活かす読書

読んだ本を、どう活かすか? セミリタイヤしたikadokuが、週に5冊、ビジネス書・自己啓発本・投資本・ベストセラーなどの本を紹介します。


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スルーされない技術

スルーされない技術スルーされない技術
(2014/07/09)
石田 章洋

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満足度★★★★
付箋数:24

あなたの言動は、「スルー」されていませんか?

会議での発言や、一生懸命に準備したプレゼンテーション。
プライベートでの友人との話しやメールにLINE。

なんで、リアクションがないんだろう。
なんで、返信がないんだろう。

そんな不安を感じたことはありませんか?

  「スルーされる理由の90%までは、伝え方に問題があります。
  スルーされてしまうのは、嫌われているわけでも、
  伝えようとする情報がつまらないわけでもありません。
  ほとんどの場合、ただ、伝え方が悪いのです。

  では、どうすれば、スルーされることなく、いいたいこと、
  伝えたい思いを相手に伝えることができるのでしょうか。

  それが、この本のテーマ。本書では “スルーされない伝え方”
  について、わかりやすく、すぐに役立つように書いていきます。」

本書の著者、石田章洋さんは、この道30年の放送作家。

放送作家は、確実にスルーされない台本を書かなければ、
「アイツは数字を持っていない」と言われ、
次から声がかからなくなります。

放送作家に求められるのは、次の3つの能力(原則)です。

  1. 相手の心を一瞬でつかむ
  2. つかんだら離さない
  3. 次回も観たいと思わせる

このスルーされない3つの原則を、ビジネスや日常生活でも
使えるように解説したのが本書です。

例えば、スルーされる人がついやってしまうのは、
説明不足だと思って、いろいろな話を盛り込んでしまうこと。

一度にたくさんのことを伝えると、聞いている方は、
「それで、何が言いたいの?」と突っ込みたくなりますが、
それも面倒くさくなって、結局、スルーしてしまうのです。

「スルーされる人」は、1センテンスにたくさんのことを
盛り込んでしまう。

一方、「スルーされない人」は、何を伝えたいか、
1つに絞り込んで話している。

本書は第1章で、このような「スルーされる人」と、
「スルーされない人」の違いを見ていきます。

そして、第2章で「つかみ」のつくり方、
第3章で「つかんだら離さない話のテクニック」、
第4章で「また会いたいと思わせる話の締めくくり方」、
最後の第5章では「伝える目的ごとの型」を解説します。

実例やエピソードは、さすがに放送作家だけあって、
芸能人ネタが多く紹介されています。

それを読んで面白いエピソードで終わらせず、
その技術を抽象化して、ビジネスで活用するには、
どうすべきかまで、突っ込んで解説しているのが良いところです。

  「この本は、あなたの人生を変える本です。

  すみません。言い過ぎました。
  でも、あなたの人生をより良くする本であることは
  間違いありません!

   “スルーされない技術” を身につけることで、
   “あっ、自分って世の中に必要とされているな”
  という気持ちがわいてきます。
  すると、自分に自信がもてるようになるのです!」

この本から何を活かすか?

  使える(かもしれない) “例え” 集

本書では、「わかりやすく例えて引き寄せる」天才として、
くりぃむしちゅーの上田晋也さんが紹介されていました。

そんな上田さんのツッコミのような、本書の「例え集」の中から、
いくつか紹介します。

  ・空回りしている人に → 「雪の日のノーマルタイヤか」
  ・イエスばかりのイエスマンに → 「高須クリニックか」
  ・スルーされたときに → 「聞き流すなよ、スピードラーニングか」
  ・信用できない話に
   → 「ツボ持って近づいてくる美人くらい信用できないよ」
  ・カタカナ語を連発する人に → 「ルー大柴か」

こんなツッコミが瞬時に出せるようになるといいですね。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| 交渉術・伝える力・論理・人脈 | 10:32 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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超一流 おもてなしの心・技・体

ビジネスで使える 超一流 おもてなしの心・技・体 (朝日新書)ビジネスで使える 超一流 おもてなしの心・技・体 (朝日新書)
(2014/07/11)
里岡美津奈

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満足度★★★
付箋数:19

本書の著者、里岡美津奈さんは、元全日空の客室乗務員。

2010年に退職するまで、約25年間ANAでCAを務め、
国内線・国際線にチーフパーサーとして搭乗しました。

この内、15年間は5千人のCAの中から、VIP担当に抜擢され、
VIP特別機に搭乗し、皇室や各国元首の接遇で、高評価を得ました。

里岡さんは、ANA在職中から接遇マナーの講師として、
社内はもちろん、社外へも研修を行っていましたから、
まさにANAの接遇の顔でした。

本書では、そんな接遇のスペシャリストである里岡さんが、
ビジネスに活かす「おもてなし」の心得を語ります。

接遇でもっとも大切なことはなんだと思いますか?

里岡さんは、次の2点を、もっとも大切なこととして挙げています。

それは「距離感」と「タイミング」。

  「べったりとお客さまに寄り添いすぎてもいけませんし、
  しぐさや表情などのサインを見落とすほど離れてもいけません。
  早すぎても、遅すぎても、お客さまは戸惑ったり、
  不快感を抱いたりしてしまいます。」

確かに、気持ちのいいおもてなしは、距離感とタイミングが、
絶妙でさりげないのはよくわかります。

それでは、はじめて会うお客さまとの距離感は、
一体、どのように測ればいいのでしょうか?

距離感は目に見えないので、難しいと思われがちですが、
里岡さんは意外と簡単な方法を明かしてくれています。

それは「挨拶」。

  「本日はご搭乗ありがとうございます。」

  「いつもご利用ありがとうございます。
  本日は私、里岡が担当させていただきます。
  どうぞよろしくお願いいたします。」

わずかな挨拶の瞬間で、相手の表情を細かく読み取るのです。

  ・こちらの目を見てくださるかどうか
  ・そのときに表情が緩むか、固いままなのか
  ・言葉を返してくださるかどうか
  ・返してくださったとすれば、どんな言葉か
  ・動作はどうか
  ・しぐさはどうか

さりげなく観察して、今の気分を推し量ります。

たったこれだけの時間ですが、私が思った以上に
たくさんの情報が読み取れるようです。

また、里岡さんは「心・技・体」の、どれが欠けても、
一流の接遇者になれないと言っています。

この3つがベストな状態でそろったときに、
超一流の「おもてなし」をすることができるのです。

ですから、接遇の心構えや技だけでなく、
サービスを提供する体=自分自身も磨く必要がある。

なぜなら、接遇者が付加価値を生み出すものは、
自分自身であり、そこに魅力がなければ、
どんなに高度な技を身につけていても、
その価値が半減するからです。

里岡さんは本書で、「パーソナルクオリティー」を高めることを
強く推奨しています。

更に、初対面のときに「感じがいい」ことも大切。

見た目の悪さは大きなマイナスになり、
第一印象は二度ないので、清潔感・品のよさ・健康的である
見た目を演出する必要があるのです。

この本から何を活かすか?

もてなされ上手になる

  「サービスを受ける経験も、サービスをする側にとっては
  大事なことです。自分がサービスを受けてどう感じるか。
  違う業種のサービスは、自分の仕事とどう違うのか。
  何か生かすことはできないのか。そういう感性のアンテナを
  常日頃から磨いておかなければなりません。」

私は、先日の旅行で、「北海道ホテル」に宿泊しました。

心地のいいホテルで、私の感性を磨く良い経験になりました。

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| コミュニケーション | 07:03 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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実践型クリティカルシンキング

実践型クリティカルシンキング (次の10年にプロフェッショナルであり続ける人の教科書)実践型クリティカルシンキング (次の10年にプロフェッショナルであり続ける人の教科書)
(2014/06/26)
佐々木裕子

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kindle版 実践型クリティカルシンキング

満足度★★★
付箋数:23

あなたの会社で、次の方針が打ち出されました。

  「グローバル人材を育成する」

あなたはこの方針に対し、具体的な施策を
打ち出さなければならないポジションにあります。

どのような順序で具体的施策を考えますか?

まずは、英語研修を強化する。
そして海外勤務を経験させる社員を増やし、
TOICのスコアを人事考課に入れる・・・・

いきなり、こういった「打ち手」から考えていませんか?

それでは、目指すものが実現できないかもしれません。

目指すものを定義することから始めるのが、
実践型のクリティカルシンキング。

この例の場合、言葉の定義を明確にして、最終的に解くべき
命題が何なのかを最初にはっきりさせます。

  1. 「グローバル人材」ってどういう人?

  英語がしゃべれる人なのか、ジャングルの中で
  1週間放っておいても生き延びれるような人なのか? 

  どういう要件の人、何ができるとグローバル人材なのかを
  最初に定義しておく必要があります。

  2. 「育成」ってどういうこと?

  育成って何をすることでしょう? 研修すること?
  育成された状態がどういう状態なのかも最初に考えておきます。

  3. いつまでに何人必要?
  
  10年かけて30人という場合と、3年以内に100人の場合では、
  全く打ち手が変わってきます。

  時間軸とレベルが決まっていないと、何も目指すことができません。

  4. 何のために育成するのか?

  そもそもグローバル人材を得て、何を実現したいのか?

  目指すものが何なのかがクリアになっていないと、
  いくら具体的な施策を考えても、ムダな打ち手に
  なってしまうかもしれません。

実践型クリティカルシンキングとは、
「目指すものを達成するために、自分の頭で考え、行動し、
周りを動かすための実践的な思考技術」です。

本書は2014年3月29日に佐々木裕子さんが行った
実際のクリティカルシンキングの授業をもとに編集した本。

授業形式で、実践型のクリティカルシンキングを
身につけるコツをわかりやすく解説します。

本書は、ディスカヴァー・トゥエンティワン社が新しく刊行する
「21世紀スキルシリーズ」の第1弾です。

これは、21世紀を生き抜くビジネススキルを提供するもので、
「次の10年にプロフェッショナルであり続ける人の教科書」
という副題がついています。

  第2弾 『コンサル流 プレゼン資料作成術
  第3弾 『数字で考える力
  第4弾 『コンサル流 事業計画のつくり方

クリティカルシンキングは、こうすればすぐできるという
ウルトラCや魔法のテクニックはありません。

そして、意識しないとクリティカルシンキングはできません。

しかし、訓練を積み、意識すると誰でもできるようになるのが
クリティカルシンキングです。

この技術を身につけると、経験のないことでも判断できるようになり、
その判断の根拠を論理的に説明することができ、
素早く結論を出すことができるようになるのです。

この本から何を活かすか?

  クリティカルシンカーが常にチェックしている3つの問い

  ・「目指すもの」は何か?(いつまでに、どのくらいのレベルで?)
  ・今と目指す姿のギャップ(=課題)は?
  ・ギャップを埋めるための具体的な施策は?

クリティカルシンカーこの3つの質問に答え続けるために、
問題を細かく砕いて核心に迫る「ズームイン」と、
思考や発想の枠を広げる「ズームアウト」を駆使しているようです。

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| 問題解決・ロジカルシンキング・思考法 | 06:41 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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夏期休暇のお知らせ

8/14(木)~8/17(日)の4日間、夏季休暇のため
ブログの更新を休止させていただきます。

よろしくお願いします。

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| お知らせ | 05:43 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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ユニ・チャーム 共振の経営

ユニ・チャーム 共振の経営 「経営力×現場力」で世界を目指すユニ・チャーム 共振の経営 「経営力×現場力」で世界を目指す
(2014/06/24)
高原 豪久

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kindle版 ユニ・チャーム 共振の経営

満足度★★★
付箋数:22

  「2001年6月の社長就任以来、2014年で14年目を迎えます。
  消費者の皆様、お取引先様に支えられ、当初2067億円だった
  売上高は5995億円(2013年度)と約3倍の成長を遂げました。
  売上構成比は国内が約4割、海外が約6割といった状況で、
  80を超える国や地域で販売しています。」

生理用品や紙おむつなどの衛生用品メーカー、
ユニ・チャーム株式会社は、7期連続で営業最高益を更新しました。

同社は株価も順調に上昇しています。

2001年6月時点で株価は3900円ほどでしたが、
2014年8月現在は、6600円にまで上がり、
時価総額も1兆3千億円を超えています。

このような成長を遂げたユニ・チャームですが、高原豪久さんが
39歳で社長に就任した時には、社内からも社外からも
「こいつが社長で本当に大丈夫か?」という厳しい反応が
あったそうです。

高原さんは、いわゆる2代目社長。

父親は1961年の創業以来、1人で会社を牽引してきた、
カリスマ経営者の高原慶一朗さん。

高原豪久さんは、若くしてユニ・チャームの経営を
父親から任されましたから、社内外で不安の声が上がったのは、
無理もありません。

高原さんが目指したのは、「カリスマ経営」から脱し、
理想とする「共振の経営」への転換でした。

共振とは、kotobank(ソースは世界大百科事典)によると、
次のように説明されています。

  「振子などの振動する物体に外から周期的な力を加えるとき、
  その振動数が物体の固有振動数(固有振動)に近いほど
  外力のする仕事が有効に吸収されて物体の振動が激しくなる現象。
  共鳴ということもある。」

この一般的な共振の意味と、高原さんの言う共振とは、
少しニュアンスが違うかもしれません。

共振の経営とは、外からの力を加えるのでなく、
社内の1人ひとりが汗をかいて革新の震源となり、
個々の振動がより大きく会社全体で共鳴し、変化しあう経営。

もともとは、共振というより、日々の工夫や知恵が
現場と経営のあいだを行ったり来たりする「振り子経営」が
出発点だったようです。

本書は、ユニ・チャーム共振の経営の14年間の記録です。

  第1章 現場力でアジアを攻める
  第2章 顧客は世界に広がる ― 海外展開の進め方
  第3章 市場をつくる ― 常に新しいことを提案する
  第4章 自立的な人と組織をつくる
  第5章 仕事についての考え方
  巻末付録 「ユニ・チャーム語録」より

高原さんの経営スタイルは、共振の経営と名前はついていても、
奇をてらうような特殊なものではありません。

現場を大事にするといった、経営の基本を徹底して行っています。

ですから、本書は経営手法を知るための本ではなく、
本物の経営の凄みを知る本と言ってよいでしょう。

本書は2012年7月から高原さんが日経新聞電子版に連載する
経営者ブログ」をもとに、加筆・再構成しまとめたものです。

このブログは2014年8月現在も連載中ですから、
続編が出ることも期待できます。

この本から何を活かすか?

  「二兎追わぬものは一兎をも得ず」

高原さんの考え方で面白かったのは、
二者択一の集中戦略から脱する「二兎を追う複合戦略」。

「二兎追うものは一兎をも得ず」ではありません。

限りある資源を集中投下しなければ、一兎も得られないリスクも
ありますが、そのリスクを承知の上で、二兎を追います。

さまざまな状況が同時に起こる今日では、一兎を追うだけでは、
チャンスの半分も手にすることができず、むしろ何も得られない
可能性が高いからです。

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| 経営・戦略 | 06:42 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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