活かす読書

読んだ本を、どう活かすか? セミリタイヤしたikadokuが、週に5冊、ビジネス書・自己啓発本・投資本・ベストセラーなどの本を紹介します。


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「いい会社」ってどんな会社ですか?

満足度★★★★
付箋数:25

  「本書は、長野県伊那市の片田舎でかれこれ
  60年近く、小さな寒天メーカーを経営してきた
  私が、新進気鋭のベンチャー経営者二人と
   “いい会社とは、どんな会社か” について、
  自由闊達に語り合い、持論をまとめたものです。」

本書で、二人のベンチャー経営者と対談するのは、
「かんてんぱぱ」ブランドで有名な伊那食品工業
の代表取締役会長兼CEO、塚越寛さんです。

坂本光司さんがシリーズで刊行している
日本でいちばん大切にしたい会社』でも
取り上げられた会社です。

塚越さんは社員を大切にする経営を実践し、
その経営理念には、トヨタの豊田章男社長も
共鳴し、「師匠」と呼んでいるそうです。

塚越さんが提唱しているのは「年輪経営」。

  「木の年輪は、その年の気象条件によって、
  多少変化しますが、毎年必ず増えます。
  年輪のできない年はありません。
  企業も同じで、景気の波などの外部環境に
  左右されず、毎年着実に成長する。
  これが年輪経営の意味です。」

年輪経営での成長とは、単に売上高や利益が
伸びることを言っているのではありません。

それらも含みますが、社員や経営者も
幸せになり、人間的な成長をすることを
大切にしています。

塚越さんの年輪経営については、
光文社から『リストラなしの「年輪経営」
が刊行されていますが、本書でも対談の後に、
要点がまとめて掲載されています。

さて、本書で塚越さんと対談する1人目は、
サイボウズ社長の青野慶久さんです。

青野さんが社長に就任した当時のサイボウズは、
離職率が30%近くまで上昇していました。

しかし、ハードな働き方を見直し、
多様なワークスタイルの構築に着手した結果、
離職率を4%にまで下げることができました。

塚越さんと青野さんは、次の4つのテーマに
ついて対談しています。

 ・職場を快適にすると、どんないいことが
  起こるのか?
 ・売上や利益より大事なものは何か?
 ・会社は絶対、永続しないとダメなのか?
 ・幸せを生む人事制度のツボとは?

塚越さんと対談する2人目は、世界で初めて
ミドリムシの屋外大量培養に成功した
ユーグレナ社長の出雲充さんです。

 「ミドリムシの食品で人と地球を健康にし、
 バイオ燃料で地球環境の改善に貢献する」

ことを経営理念に掲げる社会派起業家です。

塚越さんと出雲さんの対談のテーマは2つ。

 ・経営者としての価値観はどのように
  形成されたのか?
 ・「年輪経営」は万能か?

青野さんとの対談に比べ、出雲さんとの
対談ページが少なくなかったので、
個人的にもう少し読みたかった・・・。

しかし、お二人とも非常に密度の濃い、
いい対談ができたという印象です。

  「果たして、今年80歳の私のこうした考えは、
  46歳の青野社長、37歳の出雲社長の二人に
  どう映るのか、真剣に語り合いました。
  結論を言えば、世代を超えて大いに共鳴し、
  経営には普遍の原理原則があることを再確認
  できました。
  一方で、新しい時代の流れに目を見開かされ、
  気付き、学んだことも多くありました。」

経営者には、こういう考えをもっていて
欲しいと思える対談内容でした。

今後も塚越さんと若い世代の起業家との
対談をシリーズとして読みたいと感じました。

また、塚越さんとは全く考え方の異なる
堀江貴文さんと対談しても面白いのではないか
とも想像しました。

この本から何を活かすか?

  「良い会社」と「いい会社」は別物

伊那食品工業が目指しているのは、
「良い会社」ではなく「いい会社」です。

微妙な違いですが、イメージが異なります。

「良い」は、業績が良い、収益率が高いなど、
経営数値がプラスのイメージ。

一方、「いい」は、取引先や顧客、
地域住民との接し方も含めた情緒的な
意味合いも含みます。

会社を取り巻くすべての人に、日常会話の中で
「伊那食品さんはいい会社だね」
と言ってもらえることが理想のようです。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| 経営・戦略 | 06:08 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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90秒にかけた男

満足度★★★
付箋数:24

通販会社の「ジャパネットたかた」は
高田明さんがMC(司会者)を降りることが
最大のリスクと言われてきました。

どんなカリスマでも、いつかは引退の
瞬間がやってきます。

2016年1月15日、高田明さんは
テレビ通販のMCを引退しました。

画面を拝見する限り、まだまだ若々しく、
MC力に陰りなど見えなかった高田明さん。

なぜ、高田明はMCから引退したのでしょうか?

そして、カリスマMCが引退した後の、
ジャパネットたかたの業績はどうなった
のでしょうか?

まず、業績ですが、2015年の経常利益が
143億円に対して、高田明さんが引退後の
2016年は158億円の増収増益でした。

つまり、カリスマが引退した後も、
ジャパネットは業績を伸ばしているのです。

ちなみに、高田明さんはMCだけでなく、
経営者としても社長の座を2015年1月に
長男である高田旭人さんに譲っています。

長男と聞くと、息子だから継がせたと
思われがちですが、高田明さんは
息子だから社長を譲った訳ではありません。

  「それは決して息子だからという
  理由ではありません。どの会社にも
  企業理念はありますが、ジャパネットには
   “クレド(Credo)” と名付けた理念が
  あります。社員の数も増えてきて、
  社員のあるべき姿を指し示し社員の
  質を高めるために制定しました。
  社員が迷った時、常に立ち返る原点が
  クレドです。旭人はクレドを本気で
  理解していた。この人なら任せられる
  と思ったわけです。息子であっても
  理念を継承していくという覚悟の
  ない人託すわけにはいかなかった。」

高田明さんは、名MCであったと同時に、
経営者としても優れていました。

それは単に業績面だけではなく、
企業のDNAとしてクレドを徹底して
浸透させた面からも覗えます。

クレドと言えば、リッツ・カールトンや
ジョンソン・アンド・ジョンソンが
有名です。

クレドでは、会社は誰のためにあるのか
よりも、何のためにあるのかを先に
考えるようになっています。

ジャパネットたかたでも、こうした
名だたる企業と同様に経営理念・哲学を
表したクレドを浸透させていたからこそ、
経営を後進に譲ることができたのです。

本書は、高田明さんの通販王としての
「伝える力」と、カリスマ経営者と
しての「メッセージ」を伝える本です。

高田明さんがインタビューに答えたものを
日本経済新聞社シニア・エディターの
木ノ内敏久さんがまとめました。

ジャパネットの経営から退いた後も、
サッカーJ2 V・ファーレン長崎を
再建した高田明さん。

本書では、そんな高田明さんの経営道が
伝えられている一冊です。

この本から何を活かすか?

しゃべりのプロがテレビ通販のMCを
やったら、商品は売れるのか?

あの古舘伊知郎さんが、自身の番組、
「フルタチさん」でそんな企画に
挑戦しました。

古舘さんはジャパネットの通販枠で、
小型掃除機「レイコップ」のプレゼンを
見事に行いました。

しかし、その結果は、ジャパネットの
通常売上の80%。

高田明さんは、この結果について、
次のように分析します。

「古舘さんがどうレイコップを説明
するか」に視聴者の神経が行ってしまい、
その時点で、通販番組ではなくなった。

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| 経営・戦略 | 06:01 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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成功企業に潜む ビジネスモデルのルール

満足度★★★★
付箋数:26

ダイヤモンド社の木山さんに献本いただきました。
ありがとうございます。

インクジェットプリンターは、本体を安くして、
消耗品であるインクで稼ぐのが、これまでの
儲けの仕組みでした。

これは、髭剃りのジレットが柄を安く提供し、
替刃で儲けたビジネスモデルに由来するため、
「ジレットモデル」と呼ばれています。

ところが、世界のプリンター3強の中の
1社であるエプソンがそれを否定するモデルを
販売し始めています。

それは大容量タンクが積載され、印刷コストが
従来機の10分の1程度ですむモデルです。

これまで消耗品で儲けてきた自らの
ビジネスモデルを覆す「逆ジレットモデル」
とも言える方向転換です。

エプソンは、なぜ成功パターンを自ら否定
したのでしょうか?

実は、外から見えにくいビジネスモデル
にこそ、儲けのしくみが隠されています。

外から見えやすい部分は、他社からも
真似されやすく、すぐに同質化が起こったり、
価格競争が激しくなってしまいます。

そこで外部から見えにくいビジネスモデルに
焦点を当て、儲けのしくみや、競争優位の
真の要因を解き明かしたのが本書です。

著者は、早稲田大学ビジネススクール教授の
山田英夫さん。

本書では、企業の公開情報と現実のギャップを
埋める綿密なケース取材を重ねて、
手間と時間をかけてまとめました。

ちなみに、エプソンの「逆ジレットモデル」は、
インドネシアでインクジェットプリンターの
販売に苦戦していたことから始まりました。

インドネシアでは、現地の改造業者が勝手に
外付けタンクを作り、そこにインクを注入して
販売していました。

そのため、一度プリンターを購入してしまえば、
ユーザーがインクカートリッジを買うことはなく、
エプソンだけでなく、流通業者も儲からない
構造になっていたのです。

そこでエプソンが下したのは、
「そのようなプリンターが人気があるなら、
自らそれを作って販売しよう」
という決断でした。

こうした新興国での経験を踏まえて、
日本でも2016年2月から、大容量インクタンク
搭載のインクジェットプリンターを販売開始。

本書ではエプソンが成功した要因を
以下の4つと分析します。

第1に、知的財産権侵害の多い新興国での
アウトサイダーに対して、訴訟で争うのではなく、
良質な同等品を販売することで対処したこと。

第2に、新しい事業が既存の事業の売上を奪う
カニバリゼーションの懸念に対し、同じ事業部で
販売することで、「どちらでも売れればOK」
という大胆な発想の転換がなされたこと。

第3に、エプソンはレーザープリンターの
構成比率が低いという「弱み」を持っていたこと。

逆に、レーザープリンターが強い他社にとっては
それが逆ジレットモデルに参入する足枷に
なりました。

第4に、エプソンはプリンターを、
「紙に印刷する機械」という定義を超えて、
「情報を別の媒体に移植する手段」と再定義し、
事業領域を広げていること。

最後に、エプソンのこれまでの歩みから
引き継がれた企業のDNAがあったこと。

世界初のクオーツ時計やプリンターを
商品化してきた諏訪精工舎や信州精器時代からの
DNAが創造的破壊を後押ししたのです。

本書は、このような見えにくいところにある、
ビジネスモデルの「ツボ」を探り当てて、
「そうやって儲けていたのか」と思わず
膝を打つような事例を多く紹介しています。

さらに、事例紹介だけで終わるのではなく、
ビジネスモデル構築の方法も体系的に
まとめているので、非常に読む価値のある
一冊だと思います。

この本から何を活かすか?

コンビニでお金を引き出せたら便利。

これはかなり前から、セブン-イレブンに
寄せられていた声でした。

今では、どこのセブン-イレブンにも、
当たり前のようにATMが設置されていますが、
そうなるまでには、解決しなければならない、
いくつかの大きな問題点がありました。

その1つが、コンビニでは取引が出金だけに
偏るため、ATMに紙幣を補充するコストが
高くつくことでした。

どのようにして、セブン銀行はこの難題を
解決したのか?

その答えは、是非、本書でご確認ください。

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| 経営・戦略 | 05:11 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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アイドルエコノミーで稼げ!

満足度★★
付箋数:17

かつての日本は家や車を販売し、人々はそれを
「所有」することで、経済を成長させてきました。

しかし、モノあふれの時代になってら、
人々が新たにモノを所有したがる欲は減退し、
「シェア」するビジネスが台頭してきました。

ひとつの物件に複数の人が住むシェアハウス、
会員同士が車を共同で使うカーシェアリング
などがその典型です。

更に、ここにきて、そのシェアの概念を
一歩進めたビジネスが急成長してきました。

それは、自分ではリソースを持たずに、
空きリソースを見つけ、必要としている人と
マッチングさせるサービスです。

大前研一さんは、この新しいサービスの概念を
「使われていない=Idle」の意味から、
「アイドルエコノミー」と呼びます。

一般の人が自分の空き時間と自家用車を使って
他人を運ぶサービスを提供するUber(ウーバー)。

個人の空き部屋や空き家を、宿泊先として
借りたい人に貸すAirbnb(エアビーアンドビー)。

これらのサービスが、アイドルエコノミーの
代表的な例です。

本書では、アイドルエコノミーを活かした
他の例も多数紹介・解説し、この分野に眠る
大きなビジネスチャンスに言及します。

アイドルエコノミーで利用する空きリソースは
大きく分けて5つに分野されます。

 1. 場所
  家・部屋・土地・駐車場・オフィススペース
  ・結婚式場・イベント会場・屋上など

 2. 稼働
  倉庫・印刷所・クリーニング・料理教室
  ・トイレ・洗濯機・農場・広告枠など

 3. 専門家の空いた時間
  フリーランサー・ガイド・医者・子守
  ドッグシッター・旅行代理店・料理人など

 4. 物
  ファッショングッズ・道具・カメラなど

 5. 乗り物
  タクシー・自転車・自動車・プレジャーボート
  ・プライベートジェットなど

ビジネスとして成立しているのかどうか
わかりませんが、アメリカには自分の家の
トイレを有料で貸し出すAirpnpなるサービス
まで登場しているようです。

また、本書では紹介されていませんが、
試作料理の評判を確かめたい料理人と
プライベート空間で料理を楽しみたい人を
マッチングさせるサービスもあります。

これはシェフが自宅で作った料理を提供し、
参加者はあまり高くない参加費とワインなどを
持参して、料理を楽しむイベントです。

こういったアイドルエコノミーで勝者に
なるためには、「新しい事業を先に考えつく」
ことが非常に重要であると大前さんは説きます。

そのために必要なのが「限界突破の発想法」。

本書では、5種類の限界突破の発想法に
ついても解説されていました。

本書は、大前さんのアイドルエコノミーに
関するパートが53ページ。

他にネスレ日本のCEO・高岡浩三さん、
日本交通の会長・川鍋一朗さん、
ラクスルの代表取締役・松本恭攝さんが、
自社の事業について語るページで構成されます。

いずれも講演の内容を書籍化したものなので、
それほど深い内容ではありません。

本書に興味がある方でも、実物を見てから、
購入するかどうかを判断するのが賢明です。

この本から何を活かすか?

実は、本書で一番良かったのは、
ネスレ日本の高岡浩三さんのパートです。

ネスカフェ ゴールドブレンド バリスタや
ネスカフェ アンバサダーなどを使った
マーケティング手法が紹介されていました。

またネスレ日本の人事部門のマーケティング
についても興味深い話がありました。

ネスレ日本の人事が目指しているのは、
「ネスレ日本には入りたいけれど、
自分には絶対無理」とほとんどの学生が
思うような会社にすることです。

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| 経営・戦略 | 06:21 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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カテゴリーキング Airbnb、Google、Uberはなぜ世界のトップに立てたのか

満足度★★★
付箋数:25

オトバンクの上田さんから献本いただきました。
ありがとうございます。

フェイスブック、グーグル、ネットフリックス、
セールスフォース・ドットコム、ウーバー、
イケア、ピクサー。

ここに挙げた7社は、日本でもよく名前を聞く
企業です。

これらの企業の共通点は何でしょうか?

すべてアメリカの企業かというと、
イケアが入っているので違います。

答えは、「カテゴリーキング」であること。

カテゴリーキングとは、ビジネスの新しい
「カテゴリー」を創り出した企業です。

それまでになかった物事を行う新しい方法を
生み出し、発展させ、そのカテゴリーを
長期にわたって支配する企業のことです。

単に新しい製品やサービスをつくったり、
特許に値する発明をしただけでは、
カテゴリーキングとは呼べません。

例えばウーバー(Uber)は、まが歴史が浅い
企業ですが、カテゴリーキングと呼ぶに
ふさわしい企業です。

自動車配車ウェブサイトと配車アプリを
提供することで、それまであったタクシーの
使い勝手の悪さを解決しました。

ウーバーは、サービスと会社を形づくると
同時に、より大きなカテゴリーを創り出し、
それを独自に定義して、支配しているのです。

カテゴリーキングは、自ら創り出した
新しいカテゴリーにおいて、利益と市場価値の
大部分を手中に収めます。

ウーバーの評価額は2015年に510億ドルにも
達していますが、同業企業の2番手である
リフト社の評価額は20億ドルにしか過ぎません。

さて、本書はカテゴリーキングをつくる戦略を
明らかにする本です。

著者はシリコンバレー気鋭のコンサルタント集団
「プレイ・ビガー」の共同設立者である
アル・ラマダンさん、デイブ・ピーターソンさん、
クリストファー・ロックヘッドさん。

それにテクノロジー分野専門のジャーナリストの
ケビン・メイニーさんを加えた4名の共著に
なっています。

プレイ・ビガーを中心とする著者らは、
2000年から2015年に創業した数千の企業を
分析しました。

そこから35のカテゴリーキングを見出し、
共通する特徴や活動を明らかにしました。

本書でカテゴリーキングになるために示される
戦略は、次の3つを同時にデザインすることです。

1つ目は、プロダクトデザイン。

これは、市場が解決して欲しいと願う問題に
フィットした製品や経験を意図的につくり出す
ことです。

2つ目は、企業デザイン。

これは、カテゴリーに合わせた文化や視点を
持つビジネスモデルと組織を意図的に
つくり出すことです。

3つ目は、カテゴリーデザイン。

これは、新たな市場カテゴリーを意図的に
創造し、発展させることです。

その際に、カテゴリーを顧客の頭に浸透させ、
自らをキングと呼ぶに相応しいように仕向けます。

プロダクト、企業、カテゴリーの3要素を
バランス良く、ほぼ同時にデザインするため、
本書では「魔法の正三角形」と呼んでいます。

そして、この戦略で一番難しいのが、
新しく創造したカテゴリーでキングであり
続けることです。

本書では、かなりのページを割いて、
新しく創ったカテゴリーを支配し続ける方法
についても考察しています。

事例として取り上げられているのは、
米国企業が中心です。

日本企業が参考にできるかどうか、
不安に思う方もいるかもしれませんが、
逆に日本でまだ行われていないからこそ、
活用のしがいがあると思います。

この本から何を活かすか?

本書で注目したのは、カテゴリーキングに
なる戦略を「個人」にも応用する方法が
書かれていることです。

自分自身を生かすカテゴリーを見つけ、
人生のカテゴリーデザインを行います。

  「会社がすることすべてを、個人がする必要は
  ないだろう。しかし、さまざまな教えの一部を
  選んで実践するだけでも、自分を際立たせ、
  より効率的に、より求められる人物になる
  ことができる。」

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| 経営・戦略 | 06:14 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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