つ1つの項目は、他の会社でも
掲げられているかもしれません。

しかし、それを単なるお題目にせずに、
「普通の基準」として実践する文化を
醸成するのが難しいところです。

本書は、アマゾンについて外部から
客観的に分析する本とは大きく異なり、
アマゾンのDNAを社員レベルにまで
浸透させる手法を公開しています。

10年間アマゾンで要職を務めた
星さんだから書ける、類まれな本です。

この本から何を活かすか?

アマゾンが常に「Day One」であるために
こだわる「イノベーション」とは何か。

それには3つの定義があるようです。

 ・常に「普通という基準」を作り変える
 ・常に「お客様の期待や要望」を上回る
 ・常に「長期性」に基準を置く

アマゾンではイノベーション実現のために、
「イノベーションサミット」と呼ばれる
ワークショップが毎年開催されています。

本書では、少しだけ紹介されていましたが、
正直、このワークショップだけでも
参加してみたいと思いました。

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| 経営・戦略 | 06:08 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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知略の本質 戦史に学ぶ逆転と勝利


知略の本質 戦史に学ぶ逆転と勝利

満足度★★★★
付箋数:27

野中郁次郎さんの30年以上に渡る、
あの大傑作シリーズが遂に完結しました。

  「本書は、戦略の本質を探求する
  われわれの四度目の試みである。
  一度目は、日本軍の失敗から、
  戦略不在の原因と結果を論じた。
  二度目は、戦いの逆転現象から、
  戦略の本質を導き出そうとした。
  そこで気づかされたのは、戦略を実践
  する人間の資質・能力がいかに重要
  な部分を占めるか、ということであった。
  したがって、三度目は、戦略を実践する
  国家経営に焦点を定め、彼らの優れた
  資質・能力の核心がどのようなところに
  あるのかを考察した。
  四度目の試みとしての本書は、
  あらためて本来の戦略の実践分野
  である軍事に立ち戻り、もう一度、
  新たな視点から、戦略の本質の洞察を
  めざす。」

1984年刊行の『失敗の本質』。
2005年刊行の『戦略の本質』。
2014年刊行の『国家経営の本質』。

本書は、それに続く「本質シリーズ」の
第4弾です。

私は、このシリーズは野中さんの
ライフワークだと思っていました。

行けるところまで行くのかと思って
いましたが、本書で一旦完結です。

このシリーズの目的は「戦略」の本質を
明らかにすること。

本書では、もともと戦略が使われてきた
軍事の分野に立ち戻って事例を見ます。

しかも、圧倒的に不利な状況から
逆転をなしえたケースを厳選しています。

その方が、戦略の役割が鮮明に表れる
からです。

選ばれたのは、次の4つの戦争です。

第二次世界大戦における独ソ戦、
バトル・オブ・ブリテンと大西洋の戦い、
第一次インドシナ戦争とベトナム戦争、
イラク戦争と対反乱作戦。

この4つの戦いから、逆転をなしえた
勝者に共通する「知略」を解明します。

野中さんらは日本のケースも
取り上げたかったようですが、
残念ながら、第二次世界大戦における
日本の戦いに逆転はありませんでした。

軍事戦略とは、究極的には知力の
勝負になります。

だからこそ、本書では、戦略の本質と
しての「知略」に着目しています。

知略とは、戦略現象を「二項動態」的
に把握したうえで、情況と文脈に応じて
具体的戦略を実践していくことと
定義されています。

二項動態とは、二項対立とは異なる構造。

軍事戦略では、一般的に攻撃と防御、
機動戦と消耗戦、直接アプローチと
間接アプローチといったように
二項対立的なとらえかたをします。

しかし、現実の戦争の中では、
それら2つが連続して起こったり、
局面で入れ替わることがあります。

そのため、どちらか一方に固執する
のではなく、時と場合によって使い分け、
総合的使うのが二項動態です。

本書では、4つの戦争の事例を見た後、
知略モデルの構築を試みています。

導かれる、知略モデルや要件は、
企業での戦略構築はもちろん、
国家レベルでの戦略構築の際も、
是非、活用したいものです。

本書は過去3作と同様、十分に時間を
かけて研究された質実剛健な本です。

スキマ時間で斜め読みすのでのはなく、
年末年始のまとまった休みを利用して、
じっくり読むことをオススメしたい
一冊です。

この本から何を活かすか?

  「『孫子』の伝統的戦略観を駆使する
  中国が “強国” として台頭し、
  超大国としての余裕と自信を失いつつ
  あるかのように見えるアメリカとの
  間で熾烈な覇権争いを繰り広げている。
  ヨーロッパは不安定化し、中東情勢は
  依然として予測不可能である。
  こうした国際情勢に、はたして日本は
  国家レベルで対応できているのだろうか。」

本書で、過去に知略を駆使した日本の
リーダーとして名前が挙がっているのが、
吉田茂さんと中曽根康弘さんです。

日本にはこの2人に続く、知略をめぐらす
リーダーの出現が望まれます。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| 経営・戦略 | 05:57 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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