活かす読書

読んだ本を、どう活かすか? セミリタイヤしたikadokuが、週に5冊、ビジネス書・自己啓発本・投資本・ベストセラーなどの本を紹介します。


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思考のチカラをつくる本

思考のチカラをつくる本: 判断力・先見力・知的生産力の高め方から、思考の整理、アイデアのつくり方まで (単行本)思考のチカラをつくる本: 判断力・先見力・知的生産力の高め方から、思考の整理、アイデアのつくり方まで (単行本)
(2014/10/10)
白取 春彦

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満足度★★★
付箋数:22

ソクラテスさんの例で説明されることが多い「演繹法」。

しかし、演繹法によって推論する場合、
注意しなければならない点が2つあると、
本書の著者・白取春彦さんは指摘します。

まず、1つ目の例。

  大前提 : すべての市民は税金を支払っている
  小前提 : ソクラテスの赤ん坊は市民である
  結論 : よって、ソクラテスの赤ん坊は税金を支払っている

論理は正しくつながっていますが、
この結論が誤りであるのは明らかです。

一体、何が間違っているのでしょうか?

この例では、「大前提」が間違っています。

つまり、演繹法は大前提が誤っていれば、結論も誤ってしまうのです。

では、2つ目の例です。

  大前提 : すべての人間は呼吸している
  小前提 : ソクラテスは呼吸している
  結論 : よって、ソクラテスは人間である

こちらは、先ほどの例より間違っているのが気づきにくい
誤った演繹法の例です。

結論が正しいので、誤った演繹法だとわかりにくのです。

しかも、大前提も小前提も正しく、全体としても
いかにも正しそうに見えます。

確かに、すべての人間は呼吸していますが、
人間だけが呼吸しているわけではありません。

猫も犬もイルカも呼吸しています。

しかし、猫も犬もイルカも人間だとは断定できません。

こちらは、大概念・中概念・小概念の3つが入れ子構造に
なっていない誤りです。

概念をボウルで表すと、正しい演繹法では、
大きなボウルのなかに中くらいのボウルが入り、
更にその中くらいのボウルのなかに、小さなボウルが入ります。

しかし、この例では、大きなボウルのなかに、
中くらいのボウルと小さなボウルが並んで入っていて、
完全な入れ子構造にはなっていないのです。

ここでは、大概念は「呼吸している」、中概念は「人間である」、
小概念は「ソクラテス」です。

中概念と小概念の関係性が、前提で示されていないのです。

もともと、演繹法は、前提と同じことしか言えません。

  大前提 : すべての人間は必ず死ぬ
  小前提 : ソクラテスは人間である
  結論 : よって、ソクラテスは必ず死ぬ

大前提の時点で、既にソクラテスが必ず死ぬことが、
言外に述べられているのです。

それでは、なぜ、前提と同じことしか結論で言えない演繹法が
必要なのでしょうか?

なぜなら、演繹法を使ってしか、正しい前提から、
正しい結論を導き出せないからです。

そして、前提と同じことが結論であっても、
それが未知のものであるかもしれないからです。

つまり、演繹法は未知のものを発見する思考法として、
必要なのです。

ここでは本書の演繹法の説明を紹介しましたが、
これは本書の思考のチカラをつくる技術の一例です。

本書では、生きるチカラにつながる様々な思考法が
紹介されています。

この本から何を活かすか?

  「考えるためには、あらかじめ練習が必要だ。
  その練習とは何か。本を読むことだ。
  読書を、一種受け身の作業だと思わないでほしい。
  読むことは同時に、考えることでもあるのだ。」

つまり、「本を読むとアタマがよくなる」のは
本当だということなんですね。

Miss a meal if you have to, but don't miss a book.

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| 問題解決・ロジカルシンキング・思考法 | 06:29 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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コンサル一年目が学ぶこと

コンサル一年目が学ぶことコンサル一年目が学ぶこと
(2014/07/30)
大石 哲之

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kindle版 コンサル一年目が学ぶこと

満足度★★★
付箋数:22

本書はコンサルタント1年目で学ぶすべてのことを
網羅した本ではありません。

大石哲之さんは自身を含め、数多くの外資系コンサルティング会社
出身者に取材を行いました。

年齢は、35~40歳前後の方で、今では外資系ファームの
パートナーになっている方や、ベンチャー創業に携わり会社を
上場させた方、上場企業のマネジメントをされている方など、
取材した時点での立場は様々です。

新人コンサルの時代から数えると、15年ほど経ち、
一番脂が乗って働いている世代に聞いたことになりますね。

その方たちに、ぶつけたのは次の質問です。

  「新人コンサル時代に学んだことのなかで、
  15年たっても役に立っている普遍的なスキルは何か?」

ここが、本書がコンサル1年目で学ぶこと、
すべてを掲載していない理由です。

新人コンサルタントとして学んだ15年前を振り返り、
職種や業界が変わっても、また、リーダーや経営者の
立場になっても通用することを挙げてもらい、
30個の重要スキルにまとめたのが本書です。

現在ではコンサルタントのスキルをまとめた本が、
数多く出版されていますから、本書が挙げた重要スキルも、
どこかで聞いたことがあるものが多いかもしれません。

しかし、それをどの程度自分のものとして身につけられるかが、
15年経って大きな差になってくるのです。

大石さん自身の経験で言うと、「ロジックツリー」は学生時代に
興味を持ち、齋藤嘉則さんの名著『問題解決プロフェッショナル』を
繰り返し読んで学んだそうです。

その甲斐あって、大石さんは見事コンサルティング会社に
入社することができました。

実際にコンサル会社に入ってみると、最初に受けた研修は、
問題解決プロフェッショナル』とほぼ同じ内容。

そして、コンサルティングの現場に入り、プロジェクトを
こなすようになっても、『問題解決プロフェッショナル』以上の
方法論は使わなかったそうです。

  「つまり、結局のところ、コンサルタントの問題解決に、
  何かすごい裏ワザテクニックはありません。とても基礎的な
  方法論を応用しているにすぎないということです。」

本書の方法論は、コンサルティング会社に入らなくても
学ぶことができ、徹底して身に付けることで、
どんなポジションで働くようになっても使えるスキルなのです。

  第1章 コンサル流話す技術
  第2章 コンサル流思考術
  第3章 コンサル流デスクワーク術
  第4章 プロフェッショナル・ビジネスマインド

本書はコンサルスキルを解説する本ですが、決して、
コンサルタントを目指す人だけに書かれた本ではありません。

紹介されているのは、一般のビジネスパーソンでも
社会人1年目から身につけるべき重要スキルです。

コンサル出身者が、違う業界に移っても活躍できるのは、
本書のスキルを身につけているから。

それは業界や職種を問わず使える普遍的なスキルであることを
証明しています。

この本から何を活かすか?

  「 “はじめに仮説ありき” ―これは、コンサルタントの
  思考法のなかでも、もっとも重要な特徴のひとつでしょう。
  たとえ1年目であっても、 “仮説思考” でものを考えることが
  徹底的に求められます。」

リサーチは、あくまで仮説を検証するために行うもの。

「仮説 → 検証 → フィードバック」のサイクルを高速で回し、
もし、検証の段階で仮説を否定するデータが出てきたら、
それをヒントに新しい仮説を立て、更に検証を続けます。

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| 問題解決・ロジカルシンキング・思考法 | 12:15 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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私の「情報分析術」超入門

私の「情報分析術」超入門: 仕事に効く世界の捉え方 (一般書)私の「情報分析術」超入門: 仕事に効く世界の捉え方 (一般書)
(2014/09/25)
佐藤 優

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満足度★★★
付箋数:21

本書は元外務省主任分析官でインテリジェンスの第一人者、
佐藤優さんによる「オシント(OSINT)」についての本。

オシントとは、オープン・ソース・インテリジェンス
(open source intelligence)の略称で、新聞・雑誌・テレビ・
ラジオ・ウェブサイトなど合法的に得られる公開情報を基に、
情報分析を行う手法。

第1部は、どのようにオシントを行うかのノウハウを伝える
「講義編」で、50ページ超の書き下ろしです。

情報の入手自体は、もともと誰でも入手できる公開情報を
使いますから、難しいことはありません。

ポイントとなるのは、玉石混交の情報の洪水の中から、
自分にとって有益な「玉」となる情報を探し出すことです。

では、どうやって「玉」を探しだすかというと、
信頼できる専門家を見つけ、その情報分析の上に乗っかるのが
最良の方法。

佐藤さんは、情報分析力を養うためには、「何でもかんでも
自分で分析できる」とか、「自分で考えればわかる」などと
いった考えは捨てるべきだと言います。

このパートでは、信頼できる専門家の見つけ方、新聞・テレビ・
インターネットなどからの情報収集法、スクラップブックや
手書きノートを使った情報整理術、そして教養の身につけ方などが
解説されています。

最近のニュースから集めた情報を使って、自爆テロリストが
「エボラ出血熱」にあえて感染した場合のシミュレーションは、
なかなか興味深いものがありました。

この第1部と比較して、第2部はガラッとイメージが変わります。

なぜなら、第2部は佐藤さんが「週刊アサヒ芸能」に連載する
軍事コラム「ニッポン有事!」をまとめたものだから。

2013年2月25日~2014年6月18日の期間に連載したコラムが
テーマ別に並べ替えられ、解説が加わり掲載されています。

本書の中で第2部は、オシントの「実践編」と位置づけられ、
ロシア、日本、外務省、アジア・中東、アメリカの
5つのテーマに分けて掲載されています。

ただし、このパートは、いわゆるアサ芸の記事ですから、
佐藤さんは、あえて強烈で少し下品な言い回しを使っています。

  「この連載コラムを書くときに私は具体的なメッセージを
  政治家や官僚に伝えることを意図している場合が多い。
   “貴様!” と呼びかけ、 “陰嚢のシワを伸ばしてよく聞け” など
  常識人が聞いたら眉をひそめるような言葉をあえて用いている。」

これは名指しで、喧嘩を売っているようなものですが、
アサ芸の記事だから許されているところもあるのでしょう。

冷静な分析というよりは、感情を表に出して書いている
ようにも見えますが、その裏には緻密な計算が
あるということなのでしょうか。

また、本書には佐藤さんらしからぬ、次のような記述がありました。

  「筆者の欠点は気が弱いことだ。また、 “鬼の特捜”
  (東京地方検察庁特別捜査部)に逮捕された経験から、
  国家権力と対峙することは極力避けるようにしている。
  国家権力だけでなく、民間の組織や個人とも、極力、諍いを
  起こさないように心がけている(ただし、悪徳外務官僚を除く)。」

私は、佐藤さんは「気が弱い」とは真逆のイメージがあり、
悪徳外務官僚以外であっても、痛烈に批判している
印象だったので、このように書かれているのは意外でした。

この本から何を活かすか?

  「現代の日本を読む場合、筆者が最も意識しているのは、
  公明党と創価学会の動きである。むしろ、それだけを見ておけばいい。」

佐藤さんは、このような考えを持っているので、
よむべき新聞として、全国紙に加えて「聖教新聞」を挙げています。

特に無料版の「SEIKYO online」が充実しているので、
有益な情報が簡単に得られるようです。

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| ノウハウ本 | 06:43 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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戦略思考ワークブック【ビジネス篇】

戦略思考ワークブック【ビジネス篇】 (ちくま新書)戦略思考ワークブック【ビジネス篇】 (ちくま新書)
(2014/10/06)
三谷宏治

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満足度★★★★
付箋数:24

ロジカル・シンキング(論理的思考法)を学ぶ方が増えています。

ビジネス書だけを見ても、以前とは比較にならないくらい、
多くのロジカル・シンキング本が出版されています。

しかし、ビジネスの現場を少し見渡しただけでも、
相変わらず不条理で感情的な意思決定が溢れ、
一向に論理的になる気配がありません。

なぜ、学ぶ機会が増えた論理的思考が活かせないのでしょうか?

本書の著者、三谷宏治さんは論理的思考が、
日本で定着しない理由を2つ挙げています。

1つ目は、ロジカル・シンキングがもともと経営コンサルタント
向けで、素人が学ぶには難しいこと。

それは職業軍人向けのコンテンツを学ぶようなもので、
一般のビジネスパーソンにとってはハードルが高いのです。

2つ目は、使えるようになるまでの練習が不足していること。

教科書を読んで内容を理解しただけでは、使えるようになりません。

しかし、現実には実務に即した論理的思考を鍛える問題集は
ほとんどなく、あってもプロ向けの内容で、素人には難しすぎる。

この2つの問題点があるため、いつまでたっても論理的思考が
身につかないのです。

そこでこれらの問題点を解決するために書かれたのが本書です。

まずは、論理思考の1つとして、誰もが使えるシンプルな
「重要思考」を学びます。

これは「意思決定体(DMU)」、「重み」、「差」の
3つの視点から考える論理思考です。

最初に、誰が対象なのか、「DMU」を絞り込みます。

次に、DMUにとって、何が大事なのかの「重み」を明らかにします。

そして、その重みが他と比べてどれくらい「差」があって
優れているかを明確にします。

重要思考でやるのは、たったこれだけ。

また、もう1つの練習不足を解消するために、ビジネスの現場に
即した20問のケーススタディを用意しました。

「営業・販売」、「サービス」、「マーケティング」、
「事業戦略・ビジネスモデル」、「事務作業」の
5つのビジネスシーン別に練習問題が掲載されています。

これらの中で、私の目を引いたのは一般的には
ケーススタディになりにくい「事務作業」を扱っているところ。

派手さはありませんが、どこの会社でもある普遍的なことなので、
重要思考で考えるのは大事です。

事務作業は、エントロピー増大則のように、放っておけば、
乱雑さが増し、知らず知らずのうちに仕事量が増えてしまいます。

事務作業の見直しで、やってしまいがちな誤りが、
いきなり作業の効率化を考えること。

これだと、本来はやらずに済む不必要な仕事でさえ、
効率化してしまう可能性があります。

最初にヤルべきことは、作業を「止める」、「任せる」などして、
やらなければならない業務だけに絞ること。

その上で、残った業務に対して、作業効率を上げるための
施策を打ちます。

また、事務作業の効率を落とす一番の原因は、
作業が遅いことではなく、雑でやり直しになったり、
締め切りギリギリになってから不備が発覚したりすることです。

ですから、実は「早めにやる」だけでリスクを下げ、
多くの問題を解決することができるのです。

この本から何を活かすか?

旭山動物園の事例は多くのビジネス書で成功例として、
採り上げられていますが、「失敗点」を指摘している本は
あまり多くありません。

三谷さんは、旭山動物園の事業戦略上の失敗は「価格」
にあると言っています。

実はあれだけ来場者があっても、旭山動物園の経営は
楽ではありません。

それは、客単価が低すぎるからです。

しかも、旭山動物園のDMUである観光客にとって、
すでに数万円の交通費をかけて旭川まで来ているので、
入園料の安さはそれほど大事なことではないのです。

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| 問題解決・ロジカルシンキング・思考法 | 06:42 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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ゼロ・トゥ・ワン

ゼロ・トゥ・ワン―君はゼロから何を生み出せるかゼロ・トゥ・ワン―君はゼロから何を生み出せるか
(2014/09/25)
ピーター・ティール、ブレイク・マスターズ 他

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kindle版 ゼロ・トゥ・ワン 君はゼロから何を生み出せるか

満足度★★★
付箋数:23

  「僕が作った最初のチームはシリコンバレーで
   “ペイパル・マフィア” として知られるようになった。
  メンバーの多くがテクノロジー企業の立ち上げに参画したり
  投資したりしたからだ。」

本書の著者、ピーター・ティールさんらが立ち上げた
インターネットを利用した決済サービス「ペイパル」。

ペイパルは2002年に15億ドルでイーベイに売却された際に、
創業メンバーは外部に流出し、それぞれ新事業を立ち上げました。

イーロン・マスクさんは、スペースXを立ち上げ、
テスラ・モーターズの共同創業者となりました。

リード・ホフマンさんは、リンクトインを共同で創業。

スティーブ・チェンさん、チャド・ハーリーさん、
ジョード・カリムさんらは一緒にユーチューブを立ち上げました。

ジェレミー・ストップルマンさんとラッセル・シモンズさんは、
イェルプを創業し、デビッド・サックスさんはヤマーを
立ち上げました。

そして本書の著者、ティールさんはパランティアを創業しました。

この7つの企業はいずれも10億ドル以上の価値を持ち、
シリコンバレーに絶大な影響力を持つ彼らは俗に
「ペイパル・マフィア」と呼ばれています。

本書は、ペイパル・マフィアの中心人物、ティールさんによる
未来をつくる起業について書かれた本です。

新しい何かを創造する企業を、いかにして立ち上げるか。

  「未来を考える時、僕らは未来が今より進歩していることを願う。
  その進歩は次の二つの形のどちらかになる。
  ひとつは水平的進歩、または拡張的進歩と言ってもいい。
  それは、成功例をコピーすること、つまり1からnへと向かうことだ。
  水平的進歩は想像しやすい。すでに前例を見ているからだ。
  もうひとつの垂直的進歩、または集中的進歩とは、
  新しい何かを行うこと、つまりゼロから1を生み出すことだ。
  それまで誰もやったことのない何かが求められている
  垂直的進歩は、想像するのが難しい。」

この垂直的進歩を別の言葉で表すと「テクノロジー」になります。

グローバリゼーションとテクノロジーは異なる進歩の形で、
両方が同時に起こることも、片方だけ進むことも、
どちらも起きないこともあるようです。

本書は、ティールさんが2012年にスタンフォード大学で行った
起業についての講義がもとになっています。

具体的な起業を方法の解説ではなく、世界を変える企業を
立ち上げるための発想法を伝える本といったところでしょうか。

かなり起業家精神に訴える、刺激的な内容です。

ベンチャーで成功する企業は、そこそこの分布を示すのではなく、
極端な偏りを示す「べき乗則」によって支配されています。

それは、競争によって生まれるのではなく、
独占によって圧倒的な力を持つようになる。

ティールさんが、ペイパルの前身のサービスを1999年に
立ち上げると、当時ライバル企業にいたイーロン・マスクさんが
同様のサービスを提供して猛追してきました。

しかし、2人は競争ではなく、合併を選択。

この合併により、ペイパルはネットバブル崩壊も乗り切り、
独占的な企業として成長したのです。

この本から何を活かすか?

起業を成功させる1つの秘訣は、「隠れた真実」を探すこと。

隠れた真実は、自然科学においてもビジネスにおいても
実はまだまだ存在しますが、それは飽くなき探究心を持って
探し続ける者の前にしか姿を表さないと、ティールさんは言います。

ほとんどの人は、教えられた範囲でしか探そうとしませんが、
真実を見つけられる人は、他の誰もが見ていない場所を探します。

一般には軽んじられていたり、見向きもされない場所にこそ、
隠れた真実がある可能性が高いようです。

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| 経営・戦略 | 06:43 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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